从专业人员走向管理世界强企业培训课程

1从专业人员走向管理世界500强企业培训课程2第一天：管理初步3/74从专业人员到管理高手的成功实例世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。4从专业人员走向管理

第一部分：从哪里来？到哪里去？

影响专业人员转变为管理者的因素5/741、从技术员到管理高手的外部因素许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。6/742、从专业人才到管理高手的内部因素管理型有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专家型专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。7/74强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。

从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”也难以成功。8/743、导致专业人员到管理失败的因素未能发展专业技能缺乏管理的技能缺乏管理的素养9/743、导致专业人员管理失败的因素－A、未能发展专业技能学习力：学会认知学会做事学会共处学会生存知识储备+工作运用=就业就业中+总结提高+学习力=能力就业+能力+机遇=业绩10/743、导致专业人员管理失败的因素－B、缺乏管理的技能缺乏计划与决策的能力一个成功的计划必须具备以下条件：创新性,可行性,全局性,预见性,勇气计划失败的几种情况守旧,唱高调,鼠目寸光,胆小鬼,怕死鬼,无知11/74目标的的原则则SMART明确(specific)可衡量量(measurable)可达到到(achievable)实际的的(realistic)有时间间规定定(timespecific)12/743、导致致专业业人员员管理理失败败的因因素－－案例例王明是是某公公司新新任技技术部部经理理，去去年他他做了了一份份下一一年度度的工工作计计划，，计划划做得得很详详尽，，也很很合理理，得得到了了老总总的赞赞许。。但是，，该份份计划划在实实际执执行中中却出出现了了问题题。第第一，，实际际支出出大大大超出出了预预算。。第二二，组组织架架构有有点混混乱，，多头头管理理导致致他的的指令令总是是传达达不下下去，，而他他又不不敢轻轻易解解雇那那些人人。第第三，，分派派任务务不明明确，，权力力界定定不清清晰；；更有有的下下属说说他偏偏心，，总是是把最最轻的的活分分给那那些拍拍他马马屁的的人。。王明现现在众众口难难辩，，他不不知道道哪里里出了了问题题13/743、导致致专业业人员员管理理失败败的因因素－缺乏乏组织织与分分派的的能力力分析析王明计计划中中的预预算不不符合合实际际情况况，导导致实实际支支出超超过预预算。。王明编制的的组织结构构不合理，，导致指挥挥的人多过过做事的人人和指令传传达不下去去。王明分派工工作时，没没有做到因因才善用，，不能发挥挥员工的最最大效应。。王明在分派派权力时，，没有明确确每个员工工具体的责责权范围，，导致员工工承担的责责任和权力力不一致。。王明在分派派资源时，，也不够平平衡合理。。王明没有安安排好员工工之间具体体的协作关关系，导致致效率低下下。14/743、导致专业业人员管理理失败的因因素－缺乏领导导与激励的的能力我们常常可可以听到一一些失败的的管理者这这样的告白白：我是一个很很受欢迎的的领导，我我的下属很很喜欢我，，这点令我我很满意。。可是，他他们总是把把我下达的的指令不当当一回事。。这是为什什么呢?我总是很忙忙，大部分分的工作都都是我自己己做的，我我觉得自己己做可以做做得更好。。在工作上，，我总觉得得下属对我我“当面一一套背后一一套”我做管理的的原则就是是“黑黑锅下属背背，奖励我我来领”，，下属难受受也没办法法，我也是是这样过来来的啊!对于下属在在工作过程程中出现的的问题，我我不知道该该怎样办好好，说了伤伤感情，不不说又不行行。怎么办办才好呢?对于下属，，我总是要要求他们按按我的想法法去做，做做不好就杀杀一儆百。。可是，这这样做非但但没能让下下属的工作作效率提高高，反而让让他们越来来越憎恨我我，老和我我作对。我总是先答答应下属的的条件，当当他工作做做好了，我我再以“公公司也困难难啊!”的借口和他他讲价。这这样一来，，我为公司司节省了一一大笔钱。。可是，我我发现他们们越来越不不信任我了了。不要老是跟跟我讲什么么辅导激励励，给员工工钱就是最最好的激励励。钱给得得多，他们们自然就会会卖命地工工作。15/743、导致技术术员管理失失败的因素素－缺乏控制制与纠偏的的能力从专业人员员走向管理理者后,存在着两种种极端的认认识：完全失控—“用人不疑疑，疑人不不用”，想想让下属在在工作中充充分发挥出出他的创造造力，只要要给他定好好任务额，，然后放手手让他去做做就行了。。完全失控使使员工处于于一种放任任自流的状状态，变成成了员工自自己管理自自己。完全控制—管理就是要要严控员工工的整个工工作，闹钟钟、鞭子缺缺一不可。。