企业战略管理第十讲战略控制

第十讲战略控制资源规划与配置战略控制管理战略变革战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变为行动，然后转变为成果。实施战略与其说是科学，不如说是一门艺术。战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，以成功地实施战略建立预算将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中建立支持战略的政策和程序对价值链活动进行最佳运作，并不断提高运作水平建立信息、交流和运营系统，使企业的人员在日常工作中能够成功地承担其战略角色将报酬和激励与达到业绩目标及实施相联系创立一种支持战略的工作环境和企业文化发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略水平

战略实施者的行动日程相对于以后，现在做什么？哪些事情需要很多时间和人力资源投入哪些事情可以授权他人来做将激励制度与达到关键战略目标相联开展最佳实践活动并不断改善制定支持战略的政策对战略性活动分配大量的资源使工作环境、企业文化与战略匹配促进战略实施进行战略领导安装信息、通讯和运作系统以使企业人员更好地担当他们的战略角色建立一个具有成功实施战略所需要的能力、实力和资源力量的组织一、资源规划资源的分配资源规划应当解决的问题资源规划的主要工具资源分配在资源总量不变情况下在资源总量增长情况下在资源总量下降情况下资源分配策略图

高集中指导程度低高对变革的愿望公式化讨价还价公开竞争指定优先级共享资源分配保证共享资源使用公平、合理、有效率间接收费：从总部/分部/部门抵扣费用直接收费：服务部门收费委托收费：指定部门收费资源规划应当解决的问题关键因素和关键任务确定优先级：优先获得、首先裁减计划、预测、变量关键因素预算研发营销人力资源二、战略略控制控制类型型控制过程程有效控制制什么是控控制控制：（control）是对各项项活动监监视，从从而保证证各项活活动按照照计划进进行并纠纠正各种种显著偏偏差的过过程。市场控制制：成本本、价格格、市场场份额组织控制制：规章章制度、、行为规规范、预预算集团控制制：价值值观、信信念、规规范为什么要要进行控控制尽管计划可以制定定出来，，组织结构可以以调整得得使达到到目标非非常有效效，员工工的积极极性也可可以有效效的领导调动起来来，但是是这仍然然不能保保证所有有行为都都按计划划进行，，不能保保证管理理者追求求的目标标一定能能达到。。控制是重重要的，，因为它它是管理理职能环环节的最最后一环环。为什么要要进行控控制因为计划：保证目标标和计划划的实现现；因为授权：管理者对对最终结结果负责责，他们们需要反反馈机制制；因为秩序：正常活动动秩序。。计划--控制链链计划-控控制链计划控制领导组织目标战略计划标准衡量纠偏领导激励沟通组织结构构人力资源源管理控制类型型输入过程输出前馈控制制预计问题题同期控制制问题发生生时纠正反馈控制制问题发生生后纠正前馈控制制（feedforwardcontrol）：在实际工工作之前前。当麦麦当劳在在莫斯科科开第一一家餐馆馆时，将将质量控控制专家家派往俄俄罗斯教教农民种种高质量量土豆，，教面包包师烤高高质量面面包。同期控制制:（Concurrentcontrol）：在活动进进行之中中。常见见的为直直接视察察。在雇雇员实际际工作进进程中同同时监督督，并在在发生问问题时马马上进行行纠正。。反馈控制制（Feedbackcontrol）：在行为发发生之后后。亡羊羊补牢的的故事。。反馈控制制的缺点点是获得得信息时时损失已已经造成成；也有优点点：为评评价活动动效果提提供信息息—为新计划划制定提提供依据据；为评评价员工工表现提提供信息息—为激励员员工积极极性提供供依据。。控制过程程确立目标标、标准准、重点点衡量：如如何衡量量、衡量量什么比较：将将实际成成效与标标准比较较，确定定偏差。。偏差范范围：可可接受/不可接接受纠偏：采采取行动动纠偏或或修订标标准。