企业管理学浙大

企业管理学浙江大学2010.8第一章企业概述与现代企业一、企业的概念二、企业的特征三、现代企业制度企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。

（一）企业概念1、依法设立2、经济组织：由一定人员和财产结合而成的社会群体，它有自己的名称和组织机构，它实现了劳动者、生产资料、劳动对象的有机结合。企业必须依据法律和按法定程序成立；必须有自己经营的财产；必须有明确的组织机构、名称和场所；必须能够独立承担民事、经济责任。3、以盈利为目的4、实行独立核算：自主经营、自负盈亏5、经营具有风险性

（二）企业的基本特征想一想：辩一辩：企业与公司的区别？1、个体企业2、合伙企业3、公司制企业（1）无限责任公司（2）有限责任公司（3）股份有限公司（4）两合公司（二）按不同企业承担不同经济责任进行划分详细信息可参见：

《中华人民共和国合伙企业法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》。三种企业形式的异同资产形成方式向社会再集资所有权与经营权承担责任纳税公司集资可以分离有限双重个体企业个人不可以不分无限一重合伙企业合伙不可以不分无限一重法人与自然人辩析依法成立，有必要的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担责任的经济组织。A、区分企业与企业法人企业范围大；企业法人是法人型企业，是企业最主要的一种形式，与非企业法人相对应B、区分法人和企业法人法人范围大，是一种社会组织；而企业法人中是社会组织中的一种下列哪些是企业法人A、学校，科学院、国务院B、三九企业集团C、四川长虹电器股份有限公司D、中国农业银行E、北京内燃机总厂五分厂√√√法人与自然人人的关系区别a.法人是社社会组织，而而自然人是个个人；b,特征不同同，法人只是是社会组织在在法律上的人格化，，而自然人是是以生命和血血缘为存在特特征的个人。联系法人的代表由由自然人充当当。公司制企业的的两种重要组组织形式1、股份有限限公司①、含义：指指这样一种企企业法人，它它通过发行股股票筹集资本，把把全部资本分分为等额股份份，股东以自自己所持股分的数数额，对公司司承担有限的的责任，公司司则以其全部资本本对自己的债债务承担责任任。最基本特征：：可以向社会会公开募股集集资②、组织机构构股东大会董事会经理最高权力机构构常设机构管理日常经营营监事会监督2、有限责任任公司指这样一种企企业法人，它它由两个以上上股东共同出资组成，股股东以其出资资额为限对公公司承担责任，公司以其其全部资本对对自己的债务务承担责任，，（适合于中小小企业）比较股份有限公司有限责任公司不同点相同点

1、都是依法法设立的企业业法人2、股东均负负有限责任3、公司均以以全部财产对对债务承担责责任4、公司均有有名称和章程程。股份有限公司司与有限责任任公司比较表表1、资本划分分为等额股份份2、发行股票票筹资，资本本必须是货币币3、股东人数数有最低限（（5个），没没有最高限4、设立程序序较复杂5、适应于大大中型企业1、资本不划划分为等额股股分2、出资不一一定是货币，，可以是技术，，土地等3、股东人数数一般2---50人4、设立程序序较简单5、适应于中中小型企业其它公司制形形式无限责任公司司。简称无限公公司，由两个个以上的股东东出资设立，，是由对公司司债务负无限限连带清偿责责任的股东所所组成的公司司。当公司的的资本不足以以清偿债务时时，任何一个个股东均须对对公司债务负负无限连带清清偿责任。两合公司。是由承担无无限责任的股股东和承担有有限责任的股股东混合组成成的公司。该该类公司中至至少有一个股股东承担无限限责任，同时时至少有一个个股东承担有有限责任。现代企业制度度是指以企业业法人制度为为基础，以企企业产权制度度为核心，和和以公司制度度为主体的适适应社会化大大生产和现代代市场经济要要求的企业组组织和管理制制度。(二)现代企企业制度的界界定1、从生产关关系的角度看看，现代企业业制度对应的的是市场经济济；

2、从从生产力的角角度看，现代代企业制度对对应的是社会会化大生产；；3、从法律的的角度看，现现代企业制度度对应的是企企业法人制度度；

4、从从产权的角度度看，现代企企业制度对应应的是有限责责任制度。(1)现代企企业产权制度度：企业的法法人财产制度度，即确定各各种利益主体体之间的权、、责、利关系系。以公司的的法人财产为为基础，以出出资者原始所所有权、公司司法人财产权权与公司经营营权相互分离离为特征，以以股东会、董董事会、执行行机构为法人人治理结构来来确定各自权权利、责任和和利益的企业业财产组织制制度。(三)现代企企业制度的核核心内容（2）现代企企业组织制度度：指企业有有效运行的组组织形式，它它随企业制度度而不断演变变和发展。现代企业的组组织体制是以以股东大会（（最高权力机机构）、董事事会（经营决决策机构）、、经理人（负负责日常经营营管理活动））和监事会（（监督机构））共同组成的的法人治理结结构。公司企业法人人治理结构实实现决策、执执行、监督三三权分离，三三者之间相互互制约而形成成良好的运行行机制。副总经理总经济师总会计师事业部国际贸易部研究开发部股东大会董事会总经理分公司A分公司B分公司C监事会副总经理总经济师（3）现代企业业管理制度：：是有关约束束和调整企业业经营管理活活动中，各种种经营管理行行为方式和关关系的行为规规则。