企业管理案例

企业管理案例上课时间：6周~11周考核方式：考试考试成绩=平时成绩30%+考试成绩70%课堂内容：相关基础理论——经典案例(两个)——主要启示第一章战略管理所谓战略管理,就是把企业战略思想运用到企业管理中去,包括战略决策,战略实施,战略评价三个阶段.战略管理的对象主要是两个:一是客户；二是竞争对手战略管理的重点:一是资源;二是组织战略管理的基本目的：在于谋求企业持续发展的竞争优势,以便为客户创造更大的价值,为股东赢得更丰厚的回报,为员工提供更多的发展机会.TCL集团的经营宗旨中的三句话:"为顾客创造价值,为员工创造机会,为企业创造效益"为什么要进行战略管理？主要体现在三个方面:一是提高企业经营的目的性,把好企业发展方向;二是强化管理功能,降低经营风险.

三是通过战略管理提升企业家的素质,尤其是战略意识,战略眼光和决策水平.第一章战略管理专业化与多样化战略国际化管理战略执行企业重组企业危机管理法务管理一专业化与多元化战略相关理论多元化经营亦称多样化经营或多角化经营,是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的,最早发端于美国和日本的大企业,并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期.但80年代后,特别是近年来,各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归,即突出主营业务和核心能力.多元化战略的优点和不足有利于最大限度地利用各种市场机会,获取更多利润;通俗地讲叫"多子多福".有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1>2优势.有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防"吊死在一棵树上"企业选择多元化要把握的标准技术相关生产能力相关市场相关品牌相关关系资源相关专业化所谓专业业化,是指企业业从事符符合自身身资源条条件与能能力在某某一领域域从事专专业性经经营,只做某一一个行业业,或只做某某一行业业中的某某一部分分,某一个产产品.如有的只只做研发发,只做制造造,只做销售售等等特点是行行业集中中,环节集中中,产品集中中.目的：扩扩大主导导产业内内的生产产规模,集中力量量发挥自自己的优优势专业化的的优点和和缺点有利于形形成规模模经济和和核心能能力,提提高生产产效率;有利于缓缓解企业业资金压压力,减减少投资资风险,专业化化是一种种风险相相对较小小的投资资策略缺点：由由于产品品单一,不利于于充分利利用剩余余资源；；由于产产品单一一,如果果长期不不能创新新更替,很可能能出现衰衰退;难难以分散散风险二国际际化战略略国际化阶阶段视角角国际生产产折衷视视角资源与能能力视角角战略和组组织视角角制度与文文化视角角国际化阶阶段视角角主要包括括国际产产品生命命周期理理论和国国际化过过程模型型国际产品品生命周周期理论论把产品品生命周周期划分分为三个个阶段:产品开开发阶段段,产品品成熟阶阶段和产产品标准准化阶段段.产品开发发阶段,企业具有有产品和和技术优优势,企业不仅仅供应国国内市场场,也通过出出口走向向国际市市场.产品成熟熟阶段,国内市场场日趋饱饱和,而国外市市场对这这种产品品的需求求增加,为了更好好扩展国国外市场场,节省运输输成本,避开关税税壁垒,实现规模模经济,这时企业业将通过过投资设设厂在别别国进行行生产和和市场开开拓.产品标准准化阶段段,产品由生生产成本本低的国国家生产产,而原来开开发该产产品的母母国则进进口该产产品.比如欧美美一些国国家通过过来料加加工和定定牌生产产,然后把产产品买回回去,降低生产产成本和和原料成成本.国际化过过程国际化过过程模型型提出了了四种进进入国际际市场的的模式:①零星星的出口口活动;②通过过独立代代理商出出口;③③建立海海外的销销售机构构;④在在海外投投资设厂厂.与这这四种模模式相对对应的企企业国际际化程度度是不同同的一个企业业可能一一次采用用某些模模式逐步步达到较较高程度度的国际际化国际生产产折衷视视角理论论是用所有有权优势势,内部化优优势和区区位优势势来解释释企业对对外投资资行为.所有权优优势是指指企业拥拥有或者者掌握某某种财产产权和无无形资产产的优势势,具体包括管管理技能,专利,专有技术,创新能力,企业规模,货币和融资资能力和市市场控制能能力等.企业是否拥拥有这些所所用权优势势是企业对对外直接投投资的前提提条件,只有具备了了这些优势势,才能够克服服国外经营营的不利因因素.内部化优势势是指拥有有了所有权权优势的企企业自主生生产的利益益大于优势势转让的利利益.如果存在竞竞争障碍,信息不对称称和隐性知知识等,交易费用就就会上升,这样就会促促使企业把把优势内部部化.通常称作“肥水不流外外人田”区位因素则则指包括劳劳动力,资源,关税壁垒,市场大小,政府政策和和交通条件件等多方面面的吸引力力.我国对外开开放,首先用的一一张牌,就是开放沿沿海14个城市,打的区位优优势资源与能力力视角从企业资源源与能力的的视角看,企业对外外直接投资资活动可能能反映了其其对已经拥拥有的资源源和能力的的保护和利利用,也可可能包含要要获取新的的资源和能能力的战略略目标.获取目标而而言,跨国国直接投资资的动机可可以分为四四种主要的的类型:自自然资源获获取型(原原料),市市场获取型型(抢占市市场),效效率获取型型(节省成成本)和战战略性资产产获取型.