供应链管理规划企业物流体系再造部分

内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划企业物流体系再造部分演讲人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目录第一部分:公司简介第二部分:所处行业情况简介第三部分:项目简介第四部分:基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分:企业供应链管理解决方案第六部分:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展

(略)

工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。第一部分:公司简介1.1公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.3公司产品图片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部分:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部部分:项项目目简介介3.1项项目背背景概概述面对日日趋激激烈的的市场场竞争争，以以前那那种以以单个个企业业资源源利用用为中中心，，结构构大而而全的的“纵纵向一一体化化”企企业管管理模模式已已不能能适应应响应应快速速、服服务客客户化化、产产品多多样化化、成成本最最小化化的市市场要要求，，由于于“纵纵向一一体化化”企企业管管理模模式的的种种种弊端端，企企业管管理逐逐渐向向能有有效利利用外外部资资源快快速响响应市市场需需求、、有利利于提提高企企业核核心竞竞争力力的““横向向一体体化””模式式转化化，并并在此此过程程中逐逐渐形形成一一条从从供应应商到到制造造商再再到分分销商商的““链””。由由于相相邻节节点企企业表表现出出一种种需求求与供供应关关系，，将其其连接接起来来就形形成了了供应应链，，再向向复杂杂方向向发展展就形形成了了供应应链网网络。。以最最好的的方式式协调调供应应链网网络上上的各各个节节点企企业并并使之之受益益是在在供应应链管管理环环境下下企业业管理理的最最重要要任务务之一一，供供应链链是物物流、、资金金流、、信息息流三三流的的统一一，由由于物物流运运转不不畅而而导致致的供供应链链高成成本运运作则则是影影响价价值链链增值值的主主要原原因，，因此此要保保证企企业物物流管管理能能够适适应供供应链链管理理环境境并高高效运运转，，物流流体系系就显显的格格外重重要，，据统统计76%以上上成功功的企企业供供应链链管理理案例例在很很大程程度上上得益益于其其优秀秀的物物流体体系。。XXX(中国国)有有限公公司在在刚进进入中中国市市场时时不可可避免免的带带上了了浓厚厚的中中国典典型中中小企企业的的特征征，但但是其其后，，在ERP系统的的辅助助下，，XXX(中国国)有有限公公司开开始认认识到到需要要认真真规划划其供供应链链管理理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题企企业经经营管管理差差距分分析4.2企企业业供应应链管管理需需求分分析企企业原原有供供应链链管理理模式式简介介(以以企业业物流流管理理为核核心)问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析生产能力差差距分析产品质量差差距分析生产成本差差距分析生产周期差差距分析服务水平差差距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析生产能力问问题设备利用率率低人工利用率率低设备闲置建设初期对对需求估计计过于乐观观经验不足技术工艺要要求高物料问题计划不准确确物料供应不不及时资金流不能能及时跟进进计划和预测测不足物料交货期期长供应件质量量不高缺乏和供应应商的沟通通供应商重视视不足没有有效的的供应商评评价方法前工段操作作量过大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析产品质量问问题部分产品不不成熟产品设计不不足供应件质量量不高供应商重视视不足没能和供应应商进行有有效的技术术沟通人工利用率率低经验不足技术工艺要要求高前工段操作作量过大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