“员工都是是不可信的的。”“我的员工工少管一会会儿就会弄弄出乱子来来，一定要要看紧。””“我的员工工都是些偷偷懒的家伙伙，一定要要管。”“我的员工工满脑子都都是些奇怪怪的想法，，不管不行行。”16/743、导致技术术员管理失失败的因素素－C、缺乏管理理的素养缺乏做管理理的正确动动机小李觉得管管理者不但但要获得更更高的薪金金，还要利利用权力为为自己多办办实事。一年前，他他当上了公公司的采购购主管，他他彻底贯彻彻自己“有有权就用，，过期作废废!”的方针。在在工作上，，他把什么么事都推给给下属去做做，每天上上班想的就就是怎样捞捞好处，怎怎样“权尽尽其用”，，怎样去得得到上司的的垂青。对对于部门的的日常管理理事务，他他一窍不通通!供应商管理理上的真空空情况在维维持了一年年多后终于于给上级领领导发现了了。结果呢呢？17/74缺乏管理的的素养缺乏管理者者应有的特特质以过程为主主不习惯授权权自我意识强强技术上的自自我保护处事风格单单纯18/744、测试：你你具备管理理的潜质吗吗?1．你的升迁迁除了源于于你拥有丰丰富的专业业知识以外外，是否还还取决于你你能够与上上司和谐相相处呢?2．从事管理理的志向，，是否与你你的能力、、兴趣、品品质、个性性和目标相相一致?3．你是否为为从事管理理作过准备备?4．你肯定管管理工作能能使自己得得到心理上上更大的满满足吗?5．当你和别别人意见不不合时，你你是否按自自己的想法法行事?6．在你很忙忙时，如果果有人耽误误你的时间间，你的愤愤怒是否会会表露无疑疑?7．你是否意意识到除了了要处理好好与下属的的关系，还还要处理好好与同级管管理者、与与上司的关关系呢?8．与工作相相比你是否否更注重人人呢?9．你的下属属是否都喜喜欢向你倾倾诉呢?10．你能很容容易消除人人与人之间间的隔阂吗吗?19/7411．你是否意意识到在管管理阶层中中，存在着着更强有力力的竞争对对手?12．假如你已已意识到帮帮助别人会会牺牲个人人的利益，，你是否仍仍会这样做做?13．你是否习习惯把工作作授权给下下属去做?14．你能在变变化莫测的的情况下灵灵活处事吗吗?你能在一时时混乱的情情况下泰然然处之吗?15．你擅长鼓鼓励自己的的下级吗?16．你在做计计划或决策策时，是否否也能让下下属参与进进来?17．你是否同同意不应该该用同一种种方式去领领导下属的的观点?18．你已已经确定今今后5-10年的奋奋斗目标了了吗?19．当对由自自己的决定定带来的后后果尚无把把握时，你你是否觉得得烦躁不安安?20．你是否有有做时间管管理的习惯惯?21．你认为在在下属执行行任务的过过程中需要要时时指导导和监督吗吗?20/7422．你是否能能发挥每个个下属的优优势?23．你觉得得自己是是个全局局性很强强的人吗吗?24．你认同同“结果果比过程程更重要要”的说说法吗?25．你觉得得是一个个自己善善于结交交各种各各样的人人，并在在使用时时尽可能能发挥其其优势势的人吗吗?26．你是否否觉得你你能信任任他人，，他人也也能信任任你?27．你在公公众场合合是否随随时注意意自己的的言谈举举止?28．你曾从从别人的的立场出出发寻求求解决问问题的方方式吗?21从专业人人员走向向管理第二部分分管理基本本知识22/741、什么是是管理“管理是是一种实实践，其其本质不不在于””知“而而在于””行“；；其验证证不在于于逻辑，，而在于于成果；；其唯一一权威就就是成就就。”管理不是是等级高高低，而而是责任任！——彼得·德鲁克23/74管理的三三层含义义四大基本本职能（（核心是是控制））协调（以以达到同同步化．．和谐化化）使整个组组织更富富有成效效地达到到目标管理一词词的英文文是manage，，它是从意意大利文文manegiare和法文manage演变而来来的，原原意是“训练和驾驾驭马匹匹”的意思。。24/74管理与PDCADCAP25/74成功管理理的基本本原则最重要的的两项：：以自己的的组织为为荣对工作的的热忱26/74管理基础础知识2、管理者者管理什什么?27/74管理的纬纬度及内内容管理有五五个维度度第一是向向下管理理，管理理下属和和团队。。第二是横横向管理理，管理理其他部部门。第三是向向上管理理，管理理你的上上司。第四是向向外管理理，管理理外部客客户及利利益相关关者。第五是自自我管理理。28/74管理人员员的任务务创造出一一个大于于其各组组成部分分的总和和的真正正的整体体创造出一一个富有有活力的的整体，，它把投投入于其其中的各各项资源源转化为为较各项项资源的的总和更更多的东东西在其每一一项决定定和行动动中协调调当前的的和长期期的要求求29/74不同管理理层职能能侧重情情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制30/74不同管理理层技能能侧重情情况高层管理中层管理基层管理管理技能人际关系技能技术技能31/74管理基础础知识3、管理者者担当什什么角色色?32/74人际型的的角色挂名首脑脑的角色色领导者的的角色联络者的的角色决策型的的角色企业家的的角色障碍排除除者的角角色资源分配配的角色色谈判者的的角色信息型的的角色监听者的的角色传播者的的角色发言人的的角色管理者的的十大角角色33/74管理者的的角色---队长兼教教练关键业务务执行者者(“球星”)部门建设设者(团队／氛氛围／绩绩效)工作教练练兼培训训导师沟通桥梁梁(上下／部部门间/内外)(不是上传传下达，，是承上上启下)公司发展展推动者者管理=任务管理理+能力管理理+部门气氛氛管理34/744、管理者者的认知知主管是部部门的最最关键人人物，主主管管理理绩效的的好坏，，直接影影响到整整个公司司营运效效率。