研究表明,自从20世纪80年代以来来,跨国直直接投资的的动机和方方式发生了了显著的变变化.跨国国公司不是是像过去那那样强调利利用自身既既有的竞争争优势与对对方企业合合资实行双双赢,而是是更加重视视通过获得得新的资产产,如收购购,兼购等等方式提高高自己的竞竞争优势,独享丰厚厚利润战略和组织织视角环境的变化化要求企业业调整战略略以获取全全球的竞争争优势.同时,不同的战略略要求相应应的组织结结构与之匹匹配.跨国公公司战战略主主要有有四种种:多国战战略,全球战战略,国际战战略和和跨国国战略略.国际化化企业业的组组织结结构有有以下下几种种:国际分分部结结构,地区分分部结结构,全球性性产品品分布布结构构和跨跨国组组织采用多多国战战略的的企业业通过过差别别化的的产品品或服服务对对在消消费者者偏好好,制度差差异和和政府府法规规方面面的国国别差差异做做出反反应,来提高高它们们的经经济效效率.采用全全球战战略的的企业业采用用一切切方法法来提提高产产品质质量和和降低低成本本以获获取全全球规规模经经济效效率.如麦当当劳,肯德基基,沃尔玛玛等,全球建建立连连锁店店,遍地开开花.采用国国际战战略的的跨国国公司司主要要利用用母国国创新新来提提高海海外子子公司司的竞竞争地地位.如西门门子,惠普,诺基亚亚等大大型跨跨国公公司都都是如如此.采用跨跨国战战略的的企业业能够够同时时获取取全球球效率率和保保持对对当地地需求求的敏敏感和和创新新学习习能力力.即面全全球,立足国国内"两手抓抓"的方针针制度与与文化化差异异的视视角跨国直直接投投资与与在公公司的的本土土投资资的一一个重重要区区别在在于:前者要要承受受来至至于制制度和和文化化差异异的压压力.企业所所处的的制度度和文文化环环境对对企业业战略略,结构和和绩效效具有有重要要影响响.比如,同样是家族企企业,台湾地区的家家族企业和韩韩国的家族企企业的成长和和演变路径就就不一样.日本公司和美美国公司在战战略与组织结结构上的区别别更是明显.这些区别都可可以在一定意意义上归结为为制度环境和和文化环境使使然.第一,认识和理解一一种新的制度度和文化环境境是不容易的的;第二,认识和理解是是一回事,能够改变自己己的固有模式式,习惯和倾向性性又是另外一一回事;第三,即使是改变自自己,也不一定获得得当地相关利利益者的接受受和承认;第四,在运营管理层层面,制度和文化上上的先天差异异会导致沟通通障碍,使企业在当地地市场开拓,供应链管理,当地招聘,雇佣和内部管管理等方面遇遇到困难.例如联想收购购IBM的PC企业,当时遇到的最最大障碍不是是技术,而是文化沟通通和美国社会会的认可.企业实施国际际化战略必须须要考虑以上上因素,并制定相应政政策主要启示首先,我们看看三星的启示示:三星国际际化是一个渐渐进的学习过过程.从零星星出口到海外外销售公司到到海外投资设设厂,三星国国际化程度一一步步加深,三星国际化化经验也随之之提高.值得学习的是是三星敢于超超越,勇于变变革的精神,较快地从低低价扩张模式式转变为自主主创新能力.中石油集团是是中国企业国国际化中比较较早也是比较较成功地例子子.从1985年开始对外经经济合作到在在非洲,南非和中亚建建立三大海外外基地,中石油集团在在此过程中不不仅发挥了自自身相对于西西方跨国公司司的比较技术术优势和劳动动优势,而且利用了集集团整体优势势,带动了工程劳劳务和钢铁等等相关出口,引进和采用了了世界领先技技术,提高了管理技技能,树立了企业的的良好形象.三战略执行行战略执行是战战略管理的重重要环节.影响因素：第第一,目标是战略执执行的首要因因素.没有目标,战略将无法执执行,更无法坚定执执行.第二,毅力也是战略略执行成功的的重要因素.对于战略执行行来说,最重要的管理理工作包括制制定年度目标标,制定政策,配置资源,调整现行组织织结构,企业改组和流流程再造,调整奖励和激激励计划,减少变革阻力力,使管理者适应应新的战略,培育支持新战战略的企业文文化,调整生产作业业流程,发展有效的人人力资源功能能等.主要启示一,战略制定和战战略执行的过过程与观念转转变的过程是是不可分割的的,只有这样才能能保证最终确确定的战略具具有执行的基基础,而不至于成为为一句空话.五矿总裁苗耕耕书曾经在战战略变革结束束后总结中指指出“五矿集团战略略制定的过程程,实际上也是一一个公司上下下转变观念,对战略变革达达成一致认识识的过程.如果没有经过过这个统一认认识的阶段,即使战略被制制定出来,以后的实施过过程中也必将将遭遇更大的的困难.”实达的战略制制定主要由咨咨询公司完成成,执行过程中缺缺少充分的沟沟通,导致相当一部部分内部员工工对战略实施施后的前景持持有怀疑态度度二,为了有效效推动总体战战略的实施,必须做好充充分的组织工工作.例如,在业务重组组的同时,为为推动总体发发展战略的实实施,五矿做做了两方面的的工作:首先先,集团成立立了发展战略略委员会来集集体指导和监监督战略的实实施过程;其其次,集团各各板块和业务务单元都根据据集团战略制制定了相应的的分战略.而而实达则明显显缺乏这方面面配套的措施施三,有效地排除和和化解变革阻阻力,是保证战略得得以有效实施施的关键.战略实施是一一个触及整个个企业方方面面面的过程,因此必然会遇遇到阻力,如果企业不能能很好地化解解或排除这些些阻力,战略变革的目目标就不能有有效地实现.五矿很早就认认识到了这一一点,未雨绸缪,最终成功的化化解了各阻力力.在发展战略形形成和确定的的过程中,五矿内部举行行了多个层面面,多种形式的内内部沟通会议议.会上员工畅所所欲言,领导释疑解惑惑.通过不断的沟沟通,五矿上下对于于战略的认同同达到了相当当高的程度.