析生产成本问问题管理成本过过高手工操作过过多供应件质量量不高缺乏有效的的物流预测测计划不周管理流程存存在问题缺乏有效的的管理信息息系统缺乏技术手手段市场不确定定因素多缺乏技术手手段认识不足非消耗品增增长管理不严XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析生产周期问问题生产计划粗粗产品工艺问问题处理缓缓慢生产准备计计划粗物料供应周周期长经验不足技术工艺要要求高物料问题计划不准确确物料供应不不及时资金流不能能及时跟进进计划和预测测不足物料交货期期长供应件质量量不高缺乏和供应应商的沟通通供应商重视视不足没有有效的的供应商评评价方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析服务水平问问题服务水平定定义不清楚楚缺乏和用户户的沟通缺乏相关意意识和知识识缺少相关的的信息系统统支持准时交货率率低生产周期过过长部分产品需需求不确定定供应链追踪踪反馈机制制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.2企业原原有供应链链管理模式式简介(以以企业物流流管理为核核心)公司原企业业物流管理理的核心职职能由物控控部负责（（库存、仓仓储和采购购），所以以物流管理理以物控部部为主，而而市场部（（包括合并并过的客服服部门）、、财务部、、工程部也也都涉及物物流管理的的其它职能能，如计划划、预测、、盘点等工工作由工程程、财务、、市场和物物控部共同同完成。运运输、采购购、仓管基基本由物控控部管理，，同时物控控部接受总总经理的直直接领导，，许多单据据和申请需需要财务总总监甚至总总经理直接接审查和批批示。原物物控部门的的组织结构构图如下：：总经理物控部采购部仓库库XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.2企业原原有供应链链管理模式式简介(以以企业物流流管理为核核心)原物流管理理模式下的的XX库和和XX库都都储存有物物料和产品品，XX库库不仅担负负向俄罗斯斯、韩国、、日本、美美国的出口口任务，还还负责向国国内的襄樊樊、长沙、、广州等地地的产品运运输，以及及提供运往往XX库产产品的货物物暂存，运运输方式以以公路运输输为主。而而XX库则则储存有少少量物料和和部分销往往上海、新新德里（印印度）、广广州的产品品，当XX库库存不不能满足订订单时，会会由XX库库负责补充充余额。由由于产品采采用了大量量通用件设设计，仅在在散热量和和部分零件件规格上有有差异，所所以当发生生不能满足足某个订单单的情况下下，可以在在短时间内内对其同系系列产品进进行零件更更换，并同同同一订单单的货物一一起运输。。物料采购购和运输都都外包给第第三方物流流完成，但但第三方物物流并不承承担相关订订单单据的的填写和转转移工作，，需要由公公司的代理理商或办事事处自行完完成。虽然然公公司司的的业业绩绩表表现现优优秀秀，，但但是是其其原原有有物物流流管管理理模模式式存存在在有有许许多多问问题题，，这这些些问问题题已已经经严严重重影影响响了了企企业业的的正正常常运运营营，，甚甚至至阻阻碍碍了了企企业业的的进进一一步步成成长长，，导导致致企企业业产产品品赢赢利利能能力力下下降降，，市市场场动动摇摇。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题问问题题举举例例(以以企企业业物物流流管管理理为为核核心心)1.产产品品库库存存资资金金过过高高,并并表表现现出出时时段段上上的的不不均均匀匀产品编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用用率率的的计计算算中中，，以以每每季季度度月月初初的的盘盘存存为为基基数数，，季季度度划划分分向向前前推推移移一一个个月月季度库库存利利用率率中，，0表表示本本季度度没有有出库库量，，1表表示曾曾经发发生缺缺货（（因为为即使使该产产品所所有库库存都都被利利用也也未能能完全全满足足订单单）季度库库存利利用率率=本本季销销售出出库量量/本本季库库存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)1.