企业战略实施与控制培训课件(一)

企业战略实施与控制1第一节企业战略实施准备阶段一、战略实施基本问题二、战略实施与组织结构三、导致战略实施失败的常见错误2一、战略实施基本问题1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？（结果目标）3.如何实施？（途径与方法）3二、战略实施与组织结构战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应。41．增大数量战略的结构在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。52．扩大地区战略的结构随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。63．纵向整合战略在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。

74．多种经营战略在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。8三、导致战略实施失败的常见错误

1．对竞争环境判断失误

2．不合时宜的假设前提

3．被日渐侵蚀的竞争优势4．盲目扩张自损价值5．受制于组织结构6．失控7．领导失效

91．对竞争争环境判断断失误要避免对竞竞争环境的的误判，首首先，需要要培育一种种对环境变变化敏感的企业业文化。正如葛洛洛夫所言，，这是一个个“只有偏偏执狂者才才能生存””的年代。。在分析竞竞争环境时时，必须正正确定义自自己的竞争争空间，不不能只局限限于现有竞竞争者，必必须考虑潜潜在的和新新生的竞争争者。另外外，必须构构建一个行行之有效的的竞争信息系系统，保证相关关信息在组组织内部畅畅通，并使使其能得到到妥善的处处置应用，，能为经营营战略的正正确制定提提供可靠有有效的信息息平台。102．不合时时宜的假设设前提有些公司将将自己的战战略建立在在一套错误误的前提条条件之上，，或者没有有随着环境境条件的变变化而对战战略决策的的前提假设设进行更新新。人们将将这类现象象比做是好药看错病病。可以按照照对于公司司经营重要要性的差异异，将不同同的前提假假设分门别别类加以区区分对待。。最后不要要忘记对于于各种前提提假设，随随着时间的的推移和环环境的演变变，一定要要重新界定定以确保它它们的有效效性。113．被日渐渐侵蚀的竞竞争优势公司一时的的强势不可可能转化为为可持续的的竞争优势势，在激烈烈市场竞争争中终究落落人下风。。公司主管管必须树立立一种全局局和动态的的意识，把把公司活动动建立在流流程的基础础上，注意意力集中在在公司的价价值链上。。应该设法法整合公司司的各处增增值活动，，注重竞争争环境的动动态进程，，以创新方方式为公司司增添独特特价值。只只有这样，，才能使公公司在市场场上立于不不败之地。。124．盲目扩扩张自损价价值公司往往不不顾自身条条件而一味味求多元化化，盲目进进入一些自自己陌生的的业务领域域，结果往往往遭遇到到失败，反反而削减了了公司的价价值基础。。要使多元元化经营有有所建树，，必须时刻刻紧扣公司司的核心竞竞争能力。。如果从公公司价值链链的角度出出发，新的的业务能否否成为整个个公司现有有价值链的的自然延伸伸或有效补补充，应该该成为多元元化经营决决策时的重重要标准。。135．受制于于组织结构构在公司战略略的实施过过程中，需需要对传统统的组织结结构进行彻彻底变革，，营造新颖颖的无边界界的组织形形态。首先先要界定战略环境，找出战略略涉及的关关键对象以以及他们的的相互关系系；然后设设计相对应应的组织结结构；再就就是在同一一组织内和和不同组织织间实现协协调和整合合。只有通通过树立明明确的目标标，有效地地沟通，并并利用跨职职能部门的的组织机构构，才能突突破樊篱，，使组织的的各个部门门协调运转转。146．失控公司失控通通常有两个个起因：一是公司盲盲目追求某某些武断而而固执的目目标；二是公司战战略控制体体系失衡，，无法在公公司文化、、激励系统统和行为规规范三者之之间形成均均衡。要使使战略实施施处于受控控状态，必必须使用““双环路””的监控体体系，对目目标本身也也要进行实实时评估。。157．