衡量什么么数量标准准：教授授的教学学工作质量标准准：教授授的教学学质量客观标准准：定量量分析主观标准准：不能能或难以以定量的的控制过程程是否是否是否目标标准衡量实际绩效实际绩效与标准比较标准是否达到差异能否接受标准是否可行修改标准通过通过识别差异纠正控制的焦点：：人员：人员发发展、工作态态度财务：投资、、现金流量、、成本控制作业：产品、、生产率、市市场份额信息：环境适适应能力、战战略决策绩效：利润率率、效果、效效率有效控制适时控制：及及时采取纠正正行动适度控制：控控制的范围、、程度和频率率客观控制：主主观和客观的的矛盾弹性控制：灵灵活性隐私问题有效的控制系系统的特征准确性：系统统可靠并能够够产生有效的的数据及时性：能够够提供及时的的信息经济性：操作作上是经济的的灵活性：根据据变化和机会会可调整理解性：能够够被使用者理理解标准性：控制制标准必须合合理可行战略性：选择择对组织绩效效有战略影响响的因素例外性：不能能控制所有事事情，仅关注注例外行为多重性：多重重的衡量可减减少错误纠偏性：采取取纠正行动三、管理战略略变革管理战略变革革的一般模式式管理战略变革革的准备事项项沟通的技巧谈判策略管理战略变革革的一般模式式变革三阶段解冻打破原有的行行为模式转变实施变革再冷冻固定、强化新新的行为模式式管理战略变革革的准备事项项创造变革环境境：新观念、、新故事、新新仪式激发对话：讨讨论、辩论提供恰当的资资源协调和统一项项目确保政策、信信息、行动一一致提供联合创新新机会解决人的问题题让关键的多数数做好准备沟通的技巧沟通（communication）:是指信信息、思想和和情感在个人人或群体之间间的传递并被被理解的过程程。沟通包涵信息息、思想和情情感等意义。。沟通包括人际际沟通和组织织沟通沟通包含意义义的传递，也也包含意义的的理解为什么要沟通通美国著名学府府普林斯顿大大学对一万份份人事档案进进行分析，结结果发现：““智慧”、““专业技术””和“经验””只占成功因因素的25％％，其余75％决定于良良好的人际沟沟通。哈佛大学就业业指导小组1995年调调查结果显示示，在500名被解职的的男女中，因因人际沟通不不良而导致工工作不称职者者占82％。。为什么要沟通通沟通是人际交交流的基础，，是个人事业业成功的重要要因素。能为人理解，，减少误解能获得信息，，掌握情况能建立合作；；得到帮助1．根据信息息载体的异同同，沟通可分分为言语沟通通(verbalcommunication)、非言言语沟通(nonverbalcommunication)。沟通的类别口头沟通（speaking）优点：快速传传递，即时反反馈信息存在着巨巨大的失真的的可能性面对面电话会议演讲扁鹊的沟通我国古代春秋秋战国时期，，有一位著名名的医生，他他的名字叫扁扁鹊。有一次次，扁鹊遏见见蔡桓公，站站了一会儿，，他看看蔡桓桓公的脸色说说：“国君，，你的皮肤有有病，不治怕怕要加重了。。”蔡桓公笑笑着说：“我我没有病。””扁鹊告辞走走了以后，蔡蔡桓公对他的的臣下说：““医生就喜欢欢给没病的人人治病，以便便夸耀自己有有本事。”过过了十几天，，扁鹊又前往往拜见蔡桓公公，他仔细看看看蔡桓公的的脸色说：““国君，你的的病已到了皮皮肉之间，不不治会加重的的。”桓公见见他尽说些不不着边际的话话，气得没有有理他，扁鹊鹊走后，桓公公还闷闷不乐乐。扁鹊的沟通再过十几天，，蔡桓公出巡巡，扁鹊远远远地望见桓公公，转身就走走。桓公特意意派人去问扁扁鹊为什么不不肯再来遏见见，扁鹊说：：“皮肤上的的病，用药物物敷贴可以治治好；在皮肉肉之间的病，，用针灸可以以治好;在肠肠胃之间，服服用汤药可以以治好；如果果病入骨髓，，那生命就掌掌握在司命之之神的手里了了，医生是无无法可想的了了。如今国君君的病己深入入骨髓，所以以我不能再去去遏见了。””蔡桓公还是是不相信。五五天之后，桓桓公遍身痛疼疼，连忙派人人去找扁鹊，，扁鹊已经逃逃往秦国躲起起来了。不久久，蔡桓公便便病死了。沟通中的角色色问题英国著名的维维多利亚女王王，与其丈夫夫相亲相爱，，感情和谐。。但是维多利利亚女王乃是是一国之王，，成天忙于公公务，出入于于社交场合，，而她的丈夫夫阿尔伯特却却和她相反，，对政治不太太关心，对社社交活动也没没有多大的兴兴趣，因此两两人有时也闹闹些别扭。有有一天，维多多利亚女王去去参加社交活活动，而阿尔尔伯特却没有有去，已是夜夜深了，女王王才回到寝宫宫，只见房门门紧闭着。女女王走上前去去敲门。房内内，阿尔伯特特问：“谁?”女王回答答：“我是女女王。”门没没有开，女王王再次敲门。。房内阿尔伯伯特问：“谁谁呀?”女王王回答：“维维多利亚。””门还是没开开。女王徘徊徊了半晌，又又上前敲门。。