产产品品库存存资金金过高高,并并表现现出时时段上上的不不均匀匀产品编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率率的计计算中中，以以每季季度月月初的的盘存存为基基数，，季度度划分分向前前推移移一个个月季度库库存周周转率率=本本季销销售出出库量量/平平均季季库存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)1.产产品品库存存资金金过高高,并并表现现出时时段上上的不不均匀匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)1.产产品品库存存资金金过高高,并并表现现出时时段上上的不不均匀匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)1.产产品品库存存资金金过高高,并并表现现出时时段上上的不不均匀匀公司的的产品品库存存自2000年年起就就持续续偏高高，占占用了了大量量的流流动资资金，，但是是其产产品库库存在在某些些时段段上又又表现现出不不均匀匀状态态，即即在某某些时时段偏偏高而而某些些时段段上则则缺货货，制制造成成本持持续上上升。。可以明明显看看出即即使是是编号号为2002和和1502的两两种主主打产产品的的平均均库存存利用用率也也未能能达到到95%，，而余余下的的六种种市场场导入入型产产品却却表现现出更更低的的库存存利用用率，，甚至至发生生缺货货现象象，缺缺货对对于处处于市市场导导入期期的产产品而而言是是非常常危险险的，，A类类产品品存货货可得得率只只有0.75（（该公公司将将存货货可得得率定定为客客户服服务水水平）），B类为为0.63，C类为为0.93，而而ABC三三类产产品的的客户户服务务水平平只有有0.44（0.44=0.75×0.63××0.93），，远低低于0.95的的自定定标准准。8种统统计样样本的的库存存利用用率普普遍偏偏低，，XX库的的库存存负荷荷增大大，加加上企企业多多层负负债关关系，，导致致整个个供应应链内内的资资金流流动缓缓慢，，变现现率极极低。。通过过研研究究发发现现造造成成上上述述问问题题的的主主要要原原因因是是由由于于没没有有很很好好的的对对需需求求稳稳定定型型（（成成熟熟型型））产产品品和和市市场场导导入入型型产产品品在在库库存存计计划划上上进进行行区区别别对对待待，，两两个个仓仓库库之之间间没没有有有有效效规规划划、、协协调调和和互互补补，，缺缺少少有有效效的的计计划划和和预预测测手手段段，，信信息息相相对对闭闭塞塞等等原原因因引引起起的的。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题问问题题举举例例(以以企企业业物物流流管管理理为为核核心心)2.物物料料供供应应不不及及时时，，供供应应件件质质量量不不高高物料料跟跟进进不不及及时时、、供供应应件件质质量量没没保保证证、、信信息息反反馈馈迟迟钝钝等等问问题题极极大大的的影影响响着着企企业业的的正正常常运运作作。。由由于于供供应应件件质质量量问问题题导导致致产产品品质质量量的的西西格格玛玛评评价价很很低低，，同同时时，，ABC三类物料料的可得得率分别别为0.41、、0.63和0.98，关键键的A类类物料的的可得率率非常低低，而且且一旦物物料检验验不合格格就需要要重新下下订单并并退货，，这些原原因都导导致物料料的供应应不及时时并影响响到周生生产计划划的完成成。据统统计，周周生产计计划的平平均完成成率只有有88%，远低低于98%的集集团标准准。导致上述述问题的的主要原原因是和和供应商商缺乏有有效的信信息沟通通，导致致相互不不了解库库存情况况，进而而无法及及时制订订生产和和配送计计划，同同时，和和供应商商缺乏沟沟通也导导致在供供应件质质量标准准上存在在分歧，，影响了了供应件件质量。。而由于于物料和和相关单单据并非非同时到到达，所所以采购购员需要要在物料料和单椐椐同时到到达后才才能从车车站或码码头领回回物料。。因为第第三方物物流服务务商并不不将物料料直接送送到仓库库，所以以还需要要采购人人员在相相关地点点办理交交接手续续后再领领回仓库库，程序序繁琐，，流程流流转时间间长。此此外，由由于在确确定采购购时机时时过于主主观，没没有和供供应商生生产和配配送活动动保持一一致也是是引起物物料供应应不及时时的一大大原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)3.物流活动动成本过过高，流流程流转转时间长长企业整体体物流活活动成本本过高，，相关补补贴抵减减了很多多利润，，而且流流程流转转时间过过长，导导致工作作积压和和订单配配送时间间过长。。