部门的代表者者部门运营目标标的执行者部门士气的激激励者问题的协调者者部门的指挥者者员工的培训者者营运与管理业业务的控制者者工作成果的分分析者35/745、KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征个人品质ATTITUDE专业技能SKILL专业知识KNOWLEDGE36/746、好管理者的的条件具有企业整体体利益观能有效授权且且肩负责任关心部属，给给予支持与激激励有效教导且重重视部属能力力成长有系统思考力力，懂得抓重重点对情境变化有有快速反应能能力能自我要求以以身作则面对挫折能奋奋战不懈37/747、管理者的素素质A|主管的四大心心态B|主管的知识结结构C|主管的五大技技能38/747、管理者的素素质--A、主管的四大大心态责任心—主人翁的态度度，全心投入入细致心—关注细节，细细节决定成败败忍耐力—指导者，引路路人包容力—爱护下属39/747、管理者的素素质--B、主管的知识识结构:作为中层管理理干部应学习习什么？职业素质提升升自我管理工作关系商业意识管理发展团队队员工发展绩效管理团队建设和领领导有效使用资源源招牌与选拔信息管理财务管理做久做大做强强项目管理变革管理质量与运营40/747、管理者的素素质—C、主管的五大大能力有优良的生产产或销售或设设计技能有切实执行的的技能有良好处理人人际关系的能能力具有自我成长长的能力拥有教导下属属的能力41从技术走向管管理第三部分做个有效管理理者42/741、什么是有效效的管理者不是天才，而而是普通人管理的基本问问题：如何让让普通人发挥挥不寻常的效效率而不是：：如何找到天天才?成绩突出的人人毫无共同点点!与众不同是达达到高峰的唯唯一途径智商高VS低外向VS内向个人魅力VS不起眼的人物物有趣VS无趣43/742、有效的管理理=效率+效果效率：相同的投入取取得更大得产产出或者更少少的投入取得得相同的产出出（有效的生产产率）=过程和手段的的有效性=把事情做正确确效果：活动在多大程程度上实现了了预定目标，，活动的效果果如何（有效的结果果）=结果的有效性性=做正确的事情情44/743、关键在于行行动方式不是这些人是是谁，而是他他们怎样行事事秉性，性格和和特征无法学学习，行为方方式可以学习习45/744、错误的理念念员工满意论对人负责的是是自己，而不不是组织没有任何进步步和变革是从从满意中产生生指望企业给员员工带来满意意和幸福，是是一个过分的的要求组织存在的目目的：特定的的、单一的领导万能论不应四处寻找找精力充沛、、生气勃勃、、高赡远瞩、、风度翩翩的的领袖对领袖的呼唤唤十分危险，，通过呼唤找找到领袖的机机会很小不应以人是什什么，应以人人做什么为基基础只有下属才应应接受管理最辣手的难题题是如何管理理上司管理文化论任何文化中，，有效的管理理者“做什么么”都是相似似的46/745、有效管理者者的共同之处处自觉/不自觉地遵守守一些共同的的行为准则细致、认真地地完成某些任任务系统地使用一一些工具，像工匠一样专专业47/746、如何做一个个有效管理者者?有效管理者应应遵循的7个为人处世原原则结果导向：唯有结果才有有意义服从整体：管理者应眼观观全局，着眼眼于整体，并并让下属了解解整体集中精力：有效的管理者者首先做最重重要的事情，，不做第二重重要的事情利用强处：利用员工现有有的“优点””，而不不是克服“缺缺点”建立信任：信任比激励机机制／企业文文化／管理风风格都更重要要正面思维：问自己Whynot(为何不)?不要说Yes，but(嗯，可是)充分授权：给下属成长空空间，让自己己从琐事中解解脱!48/746、如何做一个个有效管理者者?有效管理者必必须完成的5个任务制定少但远大大的目标：局面越是困难难，就越需要要短期目标组织有效实施施：差劲组织征兆兆：管理层等等级增多；不不断谈论跨领领域的工作合理决策：：澄清不同的的意见是好好决策的前前提。管理理者的一个个根本任务务是决策有效监控：：控制是必需需的，但必必须尽量减减少控制。。培育人才：：自己培养人人才比外部部招聘更有有效49/746、如何做一一个有效管管理者?有效管理者者必须掌握握的8大工具ABC分析与系统统的舍弃：管理者应应该首先学学会“我们们不应当做做什么?”目标管理：：没有目标就就没有管理理!高效会议：：80％的经理承承认：60％的时间在在开会，60％的会议没没有效率!报告系统：：阅读一分钟钟获得的信信息比倾听听一分钟多多得多岗位设置：岗位必须须为普通人人而设；岗岗位必须大大些；让员员工集中精精力做好一一件事：挑挑选人必须须用其所长长业绩评估：：用定期的沟沟通帮助员员工成长!预算体系：：预算不仅是是财务部门门的工作，，而是每一一个管理者者的工作!