而实达却忽视视了既得利益益者对变革的的抵触和阻力力,在既得利益者者对战略调整整认同度很低低的情况下实实施组织结构构的调整,各子公司之间间,子公司与集团团之间相互猜猜忌,甚至相互拆台台,变革失败是必必然的结果第四,应该把把战略执行与与企业文化变变革统一起来来.五矿的战战略变革,引引起了企业文文化的巨大转转变,文化的的变化又有力力地推动了集集团的变革.而实达公司司在实施战略略调整的过程程中其企业文文化层次根本本无法适应新新的体制,内内部人员的价价值观念存在在较大分歧.五,战略执行行需要一个强强势的主导.五矿能有效效地进行战略略的变革和实实施,这与其其“一把手””——集团总总裁苗耕书是是分不开的.苗耕书不仅仅是战略变革革的提出者,也是变革的的推动者.而而实达的整个个战略调整过过程中一把手手比较软弱,处于一种群群龙无首的状状态之下,组组织力量显得得欠缺四企业重组组（一）相关理理论1基本概念企业重组,指的是企业之之间通过产权权流动,整合带来的企企业产权,产业结构和组组织结构的调调整.更具体地说,它是通过企业业联合,合并,兼并,收购,破产,承包,租赁等进行的的企业组织再再造,包括企业组织织结构,资产结构以及及资金结构(债权债务结构构)的变化和优化化.一般来说,我国国有企业业的战略性重重组形式大致致分为产权重重组,产业结构重组组,企业组织重组组三个基本层层次.当今企业重组组的主要特点点:(1)企业重组从前前几年的探索索,试点,总结阶段,进入了一个量量的积聚阶段段,各类重组案例例不断增加,呈现急剧扩大大的趋势并逐逐步提高重组组质量.(2)企业重组主体体往往是由政政府的职能部部门设计重组组模式,确定发展目标标,表现出部门化化,区域化,垄断化的色彩彩.(3)企业重组的方方式日趋多样样化,选择余地较大大,主要通过在证证券市场,产权交易市场场和各类投资资经营的过程程体现出来.以授权,收购,兼并,股权转让,合资等产权合合资等产权结结构变动等重重组方式居多多.相比之下,托管,分立,租赁等非产权权变动方式运运用较少.(4)由于企企业重重组的的基础础动因因在于于化解解历史史债务务危机机,解决企企业亏亏损问问题,开辟吸吸引资资金渠渠道,因而重重组活活动往往往集集中于于表层层的资资产重重组行行为,相对忽忽视了了发展展战略略,管理体体制,组织结结构等等深层层次的的组合合企业重重组的的方式式从单个个企业业的视视角出出发,企业重重组包包括企企业业业务重重组和和企业业资产产重组组两个个方面面的内内容,以其对对拥有有资产产的控控制力力的变变化可可以将将企业业重组组分为为三种种:即扩张张型重重组,收缩型型重组组和内内变型型重组组扩张型型重组组主要要是通通过公公司合合并,收购公公司,收购股股份,合资和和联营营等;收缩型型重组组主要要是资资产出出售或或剥离离分立立,资产的的负债债剥离离,内变型型重组组分为为两块块:一块是是调整整型,如股权权置换换,股权与与资产产置换换;另一块块是控控制权权变动动型,如股权权的无无偿划划拨;股权的的协议议转让让;公司托托管或或公司司股权权托管管;股份回回构;交叉持持股等等等主要启启示中海油油重组组的特特点是是产业业重组组,组织结结构重重组和和产权权重组组同步步进行行,从通过过专业业化分分工解解决"小社会会"现象开开始,成功推推动了了专业业公司司的独独立.其次的的两次次重组组之所所以能能够顺顺利,有效,很大程程度上上在于于企业业目标标能与与经济济形势势的发发展紧紧密契契合,而重组组的目目标也也始终终与企企业的的总体体战略略保持持一致致,在优先先发展展核心心主业业的基基础上上,能够兼兼顾整整体的的协调调发展展,持续实实现产产业整整合和和调整整,并最终终实现现了明明晰各各产业业链,加速各各业务务独立立市场场化运运作的的重组组构想想五危危机管管理相关理理论所谓危危机,是一种种能够够带来来高度度不确确定性性和高高度威威胁的的,特殊的的,不可预预测的的,非常规规的事事件状状态等等,它具有有不确确定性性,紧迫性性,威胁性性和潜潜在的的损害害性等等特征征企业的的危机机管理理涉及及到三三个层层面:即危机机预防防(事前管管理),危机处处理(事中管管理),危机后后的恢恢复管管理(事后管管理））企业危危机预预防(事前管管理)1.危机管管理意意识的的培养养.2.危机管管理体体制的的建立立.3.危机管管理资资源的的保障障.4.危机管管理技技能的的培训训.企业危危机处处理(事中管管理)1危机信信息的的获取取传递递.2.危机处处理机机构的的建立立.3.危机事态的的初步控制制.4.危机事件的的全面评估估.5.危机处理计计划的制订订.6.危机处理计计划的实施施.危机恢复管管理(事后管理））1.危机处理结结果的评价价.2.恢复管理计计划的制订订.主要启示三株公司和和强生公司司在面临重重大危机后后,一个最终倒倒闭,一个获得更更好的发展展,突显两个企企业处理危危机能力的的差异.强生公司良良好的企业业文化,是维持其庞庞大企业王王国的核心心力量.其"对客户负责责,对雇员负责责,对生活和工工作的社区区以及整个个世界负责责,对股东负责责"的信条指导导着整个公公司的运作作,并为规避潜潜在的危机机,创造更高的的企业价值值提供帮助助.今天,有110多年的历史史的强生公公司已稳居居世界500强企业行列列三株公司失失败的根源源在于没有有正确处理理企业,客户,员工,社会等利益益相关者之之间的关系系.为了企业的的利益而损损害消费者者以及社会会的利益,虽然可以短短期得益,但从长远看看,失败是必然然的.像三株口服服液这种产产品,消费者无法法通过观察察产品的外外在形象识识别其内在在的价值和和功能。