即企业内部的的各种管理制制度，包括领领导制度、劳劳动用工制度度、工资制度度、分配制度度、计划管理理、财务管理理、成本管理理等一系列具具体的管理制制度。科学的的管理理制度度重点点体现现在：：具有正正确的的经营营思想想和能能适应应企业业内外外环境境变化化，推推动企企业发发展的的经营营战略略；建立适适应现现代化化大生生产要要求的的领导导制度度；实行““以人人为本本”的的经营营理念念，培培育优优秀的的企业业文化化和团团队精精神，，充分分挖掘掘企业业人力力资本本的潜潜力；；建立现现代企企业财财务会会计制制度；；建立高高效的的组织织机构构和管管理制制度和和完善善企业业的组组织运运营系系统；；建立科科学的的劳动动用工工制度度和灵灵活有有效的的激励励机制制。产权明明晰责权明明确政企分分开管理科科学(三)现代代企业业制度度的基基本特特征第二章章管管理理及企企业管管理概概述一、管管理思思想的的演变变二、企企业管管理概概述三、现现代企企业管管理特特征四、企企业管管理的的最新新发展展及趋趋势二、企企业管管理概概述(一)企业业管理理的概概念所谓企企业管管理，，就是是由企企业经经理人人员或或经理理机构构对企企业的的经济济活动动过程程进行行计划划、组组织、、指挥挥、协协调、、控制制，以以提高高经济济效益益，实实现盈盈利这这一目目的的的活动动的总总称。。（二））企业业管理理的任任务合理地地组织织生产产经营营活动动。有效地地利用用人力力、物物力、、财力力等各各种资资源。。促进技技术进进步，，不断断提高高企业业竞争争实力力。加强职职工教教育，，开发发人力力资源源。协调内内外关关系，，增强强企业业的环环境适适应性性。三、现现代代企业业管理理的主主要特特征现代企企业是是指具具有现现代公公司司制度度、采采用现现代化化大生生产方方式、、从事事大规规模产产销活活动的的经济济组织织。现现代企企业具具有如如下特特征：：1、具具有现现代企企业制制度----公公司制制度2、现现代大大生产产方式式----以大大规模模分工工协作作为基基础的的机器器生产产的组组织方方式3、大大规模模产销销活动动(一)现现代企企业管管理由由重视视生产产经营营型转转向资资本经经营型型资本经经营：：就是是把企企业所所拥有有的各各种社社会资资源、、各种种生产产要素素，即即拥有有各种种资本本，通通过流流动、、物购购、兼兼并、、重组组、参参股、、控股股、交交易、、转让让，租租赁等等各种种途径径优化化配置置，进进行有有效运运营，，以实实现最最大限限度增增值目目标的的一种种经营营管理理方式式。三、现现代代企业业管理理的主主要特特征(二)企业业管理理从重重视近近期发发展，，转向向重视视长期期管理理(三)企业业从重重视物物转向向重视视人的的作用用(四)从重重视传传统产产品的的生产产转向向重视视品牌牌战略略2007年年世界界品牌牌排行行榜2007年年中国国最具具价值值品牌牌排行行榜三、现现代代企业业管理理的主主要特特征(五)企业业走向向开放放，建建立跨跨行业业、跨跨地区区的横横向经经济联联合组建企企业集集团企业国国际化化经营营三、现现代代企业业管理理的主主要特特征1、管管理思思想现现代化化2、管管理组组织、、管理理体制制现代代化3、管管理人人才现现代化化4、管管理方方法和和手段段现代代化(六)企业业管理理现代代化三、现现代代企业业管理理的主主要特特征2、以以人为为本的的管理理思想想人本管管理是是指以以人的的全面面的自自在发发展为为核心心，创创造相相应的的环境境、条条件，，以个个人自自我管管理为为基础础，以以企业业共同同愿景景为引引导的的一整整套管管理模模式。。3、““知本本化””与创创新管管理的的思想想所谓创创新型型管理理，是是指为为适应应科学学技术术、经经营环环境的的急剧剧变化化，不不断进进行技技术创创新、、制度度创新新、组组织创创新以以及管管理创创新，，把创创新渗渗透于于整个个管理理过程程之中中。4、追追求““四满满意””目标标的思思想顾客满满意员工满满意投资者者满意意社会满满意5、企企业流流程再再造20世世纪90年年代以以来，，美国国管理理学家家迈克克尔··哈默默（M.Hammer））和詹詹姆斯斯·钱钱皮（（J.Champy）以以《再再造企企业－－－工工商业业革命命宣言言》一一书（（１９９９３３），，在美美国和和西方方发达达国家家中掀掀起了了一场场工商商管理理革命命。企企业再再造理理论以以一种种再生生的思思想重重新审审视企企业，，并对对传统统的管管理学学赖以以存在在的基基础－－－分分工理理论提提出了了质疑疑，是是管理理学发发展史史中的的一次次巨大大变革革。流程再造造的定义义针对企业业业务流流程的基基本问题题进行反反思，并并对它进进行彻底底的重新新设计，，以便在在衡量绩绩效的重重要指标标上，如如成本、、质量、、服务和和效率等等方面，，取得显显著进展展。第三章企企业业文化一、企企业文化化概述二、跨跨文化管管理三、企企业的社社会责任任（二）企企业文化化的概念念及形态态企业文化化是在一一定的社社会历史史条件下下，企业业及企业业职工在在生产经经营和企企业管理理中逐步步形成的的观念形形态，文文化形式式和价值值关系的的总和。。