个人工作方方式：Don'tworkharder，worksmarter(巧干胜苦干干)!50从专业人员员走向管理理第四部分山不过来我我过去-管理者角色色转换51/741、主管角色色转换大部分企业业都以员工工的销售业业绩或者技技术能力作作为提升的的基础。但这些明星星员工往往往在角色的转换换上出现问问题52/741、主管角色色转换所管辖的部部门危机四四伏，自己己整天为“救火”疲于奔命学习的知识识无法转化化为行动，员工总不听听话，问题又重复复出现，……这究竟是怎怎么啦？53/74你的新上司司是一个比比你年轻5岁，而且没没有什么经经验的经理理。昨天她她毫无意义义的质问一一位同事关关于一个大大计划的处处理方案，，今天又在在会议上安安排你做一一些无意义义的事情。。2、主管角色色转换测评评54/74直接告诉她她，你在这这行已经干干了十年，，她的建议议毫无意义义到人事部投投诉什么都不说说，如果她她还是不能能胜任这份份工作，找找她上司去去给她意见，，诚意跟她她说你很乐乐意尽你所所能帮助她她2、主管角色色转换测评评55/743、专业人员员与管理者者之间的区区别A、管理技能能方面B、习惯C、思维方式式D、人际关系系56/743、专业人员员与管理者者之间的区区别－A|管理职能管事：大部分时间间花在专业业领域：接受他人的的建议；评价他人的的表现：预测、分析析、控制成成本；具备高度的的口头表达达能力；决定操作方方法；根据不完全全的信息做做出决策。。既管人又管管事；大部分时间间花在监督督和管理；；咨询、指导导他人；评价数据系系统或方法法；员工表现重重于成本；；要求具备高高度的分析析能力；指导怎样使使用方法；；寻求更多的的数据。57/743、专业人员员与管理者者之间的区区别－B|习惯注重过程；；注重细节：：以个人为主主。注重结果；；注重大局；；以团队为主主。58/743、专业人员员与管理者者之间的区区别－C|思维方式收敛思维；；算加法(2+4=6)；量化；古板；科学(以事实为依依据)。发散思维；；算乘法(总想怎样做做到2X4=8)；概念；灵活多变；；艺术(只可意会，，不可言传传)。59/743、专业人员员与管理者者之间的区区别－D|人际关系非黑即白(不是好人就就是坏人)；对事不对人人；单纯；注重技术五颜六色(有好人、坏坏人，还有有……)；对事又对人人；世故：注重人与人人之间的关关系。60/744、妨碍完成成角色转换换的原因偏重技术，，轻视人的的因素对职能理解解不够思维方式未未作相应调调整61从技术走向向管理第五节从优秀走向向卓越62/74主管角色转转换过于天真的的主管认为为只要埋头头苦干就行行过于世故的的主管认为为只要拍好好马屁就灵灵63/741、完成角色色转换的有有效应对方方法理解工作的的差异技术专才通通常会高估估管理职位位的权力。。因此，首先先应对新的的职责有正正常的心态态准备。还要认识到到技术工作作与管理工工作之间的的本质差异异。最后，应当当发展管理理意识和全局观念念，以便决决策时能够在经济利利益、政治治影响和技术价值之之间作出合合适的取舍舍。64/741、完成角色色转换的有有效应对方方法了解公司和和新的角色色最重要的是是理解新的的工作，界界定它的具具体责任、、任务和要要求，了解解权力范围围及限制。。最好要求求组织提供供一份反映映正式报告告关系的组组织架构图图。同时，还要要设法了解解非正式的的影响方式式．必须清醒地地认识到，，公司对你的的期望值已已不再是你亲自自做好每一一件事，而是你能使使你的团队队做好每一件件事。65/741、完成角色色转换的有有效应对方方法设法理解你你的员工管理工作成成功的关键键是要充分分重视人的的因素。要要认识到人人是灰色的的——具有多面性性，非黑即即白的规律律对人不适适用。经理的正式式权威会被被下属的态态度和行为为所限制。。新经理还必必须意识到到自己是团团队的领导，要尊尊重团队成成员，同时时应尽快赢得团队成成员的信任任。66/741、完成角色色转换的有有效应对方方法责任委托与与任务分派派技术专才已已养成了独独立解决难难题的习惯惯，不到万万不得已，，不愿意把把工作委派派给下属。。同时，责责任重大和和时间紧迫迫的压力也也会使他们们亲自去应应付那些挑挑战性的任任务，并误误认为这就就是提升他他们的原因因。此外，由于于某些忧虑虑，新经理理也不太情情愿把任务务委派给下下属，如担担心在上司司眼里失掉掉存在的价价值，害怕怕对事情失失去控制，，甚至怕下下属负担过过重等。实际上，成成功经理的的最重要的的工作是使使团队致力力于已设定定的目标，，以及指导导各个成员员最大效率率地发挥他他们的才能能去获取团团队的成功功，千万别别陷于事事事亲力亲为为的陷阱。。67/741、完成角色色转换的有有效应对方方法寻求来自上上司的支持持许多新经理理错误地将将自己与上上司的关系系认定为主主仆式的关关系，仅当当上司吩咐咐时才会行行动，甚至至会尽量避避免出现于于上司的视视野里。设法找一位位你所尊敬敬的成熟经经理作为导导师．68/741、完成角色色转换的有有效应对方方法发展有效的的沟通技巧巧在当今的商商业环境中中，成功的的最关键要要素是熟练练而自信的的人际沟通通能力。