领导失失效在公司战略略的实施过过程中，强强有力的领领导对最后后的成功起起着关键性性的作用。。但经常可可以发现不不少公司的的高级主管管要么刚愎愎自用、要要么优柔寡寡断，对一一些基本原原则置之不不理，无法法提供在公公司实现战战略规划时时需要的强强有力的领领导才干。。如此公司司常常陷于于被动，公公司的战略略规划也往往往成为一一句空话。。16第二节企企业战略略实施执行行阶段一、创造良好战战略实施环环境二、建立内部战战略支持系系统三、发挥战略实实施领导作作用17一、创造造良好战略略实施环境境1.调动员工战战略实施积积极性多用正向激激励,慎用用负向激励励,激励重重在行动2.形成支支持战略实实施企业文文化结果导向：：贡献在外外部（目标标）以人为本：：领导是关关键（中心心）一次做对：：习惯成自自然（态度度）灵活创新：：权变为灵灵魂（方法法）3.树立结结果导向与与追求卓越越精神给高业绩以以充分回报报，目标管管理利弊：：目标明确，，采取结果果导向，允允许过程多多样化结果难衡量量或一衡量量出来会有有破坏性，，因果关系系确定，可可建立保证证体系18二、建立立内部战略略支持系统统1.明确企业政政策与程序序：政策的无为为而无不为为2.搜集重要战战略信息防止正式渠渠道报喜不不报忧的过过滤作用，，走动管理理法搜集非非正式信息息3.建立战略信信息报告系系统统计信息有有数字性感感觉，报告告会有问题题实质性感感觉，会谈谈有直观感感觉19三、发挥挥战略实施施领导作用用1.营造支持战战略实施组组织氛围2.保持组织反反应性与创创新性3.处理好组织织内部政治治关系不要用推行行新战略来来诋毁原有有战略4.适时进行战战略调整即时响应要要果断，时时间允许时时要集思广广益20四、战略实实施的相关关因素———麦肯锡7——S模型二十世纪七七、八十年年代，美国国人饱受了了经济不景景气、失业业的苦恼，，同时听够够了有关日日本企业成成功经营的的艺术等各各种说法，，也在努力力寻找着适适合于本国国企业发展展振兴的法法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．．Waterman，这两位位斯坦福大大学的管理理硕士、长长期服务于于美国著名名的麦肯锡锡管理顾问问公司的学学者，访问问了美国历历史悠久、、最优秀的的62家大大公司。21接着又以获获利能力和和成长的速速度为准则则，挑出了了43家杰杰出的模范范公司，其其中包括IBM、德德州仪器、、惠普、麦麦当劳、柯柯达、杜邦邦等各行业业中的翘楚楚。他们对对这些企业业进行了深深入调查、、并与商学学院的教授授进行讨论论，以麦肯肯锡顾问公公司研究中中心设计的的企业组织织七要素（（简称7———S模型型）为研究究的框架，，总结了这这些成功企企业的一些些共同特点点，写出了了《追求卓卓越——美美国企业成成功的秘诀诀》一书，，使众多的的美国企业业重新找回回了失落的的信心。227——S模模型指出了了企业在发发展过程中中必须全面面地考虑各各方面的情情况，包括括结构、制制度、风格格、员工、、技能、战战略、共同同的价值观观。也就是是说，企业业仅具有明明确的战略略和深思熟熟虑的行动动计划是远远远不够的的，因为企企业还可能能会在战略略执行过程程中失误。。因此，战战略只是其其中的一个个要素。23在模型中，，战略、结结构和制度度被认为是是企业成功功的“硬件件”，风格格、人员、、技能和共共同的价值值观被认为为是企业成成功经营的的“软件””。麦肯锡锡的7———S模型提提醒世界各各国的经理理们，软件件和硬件同同样重要，，两位学者者指出，各各公司长期期以来忽略略的人性，，如非理性性、固执、、直觉、喜喜欢非正式式的组织等等，其实都都可以加以以管理，这这与各公司司的成败息息息相关，，绝不能忽忽略。24麦肯锡7——S模型共同价值观结构人员战略技能制度作风25战略。是企企业根据内内外环境及及可取得资资源的情况况，为求得得企业生存存和长期稳稳定地发展展，对企业业发展目标标、达到目目标的途径径和手段的的总体谋划划，它是企企业经营思思想的集中中体现，是是一系列战战略决策的的结果，同同时又是制制定企业规规划和计划划的基础。。结构。战略略需要健全全的组织结结构来保证证实施。