企业文化化包含三三种不同同的文化化形态：：◆物质质文化◆制度度文化◆精神神文化物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层：价值观、企业精神、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标显性隐性企业文化化内容层层次结构构企业文化化的内涵涵（一）企企业文化化的核心心是企业业价值观观（二）企企业文化化的中心心是以人人为主体体的人本本文化（三）企企业文化化的管理理方式是是以软性性管理为为主（四）企企业文化化的重要要任务是是增强群群体凝聚聚力1、企业业文化的的精神层层精神层文文化指组组织员工工长期形形成并共共同接受受的思想想意识活活动，包包括：核心价值值观企业精神神企业经营营哲学企业风气气企业目标标企业道德德企业核心心价值观观企业的使使命、远远景与价价值观使命———企业存存在的理理由和价价值，即即回答企企业是什什么。远景———企业渴渴求的未未来状态态，即回回答企业业将成为为什么样样的企业业。价值观2、企业业文化的的行为层层管理制度度特殊制度度企业风俗俗员工行为为规范主动学习热爱工作作自身层面面感谢生活活和谐合作作乐于助人人团队层面面认同搭档档爱护企业资资源敢想敢说说敢为企业层面面参加集体体活动参与社会会公益遵守社会会公德社会层面面维护企业业形象应该提倡倡的员工工行为3、企业业文化的的物质层层企业标志志、标准准字、标标准色厂容厂貌貌产品特色色、式样样、品质质、包装装企业的工工艺设备备特性厂徽、厂厂旗、厂厂服、厂厂花、厂厂歌企业的文文化体育育生活设设施企业造型型或纪念念建筑纪念品文化传播播网络（二）企企业文化化的性质质1、企业业文化是是一种客客观存在在的文化化现象2、企业业文化是是社会文文化和民民族文化化的现实实反映3、企业业文化的的本质是是企业的的“人化化”4、企业业文化具具有明显显的个性性或独特特性（三）企企业文化化功能1、导向向功能2、凝聚聚功能3、约束束功能4、激励励功能5、调节节与自我我延续功功能（四）21世纪纪企业文文化的主主要特征征1、效率率文化2、创新新文化3、学习习文化4、融合合文化5、品牌牌文化6、自主主文化7、和谐谐文化第三节企企业业社会责责任一、什么么是企业业社会责责任（CSR)？1、企业业社会责责任（（CorporateSocialResponsibility）是：指企业在在创造利利润、对对股东利利益负责责的同时时，还要要承担对对员工、、对社区区和环境境的社会会责任，，包括遵遵守商业业道德、、生产安安全、职职业健康康；提供供就业岗岗位，保保护劳动动者的合合法权益益；防止止环境污污染；节节约使用用国家资资源等。。一、什么么是企业业社会责责任(CSR)？2、CSR的具具体对象象:企业利益相关方（自然人和法人）直接责任对象（法律责任）间接责任对象（道义责任）1、企业员工企业全体职工员工家庭2、商务伙伴供应商、销售商、客户、消费者终端消费者3、社区企业所在区域性社会组织、居民社区居民4、国家国家管理机构（税务等）新闻媒体等5、其他社会群体有直接利益的其他相关者无直接利益的其他相关者二、为什什么要提提出“企业社会会责任””？企业社会会责任提提出的背背景:社会压力力：反贫困劳劳工权益益公公司治治理结构构区区域发发展国国际协议议环境压力力：产品生命命周期的的断裂环环境污染染资资源破破坏与枯枯竭投资/消消费压力力：绿色经济济环环保保投资跨跨国公公司的生生产守则则国国际认认证七、什么么是社会会企业一种新的的组织形形式，它它同时拥拥有社会会使命和和商业机机构的一一些特点点，结合合创新和和企业家家精神，，可以在在扶贫济济困、帮帮助弱势势群体更更广泛深深入地参参与社会会事务以以及他们们的能力力建设、、建立社社会资本本以及实实现可持持续发展展与和谐谐社会方方面发挥挥非常重重要的作作用。社会企业拥拥有基本的的社会目标标而不是以以股东和所所有者利益益最大化为为动机，其其所获得的的利润都再再投入到自自身业务或或社会中。。社会企业是是一种为了了社会目标标而在市场场中进行商商业活动的的组织。社会企业的的价值：解决社会问问题鼓励社区及及个人的参参与提供公共服服务树立道德标标杆，挑战战现有商业业运作模式式社会企业的的社会目标标包括：满足社会需需要：为家家庭及小区区提供个人人及家政服服务，以满满足社会对对这些服务务的需求例例如陪诊、、长者、产产妇和初生生婴儿护理理等。创造就业机机会：为竞竞争力稍逊逊的弱势群群体创造就就业机会。。这些人士士包括贫困困人口、低低学历、低低技术劳工工、残疾人人士等。促进员工发发展：社会会企业鼓励励成员自力力更生以及及融入社会会。合作社社形式的社社会企业更更加强调集集体协作与与参与，对对社员赋予予更多的权权力。建立社会资资本：社会会企业透过过组织社区区网络，推推动社区融融合、更新新及发展。。推动可持续续发展：例例如提高环环保意识、、提倡可持持续消费、、鼓励物品品循环再用用等社会发发展及环保保目标。第四章企企业战略略管理世界著名的的美国战略略专家迈克克尔•波特指出：：“总经理理远不是单单个职能的的管理工作作，其核心心是战略。。”美国90%以上的企企业家认为为：“最占占时间、最最为重要、、最为困难难的事就是是制定战略略规划。””美国通用电电气公司前前董事长韦韦尔奇：““我整天没没有做几件件事，但有有一件做不不完的工作作，那就是是规划未来来。”BusinessStrategyManagement波特的钻石石模型应用范畴：：某个国家家某种产业业竞争力分分析(二)企业业经营内部部环境分析析1、职工的的数量及素素质2、管理人人员的数量量及素质3、生产设设备状况4、研究与与开发能力力5、产品线线及竞争地地位6、市场营营销能力7、财务状状况等企业资源配配置状况分分析：资源是企业业在生产经经营过程中中的各种投投入品。