即即使在高技技术领域，，个人发展展成功的原原因也仅有有15%是基于技术术方面的能能力，而85%是由于卓越越的人际沟沟通能力。。每个公司都都有其独特特的传递信信息的方式式，正式的的信息渠道道形式简单单而有规律律，新来者者易于掌握握并乐于使使用。但千千万别忽略略非正式的的信息渠道道，它往往往更有效。。另外，你还还必须与不不同部门的的人员协同工作，，经理的正正式权威也也将被其它同僚的行行为所限制制。69/741、完成角色色转换的有有效应对方方法谨慎改革，，制定计划划70/742、领导能力力的九项自自然法则1、一个领导导者要有心心甘情愿的的追随者。。2、领导能力力是一个相相互作用的的活动范围围——是领导者们们与追随者者们之间的的相互关系系。3、领导能力力随着事件件发生而产产生。4、领导者们们不是依仗仗职权施加加影响。5、领导者们们在组织体体制所规定定的程序之之外工作。。6、领导能力力伴随着风风险和不确确定性。7、不是每一一个人都愿愿意追随领领导者的主主动性的。。8、意识——信息的处理理能力———产生生领领导导能能力力。。9、领领导导行行为为是是一一种种自自我我安安排排的的过过程程。。领领导导者者们们和和追追随随者者们们从从他他们们各各个个主主观观参参照照的的内内在在框框架架中中处处理理信信息息71/743、一一个个杰杰出出的的企企业业领领导导者者必必须须具具备备的的领领导导能能力力：：以变应变变眼光向外外洞察全局局有效沟通通胸有成竹竹争做赢家家聚焦增长长驾驭变化化恪守价值值观还应该具具备回馈馈社会的的个人领领导力,以帮助那那些不如如我们幸幸运的人人。72/744、世界500强企业职职业经理理人的忠忠告如何帮助助自己的的上司发发挥绩效效，是经理人人最重要要任务找出你帮帮助和妨妨碍了上司的工工作的地地方上司作为为一个特定的个个人取得得成功上司对你你授权73/744、世界500强企业职职业经理理人的忠忠告主管是对部门的的工作负负责的人人对影响自自己绩效效的所有有人的绩绩效负责责的人74从技术走走向管理理中层管理理干部培培训课程程讲师：李李恒谢谢大家家！75/74第二天管管理进进阶前言分分析一一下自己己管理的的部门76/74你在想什什么？羚羊每天天早上起起来的时时候就知知道要比比跑得最最快的非非洲豹跑跑得快，，否则就就会被吃吃掉；非洲豹每每天早上上起来就就知道要要比跑得得最慢的的羚羊要要快，否否则就会会被饿死死！77/741、部门主主管的管管理：““好”与与““不好””（作业业）“好的部门主管的管理行为”“不好的部门主管的管理行为”诚实太重视细微小事78/741、部门主主管的管管理：““好”与与““不好””“好的部门主管的管理行为”“不好的部门主管的管理行为”有计划执行力强，创新力弱注重时间表主动性稍弱工作安排得当不善于与其它部门搞关系注意工作的执行过于看重工作能力，忽视人际关系把工作控制得好过于直接，但对事不对人注意工作效果过于宽厚与下属谈话不设防会教导下属工作过于拼命鼓励下属太在意结果79/742、你的““四大心心窗”应应该怎样样扩大呢呢？自己认识不认识他人知道１、敞开的窗３、没有察觉到的窗不知道２、遮蔽的窗４、昏暗的窗80/742、你的““四大心心窗”应应该怎样样扩大呢呢？“重视直言言不讳的的人”“给下属提提供良好好的工作作环境”81/74选择接近近你的答答案：１、下属属工作不不认真，，得过且且过；（））２、下属属工作虽虽认真，，但能力力不足，，效率太太低；（））３、虽然然下属能能力很强强，但不不愿意工工作量太太大；（））４、下属属工作很很努力，，也很愿愿意全力力投入到到工作中中；（））82/74问题现象象：@1.思想脱岗岗;6.人员员激励与培培训管理薄弱弱;2.工作任务务的标准准模糊;7.要命的两两种jiao(骄、娇））；3.管理秩序序混乱;8.部门内外外缺乏团团队精神神；4.出现问题题后埋怨;9.缺乏权力力与责任任的统一一性；5.支持持部门的的配合缓缓慢;10.浪费严重重；83/743、管理者者常犯的的１３个个错误：：１、拒绝绝承担个个人责任任；２、未能能启发工工作人员员；３、只重重结果，，忽视思思想；４、加入入错误的的人群；；５、“一一视同仁仁”的管管理方式式；６、忘记记了公司司的命脉脉：利润润；７、只见见问题，，不看目目标；８、不当当老板，，只做哥哥儿们；；９、未能能设定标标准；１０、未未能自己己训练员员工；１１、纵纵容能力力不足的的人；１２、眼眼中只有有超级巨巨星；１３、企企图操纵纵员工。。84/744、问题产产生的原原因与解解决办法法？问题原因因：人的问题题1.管理人员员的问题题(80%)2.员工的问问题(20%)管理的问问题1.采用管理理方法的的问题(60%)2.有效理解解和执行行当前管管理工具具问题(40%)解决问题题的方法法；引入Ｑ１１２，改改善员工工的工作作环境；；85/745、Q12是什么？？是一种测测评和管管理基层层工作环环境的工工具1.我知道对对我的工工作要求求吗？2.我有做好好我的工工作所需需的材料料和设备备？3.在工作中中，我每每天都有有机会做做我最擅擅长做的的事吗？？4.在过去的的七天里里，我因因工作的的出色而而受到表表扬吗？？