所所以,消费者对产产品的价值值和功能的的判断或认认定主要取取决于其主主观体验,因此,厂商可以通通过广告来来调动和影影响消费者者的主观体体验,为产品索要要极高的附附加价值.但是这种建建立在主观观感受基础础上的市场场需求是非非常脆弱的的.任何一点负负面的风吹吹草动,都有可能使使市场在非非常短的时时间内丧失失殆尽.维持这种产产品寿命的的关键在于于:其一,本身身的产品质质量达到高高均值,并并稳定消费费者对产品品的价值预预期;第二,不不能诋毁毁和攻击击竞争对对手的产产品,保保持消费费者对该该类产品品的信任任度,维维持该类类产品总总的市场场基础;第三,消消费者主主观感受受的影响响和调动动必须有有产品客客观的价价值基础础来支持持,且不不宜过高高.法务管理理相关知识识法务管理理主要是是指企业业内部通通过设置置法律事事务机构构或者配配备专职职法律人人员对企企业法律律事务进进行管理理,其内容是是以企业业总法律律顾问制制度为核核心的企企业法律律顾问制制度.法务管理理的内容容主要是是处理好好一系列列法律纠纠纷,包括三大纠纷纷:(1)经济纠纷.如合同纠纷(合同法律效力力及损失赔偿偿,违约赔偿),财产权益纠纷纷(侵害财产权,债权,知识产权的损损害赔偿,破产案件纠纷纷等)和人身权益纠纠纷(侵害公民生命命健康权,姓名权或名称称权,肖像权,名誉权等).(2)劳动纠纷.如企业在招收收,管理,使用和辞退人人员等方面与与劳动者之间间的法律争议议.(3)行政纠纷.如企业与国家家行政管理部部门之间就行行政处罚,行政强制措施施,行政失职行为为,行政渎职行为为等方面的争争议企业法务管理理主要是通过过总法律顾问问制度来实现现的.总法律顾问制制度的核心功功能是让总法法律顾问真正正进入经营决决策层,对企企业重大决策策从法律角度度审议把关,依法规范企企业的组织与与行为,通过过建立法律风风险的防控,重大法律纠纠纷处理和备备案机制,对对法律风险进进行事前防范范和事中控制制,避免或减减少企业的损损失.主要启示中化公司设立立法务管理部部门,总法律顾问直直接参与重大大决策,对法律风险进进行了事前防防范和事中控控制,不仅没有产生生重大法律纠纠纷,而且对对过去去出现现的某某些失失误还还帮助助挽回回了损损失.如果健健力宝宝集团团有健健全的的企业业总法法律顾顾问制制度,公司重重大决决策由由法律律顾问问参与与审核核把关关,提供法法律意意见,则企业业本身身的致致命决决策就就有可可能避避免,三水区区政府府的明明显违违法行行为也也可能能得到到有效效的制制约第二章章人人力资资源与与组织织管理理组织设设计与与组织织创新新人员的的选拔拔与发发展绩效管管理一组组织设设计与与组织织创新新组织建建设的的基本本原则则（1）有一一条指指挥的的等级级链强调一一个组组织，，在权权利之之下它它是一一种命命令和和服从从、管管理与与被管管理的的关系系。具体来来说：：任务务、权权力、、责任任、利利益任务—职务分分析：：就是是每个个人在在这个个组织织中间间它应应该完完成什什么样样的任任务权力—配置相相应的的权力力、调调动资资源责任—谁拍板板谁负负责利益—保证合合理的的利益益根据职职能进进行专专业化化分工工在组织织中间间，对对职务务的管管理是是根据据工作作性质质分成成不同同的类类别，，然后后再根根据类类别逐逐一加加以管管理。。影响：：分工带带来了了高效效率弊端：：专业业技术术人才才，彼彼此不不沟通通一贯性的书面面规则和制度度操作工作程序序标准化不受个人情感感的影响组织创新的特特征（1）让组织富有有弹性（2）增强组织的的包容性（3）建立学习型型组织a.自我超越b.改善心智模式式c.共同愿景d.团队学习e.系统思考二人员的选选拔与发展人员的选拔人员选拔的步步骤：（1）明确标准—组织的标准（2）填写简历或或者接收应聘聘员工的简历历或者申请表表（3）选拔：测试试，面试（4）综合会见（5）验证材料和和健康检查（6）上岗培训招聘员工的原原则招聘员工的标标准（1）内部优先（2）外部优先员工的核心能能力硬能力：学历历，年龄、经经验、知识和和技能软能力：忠诚诚度，人格魅魅力，是非价价值观，思维维方式，办事事方法，兴趣趣，工作态度度职位相符简历的编写应聘者的基本本信息：比如如姓名、性别别、年龄、籍籍贯和永久通通讯地址应聘者的背景景条件：如相相关学历证明明、工作经历历证明、推荐荐信等能够胜任岗位位的证明：如如知识、技能能的证明等以往的工作表表现特殊才能三员工的发发展第一阶段：从从开始工作到到三十岁左右右的阶段，叫叫早期阶段第二阶段：三三十岁到四十十岁—职业的的中期阶段第三阶段:四四十岁到五十十岁—职业的的中晚期第四阶段：五五十岁到六十十岁—职业后后期四绩效管理理绩效考核（1）三百六十度度立体考核（2）目标管理法法（3）关键业绩指指标考核法（4）平衡积分卡卡法绩效管理第三章企企业运运作管理理与信息息化技术创新新供应链管管理业务流程程再造质量管理理研发管理理企业信息息化一技术术创新成功案例例：惠普普和英特特尔技术创新新与科技技进步企业构建建创新体体系应把把握几点点原则（1）立足于于企业的的自身特特点和需需要（2）坚持企企业的自自主性（3）坚持系系统的整整合性（4）提高企企业的自自主创新新能力企业技术术创新的的内容（1）建立以以技术中中心为核核心的技技术创新新组织（2）通过创创新文化化建设，，为技术术创新创创造良好好的氛围围企业文化化对技术术创新的的作用：：a.危机意识识b.勇于赶超超、力争争上游c.敢于向旧旧模式挑挑战d.敢于冒险险e.