根根据投入品品的形态，，一般可以以分为有形形资源、无无形资源和和人力资源源三大类。。有形资源包包括财务资资源和实物物资源，是是比较容易易确认和评评估的一类类资产，当当考虑某项项有形资产产的战略价价值时，不不仅要看其其在会计科科目上的数数目，而且且要注意评评价其在生生产竞争优优势上的潜潜力。无形资源包包括技术资资源、声誉誉和品牌等等，是企业业不可能从从市场上直直接获得、、不能用货货币直接度度量，也不不能直接转转化为货币币的那一类类经营资产产，如企业业的经营能能力，技术术诀窍和企企业形象等等。人力资源是是企业的第第一资源。。企业能力分分析：能力是企业业若干项资资源有机组组成的结果果和表现。。单独的一一项资源并并不能产生生实际的能能力，真正正的实际能能力来自于于将各项资资源进行有有效组成。。企业竞争优优势的源泉泉和基础在在于核心能能力。企业业的核心能能力是能够够帮助企业业持久地建建立竞争优优势的能力力。具有价价值性、稀稀缺性、不不可复制性性和不可替替代性。企业核心能能力是企业业的整体资资源，它涉涉及企业的的技术、人人才、管理理、文化和和凝聚力等等各方面，，是企业各各部门和全全体员工的的共同行为为。企业核心能能力是企业业制定战略略的基础，，也是企业业取得竞争争优势和获获得超额利利润的源泉泉。企业内部环环境分析的的方法----价值值链企业内部环环境分析的的方法多种种多样，包包括企业资资源竞争价价值分析、、比较分析析、企业经经营力分析析、企业经经营条件分分析、企业业内部管理理分析、企企业内部要要素确认、、企业能力力分析、企企业潜力挖挖掘、企业业素质分析析、企业业业绩分析、、企业资源源分析、企企业自我评评价表、企企业价格成成本分析、、企业竞争争地位分析析、企业面面临战略问问题分析、、企业目前前战略运行行效果分析析、核心竞竞争力分析析、获得成成本优势的的途径、利利益相关者者分析、内内部要素矩矩阵及柔性性分析、企企业生命周周期矩阵分分析、企业业特异能力力分析、SWOT分析、价值值链构造与与分析、企企业活力分分析以及企企业内外综综合分析。。“价值链””这一概念念，是哈佛佛大学商学学院教授迈迈克尔·波波特于1985年提提出的。波特认为，，“每一个个企业都是是在设计、、生产、销销售、发送送和辅助其其产品的过过程中进行行种种活动动的集合体体。所有这这些活动可可以用一个个价值链来来表明。””企业的价值值创造是通通过一系列列活动构成成的，这些些活动可分分为基本活活动和辅助助活动两类类，基本活活动包括进进料后勤、、生产作业业、发货后后勤、销售售、售后服服务等；而而辅助活动动则包括采采购、技术术开发、人人力资源管管理和企业业基础设施施等。这些些互不相同同但又相互互关联的生生产经营活活动，构成成了一个创创造价值的的动态过程程，即价值值链。具体类型基本含义进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整主要活动具体类型基本含义采购购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理辅助活活动(三)企企业经营内内外部环境境综合分析析1、要素评评价矩阵法法关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润水平0.1520.30技术开发能力0.0520.10组织结构0.3010.30总加权平均价值1.002.402、SWOT分析SWOT是是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats的缩缩写，具体体含义是指指企业根据据自身状况况与外部环环境的对比比分析，以以甄别出企企业可能面面临的机遇遇与挑战，，进而为决决策者提供供可供选择择的战略方方案。（1）列出出与企业发发展有关的的外部环境境变化可能能引发的机机遇与威胁胁；（2）列出出本企业所所具有的竞竞争优势和和弱点；（3）将这这些外部机机遇与威胁胁和内部优优势与弱点点进行对比比分析，得得出相应的的竞争策略略，以把握握竞争的机机遇和谋求求企业的发发展。优势是指能使企企业获得战战略领先并并进行有效效竞争从而而实现自己己的目标的的某些强大大的内部因因素或特征征，通常表表现为企业业的一种相相对优势。。例如，充充足的资金金来源，良良好的经营营技巧，在在顾客中具具有良好的的形象，市市场领导地地位，完善善的服务体体系，独有有的专利技技术等。劣势是给企业带带来不利、、导致企业业无法实现现其战略目目标的消极极因素和内内部的不可可能性。例例如，缺乏乏明确的发发展方向或或战略导向向，技术落落后或设备备陈旧，缺缺少某些主主要技能或或能力，产产品线过窄窄，没有拳拳头产品，，销售渠道道不畅等。。机会是那些不不断地帮帮助企业业实现或或超过自自身目标标的外部部因素和和状况。。比如，，出现了了新的市市场，拓拓展了新新的产品品线，技技术上有有了重大大突破，，竞争对对手出现现了自满满现象等等。机会会有两种种形式，，即行业业机会和和企业机机会。行行业机会会是某一一行业环环境向所所有企业业提供的的发展机机会，这这种机会会对每一一个企业业来说都都是平等等的，但但每一个个企业抓抓住机会会的能力力是不同同的。能能否把行行业机会会转变为为企业机机会取决决于每一一个企业业的能力力。威胁是对企业业经营不不利并导导致公司司无法实实现即定定目标的的外部因因素，是是影响企企业当前前地位或或其所希希望的未未来地位位的主要要障碍。。