5.我觉得我我的主管管或同事事关心我我的个人人情况？？6.工作单位位有人鼓鼓励我的的发展吗吗？7.在工作中中，我觉觉得我的的意见受受到重视视吗？8.公司的使使命/目标是否否使我觉觉得我的的工作重重要？9.我的同事事们是否否致力于于高质量量的工作作？10.我的工作作单位是是否有一一个最要要好的朋朋友？11.在过去六六个月内内，工作作单位有有人和我我谈及我我的进步步吗？12.过去一年年里，我我在工作作中有机机会学习习和成长长吗？86/74大本营：：“我的的获取””1.知道对我我的工作作要求。。2.有做好我我的工作作所需的的材料和和设备。。一号营地地：“我我的奉献献”3.有机会做做我最擅擅长做的的事。4.因工作的的出色而而受到表表扬吗。。5.主管或同同事关心心我的个个人情况况。6.鼓舞我的的发展。。二号营地地：“我我的归属属”7.意见受到到重视。。8.使命/目标使我我觉得我我的工作作重要。。9.同事们致致力于高高质量的的工作。。10.工作单位位有一个个最要好好的朋友友。三号营地地：“共共同成长长”11.有人和我我谈及我我的进步步。12.有机会学学习和成成长。大本营一号营地地二号营地地三号营地地Q12的核心思思想是什什么？87/741、十二个个问题中中每个问问题至少少与四项业绩绩指标有联系。。2、十二个个问题中中有十个与生产效率率有关。3、十二个个问题中中有八个与利润率有关。4、十二个个问题中中有五个与员工保留留率有关。5、十二个个问题中中有六个与大部分业业绩指标标有关。Q12与经营管理理的关系---88/74为确保员员工对Q12作出肯定定的回答答，主管管/主管管的四项核心心工作是什什么？@选择他、领导他、、激励他、、培养他他@把时间花花在谁的的身上，，怎样花花时间，，决定当当一名主主管的成成效。6、优秀主主管的角角色与责责任？89/747、如何有有效的运运用Q12理论？传统经验验型管理理：1.选拔一个个人----根据他的的经验、、智力和和决心；；2.提出要求求----通过规定定正确的的步骤；；3.激励他----通过帮助助他识别别和克服服弱点；；4.培养他----通过帮助助他学习习和获得得提升；；优秀管理理者的眼眼中：1.选拔人时时，他们们重在选选才干----而不仅看看他经验验、智力力、决心心；2.提出要求求时，他他们重在在界定正正确的结结果----而不是正正确的步步骤；3.激励人时时，他们们重在发发挥优势势----而不是克克服弱点点；4.培养人时时，他们们重在帮帮助他寻寻找最适适合他的的位置----而不是一一味往上上爬。90/74Q12将是通往往股东价价值持续续增长的的路径可持续发发展实际利润润增长敬业员工工因才适用用发展优势势Q12优秀主管管忠实顾客客股票增值值从此进入入91/74从专业人人员到管管理—2、管理进进阶２、下属属的期望望１、领导导力４、提高高自己的的能力３、培育育部属92第一部分分：领导导力让你更能能有力、、积极地地影响他他人和他们建建立合作作的关系系93/741、领导能力力？A.是为了实实现自已已所属团团体的目目标的一一种作用用。B.是上司统统率部属属的指导导能力。。C.是人对人人所造成成影响的的「对人人的影响响力」D.是指领导导者发挥挥自己实实力的做做法。处于价值值观多样样化且急急剧变动动的现代代组织中中。今后后的领导导者最为为必要的的领导力力可以说说是对人人的影响响力。94/742、领导的的三种商商：（IntelligenceQuotient）,智商，，IQ表示一一个人人的智智力水水平在在同龄龄人群群中的的高低低，它它是衡衡量个个体是是否聪聪明的的一个个标准准ＡＱＥＱAQ(AdversityQuotient)，逆商商，是是人們們應付付逆境境的能能力（EmotionQuotient）,“情商”，是情情绪控控制的的能力力IＱ95/743、领导导力的的５个个层次次：职位和和权力力资源和和个人人关系系成绩和和贡献献薪火相相传品德为人能力目标理想96/74自立监监督督力积积极自自信果果决决4、领导导的五五个条条件：：97/746、领导导力3原则2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则98/74分组讨讨论1-维护自自信、、自尊尊这个原原则为为什么么很重重要？？具体的的方法法？你在什什么时时刻用用了这这个原原则？？2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则99/74自我评评估分分析(针对自自己的的经历历事件件）维护对对方的的自信信、自自尊。。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是51.表现对下属的信心2.肯定下属的成就和创意3.鼓励下属提供意见4.鼓励下属发挥所长5.具体、明确说明所观察的事实6.避免个人因素影响问题的处理方式7.以事实做决策的依据8.考虑不同的观点和看法每一栏总分总分100/74Casestudy（小组组讨论论）2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则如果现现在大大家把把重心心放在在公司司最近近想处处理的的几个个大议议题上上，会会有什什么机机会可可以表表现主主动？？