容忍失败败（3）弘扬企企业家精精神，是是技术创创新的源源动力（4）不断完完善创新新机制，，激励技技术创新新二供应应链管理理（SCM）成功案例例：沃尔尔玛和亚亚马逊供应链管管理思想想（1）20世纪80年代（2）发展趋趋势：产产业链上上的利益益分配~如何扩大大利益分分配（协协同商务务、相互互信任、、双赢））供应链管管理：就就是通过过前馈的的信息流流和反馈馈的物流流，信息息流，资资金流将将供应商商，制造造商，分分销商，，零售商商和最终终用户连连成一个个整体，，以期达达到成本本和效率率最优组组合的管管理模式式供应链的的内涵：：（1）供应链链实际是是一种价价值链（2）供应链链是由产产品需求求的源头头用户拉拉动的一一条从经经销商到到制造商商到供应应商的链链条传统的供供应商管管理与供供应链管管理的区区别（1）管理目目标不同同传统的供供应商管管理：与与供应商商的谈判判，讨价价还价，，获得较较低的供供货价格格供应链管管理：供供应链整整体效益益最大化化，与供供应商双双赢（2）与供应应商的关关系不同同传统：一一种买卖卖契约关关系，暂暂时的合合作供应链：：一种长长期战略略合作伙伙伴的关关系（3）业务过过程不同同传统：生生产部门门与采购购部门是是间断的的供应链：：按时、、按量、、按需供供应（4）实现手手段不同同传统：在在采购活活动中容容易出现现漏洞现现象供应链：：由于信信息系统统的存在在，杜绝绝了漏洞洞的产生生（5）决策层层次不同同传统：采采购部门门供应链：：生产、、销售、、采购、、库存、、财务等等各个部部门供应链管管理的核核心：以以顾客为为中心三流程程再造案例：海海尔集团团、湖南南友谊阿阿波罗公公司流程再造造的内容容（1）实施流流程再造造，必须须以市场场和客户户为导向向（2）以市场场为导向向，对企企业组织织结构和和功能实实施再造造（3）以市场场链为，，突出战战略业务务单元，，突出每每个人创创造价值值的功能能四质量量管理案例：宝宝钢，AC吉尔伯特特公司一贯质量量管理模模式：所谓一贯贯质量管管理模式式，就是是以努力力满足用用户需求求（包括括品种、、质量、、数量和和交货期期）为前前提，各各部门密密切配合合，从产产品质量量先期策策划入手手，以质质量控制制系统为为依据，，按产品品销量从从原料进进厂至产产品出厂厂进行以以质量为为中心的的全过程程的最优优控制质量管理理的要求求（1）确定质质量管理理的归属属部门（2）强化保保证体系系（3）强化基基层和基基础管理理（4）各部门门的分工工配合（5）有效的的信息系系统（6）建立有有效的质质量监督督管理启示质量问题题是企业业的战略略问题，，必须把把质量管管理放在在战略管管理的高高度上质量管理理必须以以客户为为导向，，实施开开放型质质量管理理努力塑造造企业质质量文化化不断与时时俱进，，完善企企业质量量管理体体系，强强化基础础管理积极采用用现代质质量管理理手段和和方法五研发发管理研发管理理的发展展历程20世纪初，，专业活活动，研研发主体体的选择择没有明明确的商商业化动动机，以以技术指指标为评评定标准准20世纪中期期，研发发开始与与经营业业务相配配合，但但并不是是为核心心竞争力力20世纪晚期期，研发发管理被被纳入企企业整体体流程框框架中，，成为企企业活动动的重要要组成部部分21世纪，研研发管理理上升为为企业发发展战略略的核心心研发管理理包括：：研发投投入与费费用管理理、研发发风险管管理、研研发组织织管理、、研发人人员管理理和研发发成果管管理启示非常重视视研发组组织和研研发流程程管理非常重视视研发团团队建设设和研发发人员管管理六企业业信息化化信息化是是企业管管理现代代化的重重要标志志企业信息息化的主主要内容容：生产产控制的的信息化化系统、、企业内内部管理理的信息息化系统统、基于于互联网网的电子子商务系系统结果：流流程再造造、资源源整合和和管理创创新必要条件件：经济济全球化化，信息息成为创创造社会会财富的的资源、、信息技技术的发发展第四章市市场营营销管理理案例—如何发现现和创造造营销机机会一家美国国的鞋业业公司派派一名推推销员到到南太平平洋某岛岛国，去去了解公公司的鞋鞋能否在在那里找找到销路路。一星星期后，，这位推推销员打打电报回回来说：：“这里里的人不不穿鞋，，因而公公司的鞋鞋没有销销路。””该鞋业公公司总经经理又派派市场部部经理去去这个国国家。市市场部经经理打电电报回来来说：““这里的的人不穿穿鞋。但但这是一一个巨大大的鞋市市场，只只要我们们去推销销，公司司的鞋一一定卖得得掉。””总经理为为了弄清清情况，，就再派派他的营营销副总总经理去去进一步步考察。。两星期期后，营营销副总总来电说说：“这这里的人人不穿鞋鞋子。然然而他们们有脚疾疾，穿鞋鞋对脚会会有好处处，无论论如何，，我们必必须再行行设计鞋鞋子，因因为他们们的脚比比较小，，我们原原来生产产的鞋不不适合他他们。此此外，我我们还必必须教育育他们懂懂得穿鞋鞋。这里里的人没没有什么么钱，但但他们生生产有我我未曾尝尝过的最最甜的菠菠萝。所所以，我我们应该该毫不迟迟疑地去去干。””一营销与与营销管管理1．市场的的含义市场是商商品交换换的场所所市场是商商品从生生产者向向消费者者转移的的过程市场是商商品交换换关系的的总和市场是对对某种商商品具有有需求以以及支付付能力，，并希希望进行行某种交交易的人人或组织织2．市场观观念产品观念念推销观念念营销观念社会营销销观念生产观念1．营销和和营销者者市场营销销是指与市市场有关关的人类类活动营销者在商品交交换双方方中，如如果一方方比另一一方更更主动、、积极地地寻求交交换，我我们就把把前者称称成为营营销者，，另一方方称为潜潜在顾客客。