比如，，低成本本竞争者者的进入入，替代代品的销销售额上上升，市市场增长长速度趋趋缓，顾顾客和供供应商讨讨价还价价能力的的增强等等。外部环境威胁(T)机会(O)市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势(S)劣势(W)产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他外部环境威胁(T)机会(O)1、城市中洗衣机滞销2、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机者渐多2、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可能内部环境企业优势(S)企业劣势(W)1.技术力量雄厚2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期合作经验1.设备陈旧2.一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张4.资金不足5.销售渠道不能适应出口产品的需要表4-1×××洗衣机机厂经营营环境SWOT分析表表SO战略略依靠内部部优势利用外部部机会WO战略略克服内部部劣势利用外部部机会ST战略略依靠内部部优势回避外部部威胁WT战略略克服内部部劣势回避外部部威胁内部优势势（S））内部劣势势（W））外部机会（O）外部威胁（T）SWOT分析与与战略二、企业业经营战战略概述述资料来源源:[美美]伊查查克·爱迪思著《企业生命命周期》第第96页页,中国国社会科科学出版版社,1997年10月第1版（二）企企业经营营战略的的概念企业经营营战略是是指为实实现企业业长远的的经营目目标，根根据对企企业外部部环境的的研究和和企业内内部能力力的分析析，而作作出的较较长时期期的经营营总体性性的谋划划和行动动纲领。。明茨伯格格提出：：企业战略略观念计划模式定位计谋(三)企企业经经营战略略的特征征1、全局局性2、长远远性3、纲领领性4、竞争争性5、相对对稳定性性企业经营营战略可可以有如如下分类类：1、按管管理层次次分：总总体战略略，事业业战略，，职能战战略（1）公公司战略略是企业业最高层层次的战战略，其其侧重点点是确定定企业经经营的范范围和在在企业内内部各项项事业间间进行资资源分配配。（2）事事业部战战略是企企业在分分散经营营的条件件下，各各事业部部根据企企业战略略赋予的的任务而而确定的的。（3）职职能战略略是各职职能部门门根据各各自的性性质、职职能制定定的部门门战略，，其目的的在于保保证企业业战略的的实现。。(四)企企业经经营战略略的分类类2、按照战略略的领域域分：产产品战略略、市场场战略和和投资战战略等（（1）产品品战略主主要包括括产品的的扩展战战略、维维持战略略、收缩缩战略、、更新换换代战略略、多样样化战略略、产品品组合战战略等。。（2）市市场战略略主要有有市场渗渗透战略略、市场场开拓战战略、新新产品市市场战略略、混合合市场战战略、产产品寿命命周期战战略、市市场细分分战略和和市场营营销组合合战略等等。（3）投投资战略略是一种种资源分分配战略略，主要要包括产产品投资资战略、、市场投投资战略略、技术术发展投投资战略略、规模模化投资资战略和和企业联联合与兼兼并战略略等。3、按照照偏离战战略起点点分：进进攻战略略、防守守战略和和撤退战战略。（1）稳稳定型战战略指企业不不改变其其生产性性质、主主要产品品和为社社会提供供的服务务，在一一定时期期内企业业也不准准备扩大大生产规规模的一一种战略略。一般适用用于外部部环境和和内部条条件暂时时处于劣劣势或者者市场不不稳定，，经营中中既无突突出优势势，又无无明显有有利因素素的企业业（或者者在资金金、技术术、原料料供应或或销售渠渠道存在在较大困困难的企企业）。。（2）发发展型战战略是企业在在现有基基础水平平上向更更高一级级的方向向发展。。一元化战战略：指指专业化化战略。。一体化战战略：指指企业充充分利用用自己在在产品、、技术、、市场上上的优势势，根据据产业或或者企业业价值链链从原材材料（甚甚至从技技术开发发）到最最终产品品销售和和售后服服务的工工艺顺序序，使企企业不断断地向深深度和广广度发展展的一种种战略。。一体化化战略包包含三种种类型：：纵向一体体化业务向原材材料生产方方向扩展称称为后向一一体化业务向销售售方向扩展展成为前向向一体化横向一体化化将价值链中中的某一个个环节发展展、做大成成为水平一一体化。多元化战略略又称多角化化战略或多多样化战略略，是指企企业同时从从事两项或或者两项以以上业务的的战略。分分两种：相关多元化化：指企业业即将进入入的业务领领域与现正正开展的各各项业务之之间有着明明显的关联联关系，如如相似的技技术、共同同的市场和和分销渠道道、共同的的生产流程程、共同采采购等，这这些相关业业务之间的的价值活动动能够实现现有效共享享。如宝洁洁公司。非相关多元元化：指企企业进入与与现有行业业和业务完完全不同的的领域开展展经营，即即在企业中中增加新的的产品或事事业部，但但这些新增增加的产品品或事业部部与企业原原有产品或或事业部几几乎好不相相关，不存存在关联关关系。如通通用公司所所涉及的行行业多打12种，从从飞机发动动机到医疗疗器械，从从工业塑料料到发电设设备，从新新闻电视到到金融服务务，从照明明到保险，，无所不包包，而且这这些业务之之间几乎完完全不相关关。（3）紧缩缩型战略指企业缩小小生产规模模，或取消消某些产品品的生产，，减少企业业的投入，，封存或出出卖部分设设备的一种种战略。