101/74２、采采取主主动，，以身身作则则。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是59.寻找改善的机会10.主动收集信息11.对任何问题都抱着可以解决的乐观态度12.事先规划13.忠于职守，谨守诺言14.展现行动胜于言语15.提醒自己下属正密切注意自己的行为16.督促自己和其它人，尝试用新的方法每一栏总分总分102/74分组讨讨论-维持良良好人人际关关系这个原原则为为什么么很重重要？？具体的的方法法？分享你你的成成功经经历？？2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则103/743.维持良良好的的人际际关系系。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是517.利用每一次互动机会，建立良好的关系18.诚实开放地面对问题19.在冲突发生时，立即处理20.分享信息每一栏总分总分104/74案例-1○○几天前前，因因工作作需要要所有有员工工周六六加班班，有有一老老员工工请假假但无无正当当理由由（其其理由由是不不习惯惯周六六上班班，有有私事事要办办，但但没具具体说说明何何事）），因因而被被拒绝绝其请请假要要求。。但周周六上上午我我去开开会不不在，，他直直接向向主任任(你的上上级））提出出请假假要求求（同同样理理由））而主主任同同意了了，下下午上上班时时看不不到该该员工工，经经了解解才知知事情情经过过．在在周一一（今今天））你见见到他他，现现在把把他叫叫到办办公室室开始始谈话话！案例-2○○○○你部门门有一一员工工脾气气较怪怪，私私心较较重，，凡是是有利利于自自己奖奖金的的事就就多做做，甚甚至有有时有有些不不择手手段，，引起起其他他同事事的不不满，，纷纷纷向我我反映映，而而其他他无效效益的的共同同工作作，如如清洁洁，填填报表表等日日常的的收尾尾工作作就避避重就就轻或或不做做，一一下班班就不不见人人。终终于有有一天天，其其他人人又向向我反反映类类似的的情况况；现现在你你找到到这位位员工工，开开始和和他谈谈话！！105/74案例-3○○○○科里有有位员员工，，有一一段时时间经经常要要求换换班，，某天天因身身体不不适，，临时时请假假，我我向领领导请请求后后批准准了，，第三三天也也又突突然来来电告告之今今天的的通宵宵班上上不了了，需需要请请假。。作为为科长长的你你，有有些不不解，，昨天天上班班，还还好好好的，，如果果临时时安排排其他他员工工上夜夜班，，班次次会受受到影影响。。讨论题题106/747、小结结：领领导力力的十十项核核心１、非非评判判性态态度：：发展展出其其他人人最佳佳的一一面；；２、洞洞察力力：帮帮助其其他人人了解解他们们自己己；３、真真诚：：培养养真正正的诚诚实；；４、风风度：：负起起个人人的责责任；；５、中中肯：：支持持真相相；６、表表达性性：发发展顺顺畅的的沟通通；７、支支持力力：培培养忠忠诚和和一种种奉献献感；；８、勇勇敢：：较早早解决决冲突突；９、热热情：：为有有效的的领导导提供供一种种模范范；１０、、自信信：鼓鼓励其其他人人冒更更大的的险，，并完完成更更大的的成就就；107/74心得与与行动动＊请请整理理出自自己以以后为为提高高领导导力，，需做做对哪哪些事事情？？108第二部部分：：下属属的期期望确认下下属的的需求求满足下下属期期望激发下下属的的热情情109/74选择接接近你你的答答案：：１、下下属若若不主主动开开口，，我是是不会会刻意意的去去确认认他的的期望望；（））２、从从和下下属的的谈话话中察察觉下下属大大致的的期望望；（））３、必必要时时我会会确认认下属属对我我有任任何期期望；；（））４、尽尽可能能利用用各种种机会会来确确认下下属对对我的的期望望；（））110/74人成功功的关关键：：积极的的心态态111/742.人际关系能力3.综合判断能力１、专专业执行能力经营领领导中间管管理者者基层管管理者者1、「响响应下下属期期望的的三个个能力力」3种能力112/74A、公平待人人的主管；；１、保证公公平地评价价员工；２、合理分分配员工的的工作；３、学会““论功行赏赏”2、下属对你你的期望有有哪些呢？？原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））113/74原则B、对人尊重重的主管（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））１、下达指指示，应尽尽可能采用用建议的方方式。２、信赖下下属做到知知人善用，，用人不疑疑。３、对犯错错的员工报报以宽容态态度。４、主管应应有海纳百百川的胸怀怀。５、与员工工一道分析析错误的原原因。６、帮助员员工改正错错误。７、寻找机机会让员工工觉得自己己重要。８、分配重重要的工作作给员工。。９、让其体体会到自己己工作的价价值１０、做出出成绩后给给予激励。。