企业战略转型与系统变革彭剑峰

企业战略转型与系统变革和君创业研究咨询公司总裁中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋

中国企业面临的战略性转型挑战

——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功

产品成功企业成功正确的产业决策与企业定位持续的产品与服务开发系统核心专长与技能的形成持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）企业家个人的成功企业成功企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观为基础的领导开放权利结构，完善智慧结构职业经理阶层的形成理性权威的确立单一机会（资源）的成功企业成功

资源的整合策略联盟与合作、产业整合与价值链共享学会经营资源经营人才、经营客户、经营资本学会利用资本的杠杆进行产业整合不按规则的成功企业的成功

付出规则成本——守法就是投资系统创新企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己建立货币资本与人力资本之间的规则中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中国企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰2、外部环境的挑战——中国企业面临三大战略性挑战：A、（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）企业战略转型与系统变革模型核心是企业与企业家的转型企业家文化与人力资源系统企业战略财务与资本系统产品与市场系统治理结构与组织系统以价值观为基础的领导以事实为基础的管理一治理结构构与组织运运行系统（（一）公公司治理理理论新古典经济济学下的公公司治理理理论：古典典管家理论论（ClassicalStewardshipTheory）假设企业是是理性的经经济人，所所有者与经经营者之间间指一种无无私的信托托关系，经经营者会以以股东利益益最大化为为目标信息完全假假设信息经济学学下的公司司治理理论论：委托－－代理理论论（Principal-AgencyTheory）突破了信息息完全和经经营者无私私性的假设设，提出人人的有限理理性及信息息的不对称称公司治理的的核心是所所有者与经经营者之间间的制衡经理人革命命，防止内内部人控制制组织行为和和组织理论论下的公司司治理理论论：现代管家理理论（ModrnStewardshipTheory）经营者有对对自身的尊尊严、信仰仰的追求，，具有自律律的意识（（Selfregulation））,经营者者与其他相相关利益主主体的利益益是一致的的。现代公司治治理理论：：相关利益者者理论（StakeholdersTheory）强调相关利利益者在公公司治理中中的作用，，如员工持持股计划、、雇员进入入董事会和和监事会，，董事会结结构的重构构公司治理的的三种典型型模式模式项目家族监控型的治理模式（韩国）内部监控型的治理模式（日本）外部监控型的治理模式（美国）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控主要问题咨询成果产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流程中国企业治治理结构主主要问题与与咨询需求求组织运行面面临的问题题主要问题咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新1、基于战战略的企业业产品研发发体系（关键是企业业核心技术术的形成与与新产品研研发与推向向市场的速速度）企业产品与与研发战略略的组织保保证（产品品与技术委委员会）研发费用的的投入及研研发部门的的地位与价价值排序；；研产销的一一体化运作作产品经理制制客户经理制制企业的知识识管理系统统研发团队的的组建与管管理（二）产品品与市场运运行系统2、产品组组合与业务务组合与新新战略衔接接产品生产线线的整合产品制造模模式（OEM，柔性性制造）供应商的整整合物流系统的的整合现场管理案例：海尔尔、联想、、TCL和君创业生生产力中心心的积累3、市场的的依据———客户资源源管理系统统客户对象的的变化———新客户的的开拓，原有客户关关系的维持持、深化及及需求的拓拓展；市场调研与与客户分析析（盖洛普普市场调研研与和君创创业的扫街街技术）客户资源管管理系统与与流程建设设4、营销体体系的三个个基本转化化深化关系（由与顾客客的简单交交易关系转转向维持深深化、发展展关系。））做市场（由粗放式式扩张市场场到精心培培育与发展展市场。））职业化（营销队伍伍由业余选选手到职业业选手，由由单枪匹马马的猎手到到团队。））深化关系的的两个基本本点：为顾客创造造价值与顾客有效效沟通与接接触在分销的终终端创造接接触机会，，密切接触触顾客。在深化与客客户的关系系中，不断断强化营销销人员的市市场感觉与与认识能力力。整合沟通、、传播的内内容和形式式，力求在在与顾客有有限的接触触时间内，，取得最好好的沟通效效果。