一般适用于于经济不景景气、需求求紧缩、资资源有限、、产品滞销销、内部矛矛盾重重、、财务状况况恶化以及及在原经营营领域中处处于严重不不利竞争地地位的情况况。整顿战略（（以退为进进），先暂暂时从现有有的水平往往后退，等等到条件成成熟后再前前进；消减战略（（抽资战略略），减少少对某一经经营领域的的投入，只只投入最低低限度的经经营资源；；清理战略（（清算战略略），就是是企业由于于无力偿还还债务，通通过出售或或转让企业业的全部资资源，以偿偿还债务或或停止全部部经营业务务（只有当当其他战略略全部失灵灵时才采用用此战略））。◆低成本本战略cost-leadership◆差异化化战略differentiation◆目标集集中战略focus低成本差异化广泛市场狭窄市场1总体低成本2广泛差异化3A集中低成本3B集中差异化竞争范围竞争优势图5-1三三种种一般竞争争战略的关关系三、三种种常见的竞竞争战略(一)低成成本战略核心是使企企业的产品品成本比竞竞争对手低低，即在追追求产量规规模经济效效益基础上上降低成本本。低成本高市场占有率更新装备高额收益低成本的良良性循环1、降低成成本的途径径低人工成本本、低原材材料成本规模经济、、应用专利利技术工艺艺创新等有限的营销销投入、合合理的营销销选择等以低成本为为核心的管管理系统、、组织文化化等2、实施低低成本战略略的条件：：市场容量大大而稳。低低成本战略略只有在产产量上去后后才有效果果，产量上上去的前提提条件是市市场容量较较大，能在在低价位上上接受如此此大的产量量。较高的管理理水平。所有企业生生产的都是是标准化产产品。价格格竞争成为为竞争的主主要手段。。资源供应充充足且有高高效率的先先进生产线线进行大量量生产。3、低成本本战略的收收益增强企业讨讨价还价能能力领先的竞争争地位扩大市场占占有率确立行业壁壁垒，形成成进入障碍碍4、低成本本战略的风风险①低成本战战略易被模模仿，成本本领先地位位易被超越越。②采用低低成本战略略生产出来来的产品价价格虽低廉廉，却不为为顾客所欣欣赏和需要要。成本领先战战略带来风风险的一个个典型例子子是20世世纪20年年代的福特特汽车公司司(二)差异异化战略差异化战略略是企业力力求在本行行业建立区区别于其他他企业的独独特品质，，从而得到到超过一般般报酬水平平的战略。。饭店、白酒酒、海尔集集团、广东东梦之娇服服饰、台湾湾统一7-11便利利店1、实施差差异化的途途径①使用具有有独特性能能的原材料料和其他投投入要素②开展技术术开发活动动③严格的生生产作业活活动④特别的营营销活动2、差异化化战略的益益处①差异化战战略产生的的高边际收收益增强了了企业对付付供应商讨讨价还价的的能力。②差异化战战略可削弱弱购买商的的讨价还价价能力。③企业通通过差异异化战略略建立起起顾客对对本产品品的信赖赖，使得得替代产产品无法法在性能能上与之之竞争。。3、差异异化战略略的风险险①实行差差异化战战略的企企业，其其生产成成本可能能很高。。②购买者者变得更更加精明明起来，，他们降降低了对对产品或或服务差差异化的的要求。。③随着企企业所处处行业的的发展进进入成熟熟期，差差异产品品的优点点很可能能为竞争争对手所所模仿，，削弱产产品的优优势。(三)目目标集中中战略这一战略略又称集集中一点点或专一一化战略略。这是是指企业业集中其其全部力力量专门门生产某某种产品品；以满满足某个个市场需需要的战战略。金利来劲霸男装装1、目标标集中战战略的三三种具体体形式◆产品类类型的集集中化◆顾客类类型的集集中化◆地理区区域的集集中化2、主要要益处①集中化化战略便便于集中中使用整整个企业业的力量量和资源源，更好好地服务务于某一一特定的的目标。。②将目标标集中于于特定的的部分市市场，企企业可以以更好地地调查研研究与产产品有关关的技术术、市场场、顾客客以及竞竞争对手手等各方方面的情情况。③战略目目标集中中明确，，经济成成果易于于评价，，战略管管理过程程也容易易控制，，从而带带来管理理上的简简便。3、存在在的风险险(1)难难以应对对顾客偏偏好或市市场需求求的变化化(2)竞竞争者打打入了企企业选定定的部分分市场，，并且采采取了优优于企业业的更集集中化的的战略。。(3)产产品销量量可能变变少，产产品要求求不断更更新，造造成生产产费用的的增加，，使得采采取集中中化战略略企业的的成本优优势得以以削弱。。因此，这这种战略略便于实实现专业业化，有有利于提提高效率率、降低低成本，，但风险险较大。。以上三种种竞争战战略的运运用,要要因时而异异因地而异异因企而异异在具体选选择时，，企业可可以考虑虑下面的的几种组组合：(1)一一个经营营单位可可以在不不同的产产品线上上采取不不同的竞竞争战略略。(2)一一个经营营单位可可以在价价值链的的不同活活动上采采取不同同的竞争争战略。。(3)一一个经营营单位在在不同时时期可以以采取不不同的竞竞争战略略。四、企企业经营营战略的的制订、、实施与与控制(一)经经营战略略的制定定1、战略略思想的的形成过过程2、调查查过程3、战略略决策过过程4、战略略具体化化和完善善过程(二)企企业经营营战略的的实施(1)建建立与与实施经经营战略略相适应应的企业业组织(2)合合理配置置资源，，制定预预算和规规划(3)调调动群体体积极性性，实现现战略计计划(4)建建立行行政支持持系统，，实现有有效的战战略控制制(三)企企业经经营战略略的控制制1、以控控制时间间分类◆事前控控制◆事中控控制◆事后控控制2、以控控制主体体分类避免型控控制：即即采用适适当的手手段，使使不适当当的行为为没有产产生的机机会，从从而达到到不需要要控制的的目的。。