组组织结构是是企业的组组织意义和和组织机制制赖以生存存的基础，，它是企业业组织的构构成形式，，即企业的的目标、协协同、人员员、职位、、相互关系系、信息等等组织要素素的有效排排列组合方方式。26制度。企业业的发展和和战略实施施需要完善善的制度作作为保证，，而实际上上各项制度度又是企业业精神和战战略思想的的具体体现现。风格。两位位学者发现现，杰出企企业都呈现现出既中央央集权又地地方分权的的宽严并济济的管理风风格，他们们让生产部部门和产品品开发部门门极端自主主，另一方方面又固执执地遵守着着几项流传传久远的价价值观。共同的价值值观。由于于战略是企企业发展的的指导思想想，只有企企业的所有有员工都领领会了这种种思想并用用其指导实实际行动，，战略才能能得到成功功的实施。。27人员。战略略实施还需需要充分的的人力准备备，有时战战略实施的的成败确系系于有无适适合的人员员去实施，，实践证明明，人力准准备是战略略实施的关关键。技能。在执执行公司战战略时，需需要员工掌掌握一定的的技能，这这有赖于严严格、系统统的培训。。松下幸之之助认为，，每个人都都要经过严严格的训练练，才能成成为优秀的的人才，譬譬如在运动动场上驰骋骋的健将们们大显身手手，但他们们惊人的体体质和技术术，不是凭凭空而来的的，是长期期在生理和和精神上严严格训练的的结果。如如果不接受受训练，一一个人即使使有非常好好的天赋资资质，也可可能无从发发挥。28五、战略管管理四方式式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理战略管理的方式高层经理的参与程度高低291、混乱式式管理指企业的董董事会和高高层经理都都不重视和和参与企业业的战略管管理。2、自由企企业家式的的管理指企业的战略略管理工作完完全由企业高高层经理负责责，董事会根根本不参与。。3、木偶式管管理指企业的董事事会完全掌握握了企业的重重大决策权，，而企业高层层经理只能惟惟命是从。4、合作式管管理指企业的董事事会和高层经经理都积极参参与企业战略略管理，并且且在这一过程程中积极合作作。30六、战略实施施成功的五要要素1、始终如一一的顾客取向向2、持续的改改善3、员工的整整体性4、理念和价价值5、执行的坚坚决性311、始终如如一的的顾客客取向向①专业业化；；②集中中精力力；③高质质量；；④制造造一次次性效效果，，避免免可替替换性性；⑤快速速适应应；⑥国际际化；；⑦制造造可见见的能能力。。322、持续的的改善善①小步步前进进———积少少成多多；②在工工作小小组中中寻找找问题题答案案；③系统统地使使用创创造性性的想想法；；④学习习热爱爱错误误；⑤学习习遗忘忘；⑥让全全体员员工进进行市市场研研究。。333、员工的的整体体性①网络络化组组织；；②取消消等级级制度度，制制造扁扁平结结构；；③树立立个人人责任任心；；④集体体领导导；⑤制造造信息息纽带带；⑥倾听听／赞赞扬/认可可；⑦拿出出些时时间给给员工工；⑧开拓拓成功功的领领域———制制定个个人发发展计计划；；⑨系统统地施施行与与效益益挂钩钩的奖奖金；；⑩通过过更好好的培培训形形成竞竞争优优势。。344、理念和和价值值①企业业理念念：企企业的的力量量源泉泉；②企业业文化化：运运作比比写下下来更更重要要；③框架架：企企业的的游戏戏规则则；④接受受反面面意见见，制制造紧紧张气气氛；；⑤强硬硬的决决定也也要做做———不要要犹豫豫；⑥问题题的等等级结结构方方案；；⑦计划划就是是用来来改动动的；；⑧以灵灵活性性作为为企业业的根根本法法———高速速市场场营销销。355、执执行的的坚决决性①共同同制定定目标标；②目标标是成成功的的前提提；③目标标表述述；④可操操作化化；⑤让员员工参参与；；⑥目标标视觉觉化；；⑦想像像力的的力量量；⑧实现现目标标———通向向目标标的道道路。。36第三节节企企业战战略管管理过过程评评价价与控控制一、战略控控制的的类型型二、战略评评价控控制过过程三、战略实实施过过程激激励管管理37一、战战略控控制的的类型型战略控控制主主要有有四种种类型型：1．回回避控控制问问题2．具具体活活动的的控制制3．绩绩效控控制4．人人员控控制381．回回避控控制问问题在许多多情况况下，，管理理人员员可以以采取取一些些适当当的手手段，，避免免不合合适的的情况况发生生，从从而达达到避避免控控制的的目的的。