（顾顾问式与知知识型营销销）做业务（短短期行为））与做市场场（未来的的长期行为为）将市场的开开拓作为渐渐进的逻辑辑过程，注注重市场的的综合竞争争优势市场运作由由广种薄收收的粗放运运作，转向向以提高““单产”为为目标的精精耕细作由猎手转向向种田的行行家里手整修渠道，，疏通管道道，提高流流速与流量量，预防洪洪水冲堤。。（渠道结结盟与市场场秩序的维维护与管理理）5、营销模模式与营销销组织体制制转变营销模式——终端端网络建设设（高空、、地面、复复合）组织体制——独立立、内部模模拟、平台台共享营销系统的的利益机制制营销队伍建建设营销的核心心策略与工工具（深度度分销）整体营销（（企业内部部价值链与与外部价值值链的整合合）自建营销网网络的整合合和突围制造商自建建营销网络络的优势贴近终端，，能够控制制终端、影影响终端市场反应速速度快造就培养企企业经营人人才保证货款回回收，加强强资金管理理缩短新产品品面世时间间制造商自建建营销网络络的弊端营销网络缺缺乏系统效效率，管理理成本居高高不下诱发内部腐腐败网络退出成成本高缺乏有效机机制维持市市场激情，，市场凝聚聚力和战斗斗力下降成功案例TCL营销销网络运行行方式研究究——长虹营营销模式的的终结，TCL以速速度抗击规规模策略粤美的营销销体系创新新研究——整体营营销与营销销网络的第第三条道路路乐百氏营销销公司竞争争战略与营营销组织研研究——乐百氏氏深度分销销操作纲要要深圳天音合合广营销战战略与策略略研究——ARS战略实施施方案与操操作指南成功案例山东六和集集团服务营营销体系研研究——企业+农户户的双赢一一体化营销销网络建设设（万户养殖殖致富示范范工程）四通信息技技术有限公公司营销策策略研究——比客户户更了解客客户的营销销模式正虹、白沙沙、欧普的的深度分销销创新6、原有营营销人员的的核心专长长与技能和和新战略的的核心专长长与技能要要求的差距距（顾问式式营销、知知识营销））联想原有的的“贸工技技模式”不不熟悉网络络数字产品品，如何实实现转型？？营销队伍的知知识结构调整整与能力提升升工程师+销售售员7、企业的服服务营销系统统的建立及价价值增殖服务务的提供。案例：武汉邮邮科院营销体体系设计（三）文化与与基于战略的的人力资源系系统——经营人才才，学会与人人才共舞1、重新思考考企业的使命命与追求，重重建企业的核核心价值体系系。使命、愿景与与核心价值观观使命——企业存存在的理由由和价值，，即回答企企业是什么么。愿景——企业渴渴求的未来来状态，即即回答企业业将成为什什么样的企企业。核心价值观观——确定处处理与股东东、客户、、社会、员员工关系的的基本准则则与是非标标准。在使命、愿愿景基础上上明确战略略定位、核核心业务与与核心竞争争力。以事实为基基础的管理理、以价值值观为基础础的领导案例：《华为基本本法》、《华侨城宪宪章》、《迈普之道道》、《新奥企业业纲领》、《白沙文化化法典》中国企业人人力资源管管理的典型型问题冗员与人才才短缺（竞竞争淘汰，，人才退出出机制,工工作轮换））新老创业者者的矛盾／／空降部部队与地面面部队的矛矛盾（重建建企业的价价值评级、、价值分配配体系）超前理念与与人力资源源推进系统统滞后的矛矛盾理性与人性性的矛盾／／创业型企企业家与职职业经理人人的矛盾（（货币资本本与人力资资本的矛盾盾）绩效考核体体系的困惑惑富有竞争力力的薪酬体体系(水平平与结构的的困惑)职业通道狭狭窄(人才才价值本位位与官本位位的矛盾)知识型员工工的管理经营者的激激励与约束束（不能、、不为、不不法、不续续）职业忠诚与与企业忠诚诚人力资源开开发的困惑惑(学习专专业户\沟沟通专业户户\培训专专业户\会会议专业户户)2/8矛盾盾,党企矛矛盾经理人员的的激励与MBO杠杆杆收购四大机制竞争淘汰机机制、激励励机制、牵牵引机制、、约束机制制六大系统基于战略的的人力资源源规划系统统、基于素素质模型的的潜能评价价系统、基基于任职资资格的职业业化行为评评价系统、、基于KPI指标的的考核系统统、基于业业绩与能力力的薪酬分分配系统、、基于职业业生涯的培培训开发系系统四大支柱机制、制度度、流程、、技术一个核心价值评价与与价值分配配（考核与与薪酬）最高境境界文化管管理基于战战略的的企业业人力力资源源运行行系统统基于战战略的的企业业人力力资源源开发发与管管理系系统统模型型价值评评价与与价值值分配配（考核核与薪薪酬））使命追追求经营战战略个人需需求与与自我我实现现企业对对员工工的要要求人力资资源开开发与与管理理体系系文化与与价值值观人力资资源管理技技术人力资资源管理制制度人力资资源管理机机制人力资资源管理流流程要点1：人力资资源开开发与与管理理系统统四大大支柱柱制度：：科学化化、系系统化化的制制度设设计，，建立立理性性权威威机制：：引入机机制，，使人人力资资源始始终处处于激激活状状态，，核心心是竞竞争淘淘汰机机制、、激励励机制制、评评价约约束机机制流程：：视员工工为客客户，，以客客户为为导向向建立立人力力资源源的业业务流流程体体系，，打通通人力力资源源业务务流程程与企企业其其他核核心流流程的的关系系技术：：研究、、引进进、创创新人人力资资源的的管理理技术术，运运用人人力资资源技技术，，提高高人力力资源源开发发与管管理的的效率率要点2：人力资资源管管理的的四大大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力力推动力力人力资资源管管理的的四大大机制制一、竞竞争与与淘汰汰机制制企业不不仅要要有正正向的的牵引引机制制和激激励机机制，，不断断推动动员工工提升升自己己的能能力和和业绩绩，而而且还还必须须有反反向的的竞争争淘汰汰机制制，将将不适适合组组织成成长和和发展展需要要的员员工释释放于于组织织之外外，同同时将将外部部市场场的压压力传传递到到组织织之中中，从从而实实现对对企业业人力力资源源的激激活，，防止止人力力资本本的沉沉淀或或者缩缩水。。