开关型控控制：事事中控制制或行与与不行控控制。其其原理是是：在战战略实施施的过程程中，按按照既定定的标准准检查战战略行动动，确定定行与不不行，类类似于开开关的开开与关。。开关控控制法一一般适用用于实施施过程标标准化的的战略实实施控制制，或某某些过程程标准化化的战略略项目实实施控制制。3、以控控制的切切入点分分类：财务控制制生产控制制销售规模模控制质量控制制成本控制制战略控制制过程中中应注意意的问题题：应具有前前瞻性采用例外外原则，，主要处处理非标标准情况况下出现现的例外外事件应该有伸伸缩性应考虑组组织特性性(四)战战略制制定方法法与战略略管理工工具波士顿矩矩阵法GE矩阵阵法平衡计分分卡1、波士士顿矩阵阵法波士顿咨咨询集团团法(波波士顿矩矩阵或BCG矩矩阵)是是由美国国大型商商业咨询询公司——波士顿顿咨询集集团(BostonConsultingGroup)在在19世世纪60年代为为一家造造纸公司司咨询而而提出的的一种投投资组合合分析方方法，是是多元化化企业进进行战略略制定的的有效工工具。波士顿矩矩阵法战略对策策金牛:从他身上上挤出尽尽可能多多的奶,把新投投资限制制在最必必要的水水平上,利用它它产生的的大量现现金投到到STAR业务务,来获获取高额额利润。。问题:一部分要要放弃、、出售，，另一部部分可能能会转成成“STAR””。瘦狗:出售、清清理得到到现金,投入““问题””。明星:尽量保持持和扩展展。高增长/低竞争争地位的的“问题题”业务务特点:这这类类业务通通常处于于最差的的现金流流状态。。一方面面，所在在行业市市场增长长率极高高，企业业需要大大量的投投资支持持其生产产经营活活动；另另一方面面，该业业务市场场份额较较低，能能够生成成的资金金较少。。策略:进进一步分分析，判判断使其其转移到到“明星星”业务务所需要要从的投投资量，，分析其其未来是是否盈利利，研究究是否值值得投资资的问题题。高增长/强竞争争地位的的“明星星”业务务特点:这这类类业务处处于迅速速增长的的市场，，具有很很大的市市场份额额,在增增长和盈盈利上有有着极好好的长期期机会，，但它们们是企业业资源的的主要消消费者，，需要大大量的投投资。策略:应应在在短期内内优先供供给它们们所需要要的资源源，支持持他们继继续发展展。低增长/强竞争争地位的的“现金金牛”业业务特点:这这类类业务处处于成熟熟的低增增长市场场中，市市场地位位有利，，盈利率率很高，，本身不不需要投投资，反反而能为为企业提提供大量量资金，，用以支支持其他他业务的的发展。。由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，，同时作作为市场场中的领领导者，，该业务务享有规规模经济济和高边边际利润润的优势势，因而而给企业业带大量量财源。。低增长/弱竞争争地位的的“瘦狗狗”型业业务这类业务务处于饱饱和的市市场当中中，竞争争激烈，，可获利利润极小小，不能能成为企企业主要要资金的的来源。。如果这类类业务还还能自我我维持，，则应缩缩小经营营范围，，加强内内部管理理。如果果这类业业务已彻彻底失败败，企业业应当及及时采取取措施，，清理业业务或退退出经营营领域。。2、GE矩阵GE公司司1981年，45岁的的韦尔奇奇成为GE历史史上最年年轻的董董事长和和首席执执行官。。他大刀刀阔斧的的改革和和润物无无声的管管理方式式，使GE这个个机构臃臃肿、反反应迟钝钝的超级级公司重重新回到到世界顶顶级企业业的行列列，韦尔尔奇也因因此获得得了“全全球第一一CEO”的美美誉。在在他的领领导下，，GE成成为赫赫赫有名的的“经理理人摇篮篮”和““商界的的西点军军校”，，全球知知名企业业的CEO约有有1/3来自GE。GE矩阵阵是20世纪70年代代麦肯锡锡公司(McKinsyCompany)为通通用电气气集团(GeneralElectric,GE)多多元化战战略所做做的咨询询项目中中总结得得出的。。GE矩阵阵成长渗透透发展性投资选择维持持选择性收收获或投投资选择维持持选择维持持有控制的退出或剥离有控制的收获快速退出或作为攻击性业务行业吸引引力业务单元元的竞争争力选择性投资细分市场场或选择择性投资资收获现金金高中高低中低投资/增增长选择/赢赢利收获/舍舍弃通用电气气公司的的战略计计划方格格扩张维持速收/放弃3、平衡衡计分卡卡BSC（BalancedScorecard）平衡计分分卡是由由哈佛商商学院教教授罗伯伯特·卡卡普兰（（RobertKaplan）和复兴兴方案公公司总裁裁戴维··诺顿（（DavidNorton）在对美美国12家优秀企企业为期期一年研研究后创创建的一一套企业业业绩评评价体系系，后来来在实践践中扩展展为一种种战略管管理工具具。平衡计分分卡的发发展与应应用1992年，卡卡普兰和和诺顿在在《哈佛佛商业评评论》上上，发表表了关于于平衡计计分卡的的第一篇篇文章《《平衡计计分卡———业绩绩衡量与与驱动的的新方法法》。1996年，关关于平衡衡计分卡卡的第一一本专著著《平衡衡计分卡卡：化战战略为行行动》出出版，标标志着这这一理论论的成熟熟，将平平衡计分分卡由一一个业绩绩衡量工工具转变变为战略略实施工工具。目前，平平衡计分分卡是世世界上最最流行的的一种管管理工具具之一，，根据美美国GartnerGroup的的调查，，在《财财富》杂杂志公布布的世界界前1000位位公司中中，有55％用用了平衡衡计分卡卡系统。。