引起上上述问题题的主要要原因是是物流职职能部门门没有有有效的进进行统一一管理，，物流活活动涉及及部门过过多，间间接增加加了物流流活动成成本。而而且运输输路线重重复，跨跨多省运运输仍然然采用公公路运输输方式，，高运输输成本也也直接增增加了物物流活动动成本。。而由于于流程复复杂和流流程分支支过多，，再加上上没有信信息系统统的帮助助，导致致纵横两两向都无无法实现现信息的的有效流流动，主主管掌握握着大量量信息，，而下级级人员由由于信息息缺乏而而无法做做出决策策，致使使主管不不得不承承担大量量工作，，流程活活动过多多，效率率很低。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)4.市市场价价格混乱乱，供应应链“长长鞭”效效应明显显由于产品品销路很很好并有有高利润润回报，，所以众众多代理理公司纷纷纷经营营其产品品代理权权，导致致多级代代理现象象的发生生，甚至至在某一一市场出出现公司司办事处处、代理理商还有有总公司司销售人人员相互互竞争的的场面，，以至于于到达一一级客户户手中的的产品价价格参差差不齐，，作为全全美著名名的跨国国公司，，却表现现出了典典型中国国民营中中小企业业的缺点点。而且且其所在在供应链链内的““长鞭””效应明明显，导导致企业业物流预预测平均均高于实实际市场场需求18个百百分点，，供应链链内的物物流、资资金流和和信息流流不能协协同运作作，物流流和资金金流运作作脱节问问题严重重，导致致公司在在财务信信用的评评估中处处于不利利地位，，直接影影响到银银行贷款款的发放放。引起上述问题题的主要原因因是企业原供供应链网络太太复杂，严重重制约了物流流活动，其问问题主要集中中在分销端，，分销网络相相当混乱，产产品代理过多多，市场运作作规则未能有有效执行，同同时网络层次次的复杂也导导致需求被歪歪曲放大，导导致明显的““长鞭”效应应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.2企企业供应链管管理需求分析析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客户户评价（%））XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.2企企业供应链管管理需求分析析由于企业物流管理理是供应链管管理的核心,而原有物流流管理模式下下并没有产生生一个完整和和科学的物流流体系，所以以需要根据供供应链管理思思想的要求和和实际情况再再造一套新的的企业物流体体系，其再造造的企业物流流体系将需要要实现供应链链同步效应，，让其同上下下游企业共同同受益。结合客户评价价，发现客户户对库存最小小化能力、产产品缺货通知知和24小时时产品可得率率的评价最低低，尤其是库库存最小化能能力，而针对对前文所述的的原企业物流流管理模式下下出现的问题题来看，客户户评价是符合合企业原有物物流管理模式式状况的。因因此，将所有有问题综合考考虑，为了实实现供应链上上下游企业共共同受益，新新的企业物流流体系应该把把重点放在库库存的降低和和物料供应上上，并以供应应链同步为实实现前提。而而实现供应链链同步就需要要对供应链网网络进行清理理，在相关流流程上进行整整合和提升，，对相关机构构进行调整和和岗位设置，，实现信息共共享。企业物物流体系的关关键是物流流流程，因为供供应链管理要要求流程创造造价值，流程程的设置也会会影响岗位和和机构的设置置，而流程同步又是是实现供应链链同步的关键键，所以企业物物流体系再造造的重点将放放在流程优化化方面。流程程优化需要将将预测、计划划和采购流程程更紧密的联联系在一起，，将仓储和配配送联系在一一起，添加信信息反馈和逆逆向物流流程程，并有通道道连接它们进进行控制，实实现流程一体体化效果。同同时，也需要要在流程的指指导下对物流流管理的职能能机构进行重重新规划，并并和流程相辅辅相成。将物物流管理设计计成不同小组组分配不同职职能，建设一一体化机构，，并在相关机机构统一规划划下对物流活活动进行管理理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析根据目前情情况判断,企业的供供应链管理理首要进行行的工作是是对企业物物流体系进进行再造,提升企业业物流管理理水平.因因此，新物物流体系建建设的基本本思路中将将以流程为为根本、库库存为核心心、基础架架构为支撑撑的基本方方针为指导导进行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案XXX公司司有必要对对自己在整整个产业链链上所处地地位和供应应链网络内内所处位置置进行分析析.