房内的阿尔尔伯特仍然是是问：“谁呀呀?”女王温温柔地回答：：“你的妻子子。”这时，，门开了，丈丈夫阿尔伯特特伸出热情的的双手把女王王拉了进去。。书面信息沟通通（writing）KittyO.Locker关于书面沟通通的6方面技技巧：(1)不要强强调你为读者者做了什么，，而要强调读读者能获得什什么或能做什什么。今天下午我们们会把你们9月21日的的订货装船发发运。你们订购的两两集装箱服装装将于今天下下午装船，预预计在9月月30日抵达达贵处。(2)参考读读者的具体要要求或指令。。你的订单………你定购的真丝丝服装……KittyO.Locker关关于书面沟通通的6方面技技巧：(3)除非你你有把握读者者会感兴趣，，否则尽量少少谈自己的感感受。我们很高兴授授予你5000元信用额额度。你的牡丹卡有有5000元元的信用额度度。(4)不要告告诉读者他们们将会如何感感受或反应。。你会很高兴听听到你被公司司录用的消息息。你通过了公司司的全部考核核，你被录用用了。KittyO.Locker关关于书面沟通通的6方面技技巧：(5)涉及褒褒奖内容时，，多用“你””而少用“我我”。我们为所有有的员工提提供健康保保险。作为公司的的一员，你你会享受到到健康保险险。(6)涉及及贬义的内内容时，避避免使用““你”为主主语，以保保护读者的的自我意识识。你在发表任任何以在该该机构工作作经历为背背景的文章章时，必须须要得到主主任的同意意。本机构的工工作人员在在发表以在在此工作经经历为背景景的文章时时，必须要要得到主任任的同意。。非语言沟通通（NonverbalCommunication）体态语言（（bodylanguage）语调（verbalintonation））空间位置（（space）空间位置（（space）讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%沟通策略Communicatorstrategy沟沟通者策策略Audiencestrategy听听众策略略Messagestrategy信信息策略略Channelchoicestrategy渠渠道选择择策略Culturestrategy文文化策略略沟通者策略略沟通主体分分析的基本本问题Self-cognition自自我认知WhoamI?Self-position自我我定位WhereamI?—Makeyourposition（位置）clear—Makeyourcapability（能力）clear—Makeyourquality（资质）clear—Makeyourvalue（价值）clear讨论你是一位刚刚从学校毕毕业才到公公司报到的的年轻人，，公司在每每年都要召召开一次对对新员工的的欢迎大会会，参加大大会的除了了刚分配来来的员工，，还有不同同年龄层次次的老员工工，以及公公司的主要要领导。很很荣幸，公公司安排你你在这次大大会上代表表全部新来来员工作个个演讲。你你也认识到到，这是一一次只能成成功不能失失败、而且且对你的发发展可能是是一个机遇遇的重要演演讲，可你你从来没有有在这样大大的场合中中演讲过，，你想到这这些就感到到很紧张。。那么，你你将采取什什么措施，，来最大程程度地保证证这次演讲讲的成功?沟通者的可可信度Howtopromoteyourcredibility?如何提升升你的可信信度？rank(身份地地位)goodwill(良好意意愿)expertise(专业业知识)image(外表表形象)sharedvalues(共同同价值)影响可信度度的因素和和技巧听众策略Whoarethey?他们是谁?Whatdotheyknow?他们了解什什么?Whatdotheyfeel?他们感觉如如何?Howcanyoumotivatethem?如何激发他他们？与上司以及及上司的上上司沟通你是公司市场场部的职员，，大学本科毕毕业，你部门门的经理是初初中毕业，很很有闯劲。由由于年龄、文文化程度等方方面原因，你你对经理在管管理过程中的的一些做法有有不同意见，，比如，经理理更多地采用用经验式管理理方法；在激激励方面，过过于注重过程程导向，却忽忽视结果导向向，缺乏目标标激励。你曾曾经与经理谈谈起过自己的的想法，建议议采用目标管管理思路，从从结果导向对对员工进行考考核激励，但但经理好像没没有反应。