营销销者可以以是一个个卖主，，也可以以是一个个买主。。如果买买卖双方方都在积积极寻求求交换，，则双方方都称为为营销者者，这种种营销就就成为相相互营销销2．市场营营销的核核心概念念需求、欲欲望和需需求产品价值和满满足交换和交交易市场需要、、欲望望和需需求需要：：没有有得到到某些些基本本满足足的感感受状状态欲望：：想得得到基基本需需要的的具体体满足足物的的愿望望需求：：对有有能力力购买买并愿愿意购购买的的某个个具体体产品品的欲欲望产品从广义义上来来说，，任何何能用用来满满足人人们某某种需需要或或欲望望的东东西都都是产产品一般常常用产产品和和服务务这两两个词词来区区分实实体产产品和和无形形产品品价值和和满足足价值是是指消消费者者对产产品满满足各各种需需要的的能力力评估估每一个个可选选产品品的价价值取取决于于它与与理想想产品品的接接近程程度，，即：：现有有产品品越接接近理理想产产品，，价值值就越越大，，在目目标确确立后后就可可以做做出合合适的的选择择。交换和和交易易交换：：通过过提供供某种种东西西作为为回报报，从从某人人那儿儿取得得所要要的东东西行行为交易：：交换换活动动的基基本单单元，，交易易是由由双方方之间间的价价值交交换所所构成成的市场市场是是由那那些具具有特特定的的需要要和欲欲望，，而且且愿意意并能能够通通过交交换来来满足足这种种需要要或欲欲望的的全部部潜在在顾客客所构构成市场的的大小小就取取决于于那些些表示示有某某种需需要，，并拥拥有使使别人人感兴兴趣的的资源源，而而愿意意以这这种资资源来来换取取其需需要的的东西西人数数多少少市场营营销管管理过过程分析市市场机机会选择目目标市市场制定营营销计计划规划营营销策策略实施和和控制制营销销活动动二市场场细分分与目目标市市场策策略1．市场场细分分的含含义与与作用用（1）市场场细分分的含含义所谓市市场细细分，，是指指企业业按照照消费费者的的一定定特性性把原原有市市场分分割为为两个个或两两个以以上的的子市市场，，以用用来确确定目目标市市场的的过程程（2）细分分的作作用有利于于发现现市场场营销销机会会能有效效地指指定最最优营营销策策略能有效效地与与竞争争对手手相抗抗衡能有效效地拓拓展新新市场场，扩扩大市市场占占有率率有利于于企业业扬长长避短短，发发挥优优势2．市场场细分分的要要求与与程序序（1）市场场细分分的要要求要有明明显特特征要根据据企业业的实实力，，量力力而行行要有适当盈利利有发展潜力（2）市场细分的的程序识别细分市场收集市场信息确定营销因素估计市场潜力拟定综合评价标准分析市场营销机会提出市场营销策略（3）市场细分的的变数①地理变数行政区域地理位置市场大小市场密度气候②人口变数年龄性别家庭人数生命周期收入种族教育水平职业宗教信仰民族国籍社会阶层③心理变数生活方式社会阶层个性偏好④行为变数行为变数购买时机寻求利益使用状况使用率忠诚程度待购阶段态度2目标市场策略略无差异性目标标市场策略差异性目标市市场策略集中性目标市市场策略三市场调查与与市场预测1．市场调查的的意义市场调查就是是企业为了达达到特定的经经营目标，而而运用科学的的方法和通过过各种途径、、手段去收集集、整理、分分析有关市场场营销方面的的情报资料，，从而掌握市市场的现状及及其发展趋势势，以便对企企业经营方面面的问题提出出方案或建议议，供企业决决策人员进行行科学的决策策时作为参考考的一种活动动2．市场调查的的内容（1）宏观经济调调查（2）科学技术发发展动态的调调查世界科学技术术现状和发展展趋势国内同行业科科学技术状况况和发展趋势势本企业科技状状况及其发展展趋势（3）用户需求的的调查对用户的特点点进行调查对影响用户需需要的各种因因素进行调查查对用户的现实实需要和潜在在需要进行调调查（4）产品销售调调查企业所生产的的各种产品，，在一定的销销售区域内是是独家产品还还是多家产品品；用户对企企业产品是否否满意；原因因是什么企业的各种产产品处于产品品生命周期的的哪一个阶段段企业各种产品品的价格在市市场上有无竞竞争力；用户户对价格有何何反应；市场场价格对哪些些产品有利；；产品的价格格波动有多大大；发展趋势势如何企业的销售力力量是否适应应需要；现有有的销售渠道道是否合理；；如何扩大销销售渠道，减减少中间环节节；广告效果果如何（5）企业竞争对对手的调查谁是同行业中中最主要的竞竞争者，谁是是潜在的竞争争者主要竞争者的的产品市场分分布如何，市市场占有率多多大，它对本本企业的产品品销售有何影影响主要竞争者采采取了哪些市市场营销组合合策略，这些些营销组合策策略发生作用用后对企业的的生产经营会会产生什么程程度的影响案例—黑色冰箱80年代初，日本本流行黑色冰冰箱，据传是是某生产厂商商调错了颜色色，结果造成成数以万计的的冰箱变成黑黑色。若不上上市，会造成成巨大的损失失，不得已，，只好硬着头头皮进入市场场。却造成轰轰动，市场供供不应求，顾顾客在好奇心心、反传统、、追求新奇的的心理下，竟竟然都想去买买一台黑色冰冰箱。冰箱大热卖以以后，有的厂厂家趁顾客一一窝蜂地购买买黑色冰箱之之际，推出了了黑色风扇，，黑色电话，，黑色空调，，却都出现了了严重滞销。为什么呢？反思的结果是是，顾客的购购买热潮已经经过了，原本本只是一种好好奇、叛逆的的象征。黑色色冰箱的背后后并不是黑色色，而是反传传统的思潮。。再推出其他他黑色家电，，已不让顾客客感到新鲜了了，“黑”只只具有直接的的颜色意义，，不再具有文文化上的象征征意义，所以以就没有人购购买了3．市场调查的的类型类型探测性调查描述性调查因果关系调查查预测性调查4．市场调查的的步骤（1）调查准备阶阶段确定调查题目