类似的的分析有利利于从战略略上进行调调整,并且且对市场需需求做出判判断.按照XXX公司已有有战略,即即转向和跨跨国公司巨巨头合作,并通过开开发新产品品满足客户户对产品更更新的要求求.将产品品线划分为为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设设备用产品品这块，主主要还是和和XXXX系统合作作，并提供供部分产品品给XX。在工程类设设备用产品品这块，主主要是和XX、XXX、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。在代理类这这块，主要要是代理德德国分公司司产品（主主要是些换换热元件而而非整体散散热设备）），并主动动融入集团团全球分销销网络中。。5.1.1供应应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案在工程类设设备用产品品这块，主主要是和xx、xxx、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。最终客户xx卡车制制造xxxxxxxxxxxXX车桥公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...供供应链战战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.协调调第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.1总总体解决方案案企业物流管理理体系基础架构流程程供应链网络物流中心虚拟职能部门门物流预测/计计划/采购仓储/物流配配送反馈/逆向物物流其他相关流程程控制回路企企业物流流管理体系设设计支撑撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案供应链网络的的优化是基础础架构部分的的重点。根据据减少供应链链网络层次、、减少分销端端代理、重新新筛选供应商商等要求，需需要对供应链链网络进行改改造，改造的的主要目的是是保证其和整整个企业体系系的适应性，，保证市场稳稳定，并减少少网络内库存存和“长鞭””效应的影响响。（1）供供应链网络优优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区仓库(1)分公司(3)地区代理商(3)一级客户(6)一级供应商(10)………二级供应商二级供应商一级客户(X)最终客户……一级客户(X)最终客户……物流资金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案由于库存控制制和运输控制制在整个供应应链网络中的的重要地位，，根据供应链链整体控制与与协作的要求求，在优化供供应链网络时时需要对仓库库级别和容量量，以及运输输路线和方式式进行重新规规划：首先，，考虑到南方方市场占有国国内市场70%的份额，，因此需要将将仓库级别有有所调整，将将xx生产基基地仓库设计计成为物料存存放和市场导导入型产品仓仓库，以及对对沈阳、基辅辅（俄罗斯））、福冈（日日本）、哈尔尔滨、釜山（（韩国）的产产品周转库和和给xx库补补货的需求稳稳定型产品暂暂存库。同时时，将xx库库改为专为襄襄樊、长沙、、广州、新德德里（印度））、上海客户户提供货物的的产品周转库库，这样有利利于将物料放放在xx库统统一管理和国国内订单的库库存调配。然然后，考虑到到配合库存调调整和降低运运费的要求，，取消了从xx到襄樊、、长沙、广州州的运输路线线，改为由xx库先通过过铁路运输向向xx库补货货（跨省运输输中，铁路运运输比公路运运输更经济,即使其其运输输时间间波动动很大大,仍仍然是是一种种很好好的选选择），然然后再再由xx库库通过过公路路向南南方客客户运运输，，而且且由于于企业业产品品零件件通用用性极极强，，可以以迅速速更换换产品品部件件，而而且临临时调调整库库存并并不会会影响响客户户订单单配送送。再再次，，取消消了从从xx向xxxx（（美国国）的的海运运路线线，改改向日日本增增加供供货物物的批批量（（为xx公公司生生产）），然然后由由日本本分公公司进进行进进一步步加工工，并并和日日本分分公司司的产产品一一起通通过海海运到到美国国市场场。