对对此你感到非非常不满，一一段时间来，，你一直在考考虑，希望与与公司主管经经营的副总经经理作一次沟沟通。现在，考虑这这样两个问题题：(1)与与上司的上司司沟通(副总总经理)是否否合适?(2)如何与副副总经理沟通通?根据管理理沟通的一些些启发，建议议设计一个与与上司的上司司沟通的办法法。信息策略Howcanyouemphasizeamessage?怎样强调信息息Howcanyouorganizeamessage?如何组织信息息渠道选择策略略IRecommend（我建议议）SpeakOut（（畅所欲言））G．MDialogue（总经经理座谈会））NewspaperandMagazines（报报纸与杂志））DBS（每每日简报）TownhallMeeting（员工工大会）EducationDay（教育育曰）NoticeBoard（墙报报）HotLine（（热线电话））ESC（职职工委员会））589MailBox（589信箱）文化策略一、跨文化沟沟通是经济全全球化发展的的要求二、跨文化沟沟通的障碍分分析★观念冲突★制度冲突★行为方式冲突突谈判对抗性谈判(“零和”谈谈判，竞争性性谈判)合作性谈判(“双赢”谈谈判)谈判策略互利型谈判策策略◆精诚所至至◆◆充充分假设◆◆润滑滑剂策略◆◆游刃有余余

◆把把握契机我方有利型谈谈判策略◆最后期限限法◆◆声声东击西◆◆疲劳策策略◆◆得寸进尺尺

◆既既成事实谈判人员的倾倾听艺术（多听，善善听，恭听听）美国人和日本本人有一次，日本本一家公司与与美国一家公公司进行一场场许可证贸易易谈判。谈判判伊始，美方方代表便滔滔滔不绝地向日日方介绍情况况，而日方代代表则一言不不发，认真倾倾听，埋头记记录。当美方方代表讲完后后，征求日方方代表的意见见，日方代表表却迷惘地表表示“听不明明白”，只要要求“回去研研究一下”。。几星期后，日日方出现在第第二轮谈判桌桌前的已是全全新的阵容，，由于他们声声称“不了解解情况”，美美方代表只好好重复说明了了一次，日方方代表仍是埋埋头记录，以以“还不明白白”为由使谈谈判不得不暂暂告休会。到了第三轮谈谈判，日方代代表团再次易易将换兵并故故伎重演，只只告诉对方回回去后一旦有有结果便会立立即通知美方方。美国人和日本本人半年多过去了了，正当美国国代表团因得得不到日方任任何回音而烦烦躁不安，日日方突然派了了一个由董事事长亲率的代代表团飞抵美美国，提出十十分详细可操操作的最后方方案，美国人人只得在此文文本上讨论全全部细节。措措手不及的美美方代表终于于不得不同日日本人达成了了一个明显有有利于日方的的协议。事后，美方首首席代表无限限感慨地说：：“这次谈判判，是日本在在取得偷袭珍珍珠港之后的的又一重大胜胜利!”苏联人与美国国人1980年，，第22届奥奥运会在莫斯斯科举行，在在苏联人出售售莫斯科奥运运会电视转播播权之前，购购买奥运会电电视转播权的的最高价格是是1976年年美国广播公公司购买蒙特特利尔奥运会会转播权创下下的2200万美元。那那么，苏联人人该怎么干呢呢?早在1976年蒙特利尔尔奥运会期间间，苏联人就就邀请了美国国3家电视网网的上层人物物到停泊在圣圣劳伦斯河上上的苏联轮船船阿列克赛··普希金号上上，参加了一一次十分豪华华的晚会。苏苏联入的做法法是：分别同同3家电视网网的上层人物物单独接触。。苏联人与美国国人要价是2．1亿美元！这这个价比历史史上最高的奥奥运会转播权权的售价高出出近l0倍。。不管别人如如何想，苏联联人就是这么么出价的。之之后，苏联人人就把美国国国家广播公司司、全国广播播公司和哥伦伦比亚广播公公司的代表请请到莫斯科，，请他们参加加角逐。用美美国广播公司司体育部主任任茹思·阿里里兹的话来说说就是：“他他们要我们像像装在瓶子里里的3只蝎子子那样互相乱乱咬，咬完之之后，两只死死了，获胜的的1只也被咬咬得爬不起来来了。”这一招似乎很很灵，3只““蝎子”互相相乱咬的结果果，是在谈判判进入最后阶阶段时，3家家电视网的报报价分别是：：全国广播公公司7000万美元，哥哥伦比亚广播播公司7100万美元，，美国国家广广播公司7300万美元元。这时候，一般般人认为美国国国家广播公公司会占上风风。因为他们们以前曾多次次进行奥运会会转播，经验验最丰富，而而且这时的报报价也最高。。可是，哥伦伦比亚广播公公司突然从德德国慕尼黑雇雇来一个职业业中介人鲍克克。在鲍克的的帮助下，1976年11月，苏联联谈判代表同同哥伦比亚广广播公司主席席佩里