具具体的的手段段有：：(1)高效效自动动化(2)管理理集中中化(3)风险险共担担(4)转移移或放放弃某某些经经营活活动392．具具体活活动的的控制制具体活活动的的控制制是保保证企企业职职工能能够按按照企企业的的预期期进行行活动动的一一种控控制手手段，，其具具体做做法主主要有有以下下三种种方式式：(1)行为为限制制(2)工作作责任任制(3)事前前审查查403．绩绩效控控制这种控控制形形式以以企业业的绩绩效为为中心心，通通过绩绩效责责任制制来达达到有有效的的控制制。绩绩效控控制系系统一一般要要求确确定预预期的的绩效效范围围；根根据绩绩效范范围衡衡量效效益；；根据据效益益对那那些实实现绩绩效的的人员员给予予奖励励，对对没有有完成成绩效效的人人给予予惩罚罚。绩效责责任制制与工工作责责任制制在某某种程程度上上有一一定的的相似似性，，即都都是面面向企企业的的未来来使职职工的的行为为符合合企业业的预预期。。这种种控制制系统统只有有让职职工充充分认认识到到了它它的好好处时时才会会发挥挥更大大的效效应。。414．人人员控控制当该控控制系系统出出现问问题时时，一一般可可以采采用以以下的的手段段加以以解决决：(1)实施施职工工训练练计划划，改改善工工作分分配，，提高高关键键岗位位上的的：人人员的的能力力；(2)改进进上下下级的的沟通通，使使企业业职工工更清清楚地地知道道与理理解自自己的的作用用，将将自己己的工工作与与企业业中其其他群群体的的工作作很好好地加加以协协调；；(3)建立立具有有内在在凝聚聚力的的目标标和高高效协协作的的工作作团队队，促促成同同事间间的互互相控控制。。42二、战战略略评价价与控控制过过程1.确定评评价内内容：：关键要要素2.建立业业绩标标准：：容差范范围3.衡量实实际业业绩4.比较实实际业业绩与与标准准要求求5.采取校校正行行动确确保战战略目目标实实现43三、战战略略实施施过程程激励励管理理1.弄清激激励与与惩罚罚的行行为为为哪些些？如：以以发案案率和和破案案率作作为地地方治治安与与公安安工作作优劣劣考核核指标标，结结果出出现““不破破案就就不立立案””2.战略决决策者者激励励问题题3.正向激激励与与负向向惩罚罚关系系44第四节节战战略略实施施中的的问题题一、企企业家家与战战略实实施二、企企业文文化与与战略略实施施三、世世界一一流企企业的的业绩绩标准准45一、企企业家家与战战略实实施1、企企业家家与传传统管管理者者的区区别传统管管理者者企企业业家集中于于当前前目标标集集中中于未未来事后行行为事事先先准备备限制别别人参参与提提倡倡参与与憎恨自自以为为无所所不知知的人人寻寻找找优秀秀人才才解决问问题提提供供帮助助控制信信息传传递递信息息忽视冲冲突调调解解冲突突可能认认识成成绩迅迅速赏赏识成成绩只给小小组提提建议议坚坚守承承诺46案例分分析：：一个优优秀总总经理理的标标准是是什么么呢？？联想想集团团总经经理柳柳传志志说：：“有有三条条最为为关键键：第第一条条是，，他应应具有有极强强的进进取心心，对对事业业忠诚诚；第第二条条是具具有审审时度度势的的能力力，能能制定定战略略；第第三条条是有有自知知自明明，能能搭班班子、、带队队伍。。473、企企业家家的战战略能能力（1））战略略思维维能力力（2））想像像力（3））应变变力（4））理解解和体体贴下下属的的能力力——GrayR··HickmanandMichaelA··silva合合著《《创造造卓越越》48GrayR··HickmanandMichaelA··Silva提提出理理解和和体贴贴下属属的四四原则则：不要不不与下下属交交谈，，就认认为自自己已已经知知道他他们的的需要要和期期望；；不要以以一种种面孔孔或态态度对对待所所有的的下属属，因因为这这只能能表明明你对对他们们不感感兴趣趣；不要因为下下属犯错误误就将他们们看死，对对他们的进进步要公开开表扬，对对于他们的的退步要帮帮助查找原原因；不要要求所所有下属都都要与你想想的一样，，这只回伤伤害他们的的创造性和和独立思考考的积极性性。49二、企业文文化与战略略实施1、企业文文化与战略略的三种模模式（1）什么么是企业文文化？企业文化是是企业成员员在长期生生产经营实实践中，共共同创造、、积淀下来来的以企业业的组织气气氛、规章