（1））供供应应链网网络优优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案基基础础架构构部分分详细细解决决方案案重新设设计后后的效效果非非常明明显，，以在在途库库存的的时间间变化化统计计为例例，如如果按按照新新确定定的模模式,产品品在途途库存存总时时间将将从重重新设设计前前的554~755天/年减减少到到目前前设计计完成成后的的340~610天天/年年(保保守估估计)，在在途库库存时时间上上的缩缩短不不仅提提高了了服务务质量量、降降低了了运费费，也也方便便了库库存控控制，，是新新物流流体系系绩效效表现现的重重要方方面。。而后后面将将提到到的相相关流流程优优化也也配合合了运运输模模式、、频率率、批批量的的变化化。根据据后后来来统统计计的的资资料料,xxx的的确确采采纳纳了了规规划划中中关关于于分分销销网网络络的的清清理理建建议议,并并付付之之实实施施.由由于于网网络络层层次次的的减减少少,尤尤其其是是分分销销网网络络的的清清理理,使使得得企企业业对对某某系系列列四四种种主主导导产产品品的的组组合合季季度度预预测测标标准准差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明显显，，在在渠渠道道库库存存的的降降低低上上也也同同样样取取得得了了出出色色的的成成绩绩。。而而且且压压缩缩供供应应链链也也有有利利于于供供应应链链同同步步，，使使上上下下游游企企业业共共同同受受益益（（以以渠渠道道库库存存的的减减少少最最为为突突出出））。。（1））供供应应链链网网络络优优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案建设设物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根据据供供应应链链管管理理环环境境下下的的要要求求，，按按照照一一体体化化物物流流组组织织模模式式要要求求通通过过统统一一管管理理物物流流活活动动，，克克服服过过去去各各地地仓仓库库和和办办事事处处分分散散物物流流管管理理力力量量的的现现象象。。物物流流中中心心的的设设置置数数量量为为一一个个，，定定期期派派出出代代表表对对各各地地客客户户、、供供应应商商和和分分公公司司进进行行走走访访，，保保持持和和各各地地仓仓库库以以及及分分公公司司的的充充分分沟沟通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是进进行行供供应应链链内内的的物物流流活活动动管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受总总经经理理直直接接领领导导，，其其组组织织级级别别和和财财务务部部平平齐齐，，中中心心经经理理是是中中国国区区副副总总经经理理级级别别，，这这样样才才能能保保证证授授权权的的充充分分和和沟沟通通的的及及时时性性，，但但物物流流中中心心还还是是以以公公司司的的一一个个下下属属部部门门存存在在的的。。其其职职能能被被分分为为核核心心职职能能和和边边缘缘职职能能，，划划分分标标准准是是根根据据职职能能为为是是否否需需要要物物流流中中心心和和两两个个以以上上部部门门协协作作，，如如不不是是则则为为核核心心职职能能，，否否则则为为边边缘缘职职能能。。但但职职能能划划分分并并不不绝绝对对，，只只是是项项目目设设计计时时的的参参考考。。核核心心职职能能举举例例：：运运输输、、库库存存、、仓仓库库选选址址、、订订单单配配送送等等，，边边缘缘职职能能举举例例：：销销售售预预测测、、制制订订物物料料需需求求计计划划、、采采购购定定价价等等。。（2）物物流中心心建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案总经理物流中心采购管理小小组仓储与库存存管理小组组订单配送管管理小组控制与协调调小组决策小组（2）物物流中心心建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案物流中心的的组织结构构和流程相相对应，由由不同小组组负责不同同职能，结结构紧凑便便于控制。。同时，在在建设物流流中心时还还对其人力力资源、业业务外包、、管理模式式都进行了了详细的设设计和规划划，保证了了在对未来来战略的适适应性。其其中，采购购管理小组组需要管理理全公司上上下的国内内采购任务务，配合全全球采购组组进行海外外采购，并并根据整个个供应链内内库存和生生产需要等等信息安排排采购工作作。仓储与与库存管理理小组需要要对整个公公司各地和和生产基地地的收发货货、盘点、、安排、计计划等做出出统一决策策。