拟定调查计划

培训调查人员

（2）正式调查阶阶段组织安排调查力量

设计调查表格

现场实地调查

收集各种资料

（3）资料处理阶阶段编辑整理

分类

统计

分析

调查报告

5．市场调查的的方法询问法观察法实验法全面调查非全面调查6．市场调查的的技术（1）市场调查表表的设计自由问答答题是非题多项选择择题比较题（2）调查对对象的选选择从抽样理理论的角角度看，，挑选被被调查人人的最可可靠的方方式是随随机挑选选但对采用用调查表表调查来来说，大大多数情情况下进进行随机机抽样几几乎是不不可能的的在实际运运用中往往往采用用另一种种挑选方方式——多阶段抽抽样市场预测测1．市场预预测的内内容市场供给给状况的的发展变变化市场需求求的发展展变化产品生命命周期发发展阶段段的变化化与更新新换代竞争发展展的趋势势价格变动动及其影影响意外事件件的影响响2．市场预预测的步步骤确定预测目标

搜集、整理资料

选择预测方法

提出预测模型

评价和修正预测结果

编写预测报告

3．市场预预测的方方法（1）市场预预测的定定性方法法德尔菲法法又称专家家意见法法，是由由美国兰兰德公司司在20世纪50年代初提提出的一一种观测测方法。。它是充充分发挥挥专家们们的知识识、经验验和判断断力，并并按规定定的工作作程序来来进行的的预测方方法。其其主要特特色在于于：整个个预测过过程是背背靠背进进行的，，即任何何专家之之间都不不发生直直接联系系，一切切活动都都由工作作人员与与专家单单独联系系来进行行，从而而使预测测具有很很强的独独立性和和较高的的准确性性集中意见见法将有关业业务、销销售、计计划等相相关人员员集中起起来，交交换意见见，共同同讨论市市场变化化趋势，，提出预预测方案案的一种种方法。。它的优优点是，，在市场场的各种种因素变变动剧烈烈时，能能够考虑虑到各种种非定量量因素的的作用，，从而使使预测结结果更接接近现实实。它可可以与其其他定量量预测方方法配合合使用，，取长补补短，以以达到预预测值的的可靠性性和准确确性。在缺少历历史资料料或对其其他预测测方法缺缺乏经验验的情况况下，是是一种可可行的办办法4．市场预预测信息息系统分析系统控制系统

存储系统

输出系统

输入系统

市场预测信息系统四市场场营销策策略产品策略略1．产品概述述（1）产品的的基本概概念包装安装送货服务信贷服务保证售后服务品牌名称使用价值质量式样特征附加产品形式产品核心产品（2）产品分分类耐用品有形的实实体物品品，并且且可以在在较长时时间里使使用非耐用品品有形的实实体物品品，通常常只能使使用以此此或数次次服务非物质实实体产品品，是为为出售而而提供的的活动、、利益和和满足2．产品组组合产品组合产品组合的关联性