平衡计分分卡平衡计分分卡BSC（BalancedScorecard））是战略略绩效管管理的有有力工具具。平衡计计分卡卡以公公司战战略为为导向向，寻寻找能能够驱驱动战战略成成功的的关键键成功功因素素（CriticalSuccessFactors，，CSF）），并并建立立与关关键成成功因因素具具有密密切联联系的的关键键绩效效指标标体系系（KeyPerformanceIndicator，KPI），，通过过关键键绩效效指标标的跟跟踪监监测，，衡量量战略略实施施过程程的状状态并并采取取必要要的修修正，，以实实现战战略的的成功功实施施及绩绩效的的持续续增长长。角度目标绩效指标目标值行动方案具体任务财务解决“我们怎样满足股东？”销售额、利润额、投资回报率、创利能力等对期望达到的绩效指标的定量要求由一系列相关的任务和行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值执行战略行动方案过程中的特定行为客户解决“顾客如何看待我们？”市场需求反应速度、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消率等内部流程解决“我们必须擅长什么”生产率、生产周期、新产品开发速度等学习/成长解决“我们是在进步吗？”员工士气、员工满意度、平均培训时间、员工建议数等平衡积积分卡卡的要要素财务绩绩效（（finance）内部运运营(internaloperationalprocess)学习及及创新新(studyandinnovation)满足客客户需需求(satisfiednecessaryofcustomer)关键指标体系KeyPerformanceIndicator财务方方面客户方方面内部营营运方方面学习与与成长长方面面建立并并持续续内部部流程程和制制度持续提提高员员工技技能水水平创建企企业文文化提高员员工满满意度度提高应应用系系统的的应用用水平平提高整整体劳劳动生生产率率水平平企业战战略目目标提高净净资产产回报报率提高企企业盈盈利水水平提高资资产利利用率率控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额提高客客户盈盈利提高经经销商商满意意度提高最最终客客户满满意度度建立良良好的的企业业形象象提高技技术创创新水水平提高对对市场场的洞洞察力力提高客客户关关系管管理水水平提高供供应链链管理理水平平提高职职能管管理水水平平衡积积分卡卡与战战略绩绩效分分解图图

平衡计计分卡卡与战战略实实施平衡计计分卡卡与公公司战战略实实施示示例平衡计计分卡卡与战战略绩绩效评评估1、建建立公公司的的远景景与战战略2、、建立立财务务、顾顾客、、内部部业务务、学学习与与成长长四类类具体体的目目标3、、为四四类具具体的的目标标找出出最具具有意意义的的业绩绩衡量量指标标4、加加强企企业内内部沟沟通与与教育育5、确确定每每年、、每季季、每每月的的业绩绩衡量量指标标的目目标价价值6、将将每年年的报报酬奖奖励制制度与与平衡衡计分分卡挂挂钩7、、经常常采纳纳员工工意见见修正正平衡衡计分分卡衡衡量指指标并并改进进公司司战略略。平衡计计分卡卡的实实施步步骤五、核核心竞竞争力力分析析corecompetence/competency(一)企业核心竞争力的提出“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企业的核心竞争力》)中提出。

“核心心竞争争力是是在一一组织织内部部经过过整合合了的的知识识和技技能，，尤其其是关关于怎怎样协协调多多种生生产技技能和和整合合不同同技术术的知知识和和技能能。Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原义“企业业核心心竞争争力是是企业业在经经营过过程中中形成成的不不易被被竞争争对手手效仿仿，能能为企企业确确立和和长期期保持持竞争争优势势，获获取稳稳定超超额利利润发发挥关关键作作用的的某种种特殊殊能力力。企业技技术开开发能能力企业的的战略略决策策能力力企业的的核心心市场场营销销能力力组织协协调企企业各各生产产要素素，进进行有有效生生产的的能力力市场应应变能能力等等延展性性即核心心竞争争力为为企业业提供供了一一个进进入多多种产产品市市场的的潜在在途径径。◆Sharp公司司的液液晶显显示技技术◆Motorola公公司无无线电电通讯讯技术术专长长◆佳能能公司司光学学镜片片成像像技术术和微微处理理技术术◆本田田公司司的核核心专专长是是发动动机的的设计计和制制造(二)核核心竞竞争力力的特特征(2)有有用性性即核心心竞争争力能能为顾顾客带带来较较大的的最终终用户户价值值。◆Intel公司司的微微处理理器生生产技技术◆美国国的普普惠公公司在在航空空发动动机方方面的的专长长是核核心能能力◆索尼尼公司司的核核心能能力是是“迷迷你化化”◆联邦邦快递递的核核心能能力是是极高高的后后勤管管理(3)独独特性性即核心心竞争争力应应不易易被竞竞争对对手模模仿。。◆苹果公公司电脑脑的产品品设计的的创新能能力◆宝洁、、百事可可乐优秀秀的品牌牌管理及及促销能能力◆丰田的的精益生生产能力力(4)叠叠加性即两项或或多项核核心能力力一经叠叠加，可可派生出出一种新新的核心心能力。。这就是是战略联联盟(StrategicAlliances)的主主要动因因。例如索尼尼和爱立立信公司司就将各各自的手手机事业业部合在在一起来来对抗诺诺基亚与