订单配配送管理小小组主要对对各种订单单完成结果果进行配送送和运输安安排等，同同时要对物物流在整个个供应链渠渠道中的情情况进行监监控，包括括采购订单单在供应商商处的履行行情况，并并且要和第第三方物流流服务商进进行联系和和沟通。而而控制协调调小组则需需要对各个个小组之间间、物流中中心和其它它部门协作作的情况进进行协调和和控制。决决策小组则则是由部分分高层组成成，主要负负责整个企企业的供应应链战略分分析，对供供应商关系系和协作工工作进行管管理，并为为总经理提提供决策服服务。（2））物物流流中中心心建建设设规规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案对于于岗岗位位设设置置，，采采购购管管理理小小组组由由采采购购经经理理、、采采购购计计划划员员、、采采购购员员和和采采购购技技术术专专员员组组成成。。采采购购经经理理的的主主要要职职责责是是负负责责审审核核采采购购申申请请、、领领导导采采购购管管理理小小组组、、负负责责协协调调采采购购业业务务和和其其它它业业务务的的协协作作等等，，采采购购计计划划员员的的职职责责是是需需要要根根据据各各种种信信息息安安排排采采购购计计划划并并及及时时通通知知各各个个部部门门，，采采购购员员的的职职责责是是负负责责采采购购材材料料、、负负责责和和供供应应商商的的沟沟通通、、搜搜集集市市场场信信息息、、为为上上游游供供应应商商提提供供咨咨询询等等，，采采购购技技术术专专员员是是从从研研发发人人员员中中调调用用的的，，其其主主要要职职责责是是与与供供应应商商就就技技术术问问题题进进行行沟沟通通，，并并合合力力开开发发新新标标准准，，共共同同提提出出新新规规格格。。仓仓储储与与库库存存管管理理小小组组由由仓仓管管员员、、库库存存计计划划员员组组成成，，仓仓管管员员的的职职责责是是进进行行库库存存物物资资清清理理、、盘盘点点、、入入库库、、出出库库、、报报表表等等职职责责，，而而库库存存计计划划员员要要对对ABC三三类类的的产产品品和和物物料料库库存存量量进进行行安安排排，，并并协协调调大大连连库库和和苏苏州州库库的的库库存存。。订订单单配配送送管管理理小小组组由由协协作作员员组组成成，，其其主主要要职职责责是是负负责责产产品品配配送送工工作作和和与与第第三三方方物物流流服服务务商商的的沟沟通通。。控控制制与与协协调调小小组组负负责责物物料料和和产产品品在在途途库库存存的的监监视视情情况况、、负负责责各各个个业业务务活活动动的的协协调调。。（2））物物流流中心心建设设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案(略)（1））流程程存在在的问问题举举例简简析（（采购购流程程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案(略)（1））流程程存在在的问问题举举例简简析（（收货货与出出入库库流程程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案a.配配合合ERP项目进进行BPI,而非非BPR.充分分利用用管理理信息息系统统优势势构建建流程程企业业.充充分共共享信信息资资源,实现现决策策权利利位于于决策策点,实现现分散散决策策,并并保持持集中中效应应.b.以以流流程定定岗位位,而而非以以岗位位定流流程.c.设设立立特别别流程程,处处理特特别订订单、采购或或退货货.d.流流程程单点点接触触顾客客和供供应商商,指指明岗岗位责责任.e.提提高高流程程利用用效率率,尽尽可能能一次次性获获取相相关信信息.在处处理过过程中中处理理信息息.f.联系系流程产出出,而非任任务.依照照扁平化组组织模式构构建.g.让需需要得到流流程产出的的人执行流流程.……（2）本项项目流程管管理的几个个原则XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案a.采用用合适的计计算方法配配合预测和和计划流程程.b.对产产品和物料料均进行多多类别的ABC分类.c.对产产品和物料料均进行标标准编码,并重新设设计BOM.e.进行行培训,明明确流程同同步的概念念和重要性性.f.发放放调查问卷卷.......d.做好好基础资料料的保存工工作,并养养成良好的的分析习惯惯.（3）基础础工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案a.