企业业的竞竞争与与淘汰汰机制制在制制度上上主要要体现现为竞竞聘上上岗与与末位位淘汰汰制度度。（1）竞聘聘上岗岗（2）末位位淘汰汰：人力资资源管管理的的四大大机制制二、激激励机机制：：根据现现代组组织行行为学学理论论，激激励的的本质质是员员工去去做某某件事事的意意愿，，这种种意愿愿是以以满足足员工工的个个人需需要为为条件件。因因此激激励的的核心心在于于对员员工的的内在在需求求把握握与满满足。。而需需求意意味着着使特特定的的结构构具有有吸引引力的的一种种生理理或者者心理理上的的缺乏乏。激励机机制主主要依依靠以以下人人力资资源管管理模模块来来实现现：薪酬体体系设设计、、职职业生生涯管管理与与升迁迁异动动制度度、分分权与与授权权机制制。人力资资源管管理的的四大大机制制三、牵牵引机机制:是指通通过明明确组组织对对员工工的期期望和和要求求，使使员工工能够够正确确地选选择自自身的的行为为，最最终组组织能能够将将员工工的努努力和和贡献献纳入入到帮帮助企企业完完成其其目标标，提提升其其核心心能力力的轨轨道中中来。。牵引引机制制的关关键在在于向向员工工清晰晰的表表达组组织和和工作作对员员工的的行为为和绩绩效期期望。。因此此，牵牵引机机制主主要依依靠以以下人人力资资源管管理模模块来来实现现：职位说说明书书、KPI指标体体系、企业的的文化化与价价值观观体系系、培训开开发体体系。人力资资源管管理的的四大大机制制四、约约束机机制所谓约约束机机制，，其本本质是是对员员工的的行为为进行行限定定，使使其符符合企企业的的发展展要求求的一一种行行为控控制，，它使使得员员工的的行为为始终终在预预定的的轨道道上运运行。。约束束机制制的核核心是是企业业以KPI指标为为核心心的绩绩效考考核体体系和和以任任职资资格体体系为为核心心的职职业化化行为为评价价体系系。（1））以KPI指标标体系系为核核心的的绩效效管理理体系系（2））以任任职资资格体体系为为核心心的职职业化化行为为评价价体系系要点3：人力资资源开开发与与管理理系统统的核核心——价价值评评价、、价值值分配配（考考核与与薪酬酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人人力资资源价价值链链图要点4：人力资资源管管理的的最高高境界界是文文化管管理他律管管理到到自律律管理理（自自我开开发与与管理理）双重契契约：：通过过劳动动合同同建立立企业业与员员工的的劳动动契约约关系系，通通过企企业文文化和和价值值观的的输导导建立立企业业与与员工工的心心理契契约.文化使使企业业与员员工达达成共共识，，从而而协调调企业业对员员工的的需求求与员员工个个人需需求之之间的的矛盾盾，使使个人人与企企业同同步成成长。。经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略略的组织织人力资资源运行行系统模模块企业人力力资源管管理开发发六大运运行系统统模式关关系图培训方法法提供个性性素质标标准能力依据据能力测评评方法调资涨薪薪依据培训依据据（业绩绩与能力力）能力测评评内容提供分配配方式提供业务务素质标标准提供工作作标准业务依据据培训制度培训开发发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价价考核制度考核方法法KPI指标考核标准准考核评价价系统课程设置课程设置标准考试认证证考试认证方法考试依据依据职责责确立职职位标准准职位说明书任职资格格标准任职资格格等级制度度职业化行行为评价价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展展计划薪酬制度薪酬分配配系统薪酬等级级确定依依据招聘（内内外）进入培训调配、晋晋升价值分配配规划计划划人力资源源规划系系统（四）财财务与资资本运作作系统——学会会与资本本共舞1、以控控制观念念为主的的财务风风格与以以追求企企业的市市场价值值之间的的矛盾。。2、由财财务运作作到金融融运作，，运用激激活资本本、市场场注意力力的要素素，企业业家学会会与资本本共舞。。3、运用用资本的的杠杆进进行产业业整合，，实现企企业的外外部成长长（战略略转型与与企业购购并重组组）。（五）战战略转型型中领导导者领导导方式的的转型1、企业业的发展展阶段与与企业家家的持续续超越个人化（组织创创始阶段段）职能化（组织形形成阶段段）功能分层层（组织规规范阶段段）产业决策策（组织扩扩张阶段段）组织创新新（组织再再造阶段段）领导危机机集分权危危机决策危机机官僚危机机组织变革革的阶段段及各阶阶段特征征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征