114/74C、发挥员工工所长，帮帮助员工成成长的主管管１、在分配配工作上配配合下属的的才干、生生活经历、、兴趣、素素质、对专专业知识的的掌握等给给下属表现现的机会。。２、现身说说法也不失失为一个有有效的办法法，因为此此举可以更更好地激发发下属的斗斗志。原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））115/74D、理解员工工苦衷的主主管１、作为部部门主管，，首先应该该了解的就是是员工目前前工作的性质、难难易程度以以及对工作作的完成有有无困难等等。２、理解员员工的心里压力，因为在现现代社会中中，工作竞竞争是越来来越激烈了了。３、每个人人都渴望有有一片自己己的蓝天，，有实力的的人总是喜欢欢接受挑战战，干自己己喜欢的工工作。关于部门主主管理解员员工苦衷的的几点建议议：让下属发泄泄心中的不不满－－做做一位倾听者。恢复员工的的自信－－－多给予鼓励和赞扬扬，发觉其不不易被发觉觉的长处。。做个善解人意的主管－－－员工有时时会有不便便说出口的的苦衷，这这时，你不不必过于强强求。帮助员工渡渡过难关－－不管是是工作还是是生活中的的困难，都都要给予员员工真诚的的帮助。原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））116/743、CHECK下属的期望望请利用下面面的例子，，填写你的的下属对你你的期望。。下属对你的的3個期望为了让我们们的部门更更好、更有有活力，你你的下属对对你有什么么期望？请请参考下面面的例子，，从平常你你所感觉、、思考中填填写三项你你的下属特特别想告诉诉你的期望望：填写例1有关部门方针我希望﹕主管能具体提示部门的方向，做为推展工作的依据。117/74我的下属的的3个期望(想象篇)制作日期：：年月日1１231有关1有关1有关我希望我希望我希望2有关2有关2有关我希望我希望我希望3有关3有关3有关我希望我希望我希望姓名姓姓名姓姓名118/74请将下属所所期望的共共同内容以以及可能的的原因整理理在表格栏。1.下属共通的期望内容2.原因119/74ACTION下属的期望望在确认下属属的期望之之后为了响响应他们的的期望，请请总结自认认为「务必必改进」的的地方﹕120/744、如何激励励下属？意愿能力绩效121/74只有你能欣欣赏我！感恩的心----发自内心是是激励的源源泉122/74放在桌边的的两句话：：我今天说了了什么激励励的话？我今天激励励了谁？123/74心得与行动动＊请请整理出出自己以后后如何响应应下属的期期望？124第三部分：：培育下属属意愿＋能力力＝绩效125/741、难题：每每天面对的的事我要做什么才能提高下属的业绩，让他们在现场能更有效率地工作?126/74如何增加业绩，，确保现场场作业和计计划执行的的更有效？解决方法？？改变和改进下属的行为，因为和顾顾客互动的行为直接接影响他们的业绩127/74理解管理人人员在培育育下属时的的角色理解辅导下下属对下属属本身和团团队带来的的好处理解如何建建立辅导环环境学习在日常常工作中如如何寻找辅辅导下属能能力的机会会学习辅导下下属的具体体方法，有有能力聆听听和询问，，帮助下属感感受和提高高自信2、学习目标128/743、辅导？？辅导是一个个过程，通通过对话引导改变下下属的行为为，以改善善业绩（角色模拟拟）1294、辅导的好处处？

不辅辅导的坏处？？130/74人：组织中的的金矿专业知识工作能力131/74合作的辅导形形式：建立共识协商（合作）指令合作式的沟通通可以让下属属独立思考，，提高生产力力。而不只是是对你的指示示唯命是从132/745、辅导者的任任务1.诊断2.行动计划133/74善于执行计划划的人的特征征：１、自动自发发；２、注意细节节；３、为人诚信信和负责；４、善于分析析、判断、应应变；５、乐于学习习和求知；６、具有创意意；７、认真、对对工作投入；；８、人际关系系和团队关系系良好；９、有求胜的的欲望；134/746、辅导者的条条件产品知识、个个别客户知识识，以及对销销售技巧、作作业程序…..等。知识辅导者必须能能清楚、有重重点、有启发发地分享自己己的知识及所所见。沟通技巧只有经过精心心策划，辅导导工作才会产产生美好成果果，相反，胡胡乱进行、急急就章式的辅辅导便很难会会成功。计划135/747、辅导下属方方面，你自己己需要克服的的事？要去适应不同同个性的人时间永远不够够授权136/748、如何看到辅辅导的机会？？产品、服务知识现场服务、推推销技巧、作作业程序客户知识137/74分组讨论：辅导机会有有哪些？下属的工作未能能达到标准下属正努力应付付一个困难的的工作你观察过下属工作，发现现更有效的工工作方法下属已达到标准准，但想取得得更佳的成绩绩和下属总结每年的表现138/741.引言2.讨论计划3.达成计划共识2.计划行动1.引言2.讨论情况3.达成问题共识1.诊断9、辅导对话2阶段139/74辅导对话步骤骤引言（说明工作中需需要改进之处处和原因）沟通下属的意意见要求下属找出出改进的方法法响应下属的意意见并提供建建议总结行动计划划和跟进日期期展现信心和支支持140/74