采用合合适的计算算方法配合合预测和计计划流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基础础工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.综合生产计计划MPSMRPCRP实施能力计计划完成物料计计划可行否?YN不满足能力力计划未完成计划划调整能力调整需求调整综合生生产计划调整主生产产计划XXX(Shanghai)Company,Ltd.Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑法法回归分析法法(考虑季季节和趋势势)加权平均法法…无论使用何何种方法,都需要参参考ABC分类,并并且结合主主观判断和和信息进行行确认.建议,几种种方法联合合使用,并并加权平均均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案将每年3~5月月定为第第1季度度，6~8月为为第2季季度，9~11月为第第3季度度，12~2月月为第4季度，，因为第第4季度度基本是是海内外外市场的的淡季（（因为各各国节日日），所所以并非非按自然然季节划划分。2003年第2季度的的季节指指数是通通过对2000年、2001年、2002年三年年同时期期季节指指数进行行加权平平均以后后得到的的（2000年年到2002年年的权重重为分别别1/6、2/6、3/6，，加权平平均为：：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而而各年同同时期季季节指数数均值为为1.18，所所以2003年年第2季季度人为为取值为为1.19，这这样做的的目的主主要是在在未知季季节指数数的情况况下以最最合适的的季度数数据为参参考）。。通过对对趋势值值的把握握，得出出趋势模模型Tt=8282.5-37t，呈现出出下降趋趋势，这这和目前前国内外外市场的的实际状状况比较较吻合（（今年第第1、2季度销销量都不不如去年年）。通通过预测测发现30系列列的三个个产品在在第2季季度的销销售预测测值是9240件，而而实际观观测值为为9267件，，相差27件，，此模型型比较可可靠，但但绝对不不能直接接作为计计划量，，需要结结合市场场情况再再定。还还可以使使用的模模型有考考虑趋势势和季节节因素的的平滑指指数模型型，但经经典时间间序列分分解模型型更适合合样本空空间偏小小的情况况。（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案在获得的的可靠预预测数据据后,XXX公公司可以以在其供供应链管管理中对对产品同同时应用用两种不不同的库库存控制制办法:拉动式和推动式.这是在在先前的的管理模模式下没没有的.对于可以以获得可可靠预测测数据,且产品品需求稳稳定的产产品,可可以采用用推动的的办法,合理安安排生产产计划,并逐一一分配产产品库存存到XX和XX仓库.此方法法被证明明比较可可靠,可可以积极极采纳.但要注注意矫正正误差.对于需求求不稳定定的产品品,预测测比较困困难,就就需要生生产上能能够更好好的配合合能力计计划和物物料需求求计划.能够更更柔性的的进行生生产.需需要和供供应商更更加密切切协同,尽可能能地压缩缩供应链链时间.在此方方面的工工作会更更困难.因此协协同就变变的非常常重要.（3）基础础工作部分分a.采用合合适的计算算方法配合合预测和计计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案再订购点(数量)=安全库存存量+采购购提前期*日均消耗耗量一般是不随随意改变,因此是决决定库存量量和再订购购点数量的的关键（3）基础础工作部分分a.采用合合适的计算算方法配合合预测和计计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案再订购点(数量)=安全库存存量+采购购提前期*日均消耗耗量（3）基础础工作部分分a.采用合合适的计算算方法配合合预测和计计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案（3）基础础工作部分分a.采用合合适的计算算方法配合合预测和计计划流程.(关于计计划的方式式)在获得的可可靠预测数数据后,可可以做周滚滚动计划.比如每次次做8周的的计划,首首先要对这这8周中前前4周做细细化到产品品型号的计计划.后4周则可以以做的粗一一些,以备备调整.而