产品组合的广度

产品组合的长度（2）产品组组合策略略产品线扩扩展策略略向上扩展展向上扩展展可能存存在的风风险：：那些生产产高档产产品的竞竞争者会会不惜一一切坚守守阵地，，并可能能会反戈戈一击，，向下扩扩展进攻攻低档产产品市场场对于一直直生产低低档产品品的企业业，消费费者往往往会怀疑疑其高档档产品的的质量水水平企业的营营销人员员和分销销商若缺缺乏培训训和才能能的话，，可能不不能胜任任为高档档产品市市场服务务向下扩展展向下扩展展的理由由企业在高高档产品品市场上上受到强强大攻击击，因而而以拓展展低档产产品市场场来反戈戈一击企业发现现高档产产品市场场增长缓缓慢而不不得不去去开拓低低档产品品市场企业最初初进入高高档产品品市场是是为了树树立优质质形象，，目标达达成后，，向下扩扩展可以以扩大产产品市场场范围企业为填填补市场场空缺而而增加低低档产品品品种，，以防竞竞争者乘乘虚而入入向下扩展展策略的的风险企业新增增的低档档产品品品种可能能会损害害到高档档产品品品种的销销售，危危及企业业的质量量形象，，所以企企业最好好对新增增低档产产品使用用新的品品牌，以以保护原原有的名名牌产品品可能会刺刺激原来来生产低低档产品品的企业业转入高高档产品品市场而而加剧竞竞争经销商可可能因低低档产品品获利微微薄及有有损原有有形象而而不愿意意或无能能力经营营低档产产品，从从而企业业不得不不另建分分销网，，增加许许多销售售费用双向扩展展生产中档档产品的的企业在在市场上上可能会会同时向向产品线线的上下下两个方方向扩展展产品线填填充策略略在现有产产品线的的经营范范围内增增加新的的产品品品种，从从而延长长产品线线，采取这一一策略的的动机主主要有：：增加盈利利充分利用用过剩的的生产能能力满足经销销商增加加品种以以增加销销售额的的要求阻止竞争争者利用用市场空空隙乘虚虚而入企图成为为领先的的完全产产品线企企业产品线现现代化策策略（1）产品线线削减策策略（2）产品包包装类似包装装策略等级包装装策略综合包装装策略再利用包包装策略略附赠品包包装策略略改革包装装策略（3）品牌品牌设计计品牌设计计要简明明醒目，，使人见见后留下下深刻印印象品牌设计计要构思思新颖、、特色鲜鲜明、勇勇于创新新、风格格炯异，，给消费费者以独独特的享享受品牌设计计要与目目标市场场的文化化背景相相适应品牌设计计切忌简简单效仿仿和过分分夸张品牌策略略品牌化决决策品牌归属属决策品牌名称称决策品牌发展展决策品牌再定定位决策策2价格策略略1．定价目目标（1）利润导导向的定定价目标标利润最大大化目标标目标利润润适当利润润目标(2)以竞争为为导向的的定价目目标通常采用用的方法法：与竞争者者同价高于竞争争者的价价格低于竞争争者的价价格（3）产品质质量导向向目标（4）生存导导向目标标（5）分销渠渠道导向向目标2．定价方方法（1）成本导导向定价价法（2）需求导导向定价价法（3）竞争导导向定价价法随行就市市定价法法倾销定价价法垄断定价价法保本定价价法变动成本本定价法法密封投标标定价法法拍卖定价价法3．产品定定价策略略（1）新产品品定价策策略撇脂定价价策略渗透定价价策略满意定价价策略（2）心理定定价策略略整数定价价策略尾数定价价策略分级定价价策略声望定价价策略招徕定价价策略习惯定价价策略（3）产品组组合定价价策略产品组合合是指一一个企业业生产经经营的全全部产品品大类和和产品项项目的组组合案例—英特尔公公司的撇撇脂定价价英特尔曾曾推出一一款新的的电脑芯芯片，刚刚上市时时定价为为每片1000美元，这这个价格格被某些些细分市市场看作作是质价价相当、、物有所所值的，，因为用用这些芯芯片装配配的顶尖尖个人电电脑，不不少顾客客都迫不不及待地地等着购购买。但但当这批批价格意意识不强强、追求求高质消消费的时时尚消费费者已大大多完成成购买，，销量开开始下降降，以及及出现竞竞争者将将推出相相类似芯芯片的威威胁时，，英特尔尔便将价价格降低低，以吸吸引下一一个具有有价格意意识的消消费层次次，最后后价格降降到最低低谷的每每片200美元，使这这种芯片成成为市场上上最畅销的的信息处理理装置。采采用这种方方法，英特特尔公司从从各个细分分市场撇取取了最大限限度的收入入3渠道策略1．分销渠道道概述分销渠道的的涵义分销渠道的的作用分销渠道的的模式（M-C）（M-R-C）（M-W-R-C）（M-J-R-C）生产者生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商零售商批发商批发商代理商代理商（M-J-W-R-C）注：M——生产者；C——用户；R——零售商；W——批发商；J——代理商分销渠道模模式示意图图（1）（M-J-W-C）（M-J-C）（M-C）（M-W-C）生产者生产者生产者生产者用户用户用户用户批发商批发商代理商代理商分销渠道模模式示意图图（2）分销渠道的的模式包包括：公司系统管理系统合同系统2．分销渠道道的选择策策略（1）分销的基基本策略广泛分销策策略有选择的分分销策略独家专营的的分销策略略直接式策略略多渠道策略略特许经营策策略（2）选择中间间商的条件件接近所期望望的目标市市场地理位置商品经营范范围促销措施对顾客提供供的服务运输与存储储措施中间商的财财务状况企业管理能能力案例—休斯克皮鞋鞋公司的销销售渠道管管理休斯克皮鞋鞋公司采用用分销商制制度，这种种方法并不不新颖，但但公司的做做法却与众众不同。他他们不找有有经验的、、大规模的的分销商，，而找守信信用、对皮皮鞋有管理理知识的分分销商进行行合作。他他们采取卓卓有成效的的措施支持持分销商，，具体包括括：凡不好好销或卖不不出去的积积压品，休休斯克公司司保证收回回，休斯克克公司做全全国性广告告，帮助各各地分销商商拓宽销路路。对分销商下下面的大量量零售商，，公司建议议分销商寻寻找有推销销冲劲的人人做零售商商，并协助助零售商解解决一切难难题。另外外零售商应应做到式样样领先，创创造消费者者需求，并并且统一牌牌子、统一一宣传。公司的渠道道管理取得得很好效果果，形成了了一股销售售热潮。3．分销渠道道的管理（1）分销渠道道的合作、、冲突和竞竞争（2）渠道管理理决策选择渠道成成员激励渠道成成员评估渠道成成员（3）分销渠道道的控制激励制裁利用专门知知识利用权威性性4促销策略确定目标受受众确定沟通目目标（1）认知（2）了解（3）偏好（4）确信（5）购买信息设计选择信息传传播媒体制订促销预预算制订促销组组合1．促销决策策过程2．制订促销销组合策略略时应考虑虑的因素市场类型与与产品特点点“推”与““拉”的策策略产品生命周周期所处阶阶段3．广告策略略（1）广告设计计的原则1）广告主题题要鲜明突突出2）广告承诺诺要行之有有效3）广告诉求求要客观真真实（2）广告媒体体的选择（3）广告效果果的测定1）广告触及及率测定2）知名度测测定3）理解度测测定4．人员推销销（1）人员推推销的目目标寻找信息沟通通推销提供服务务收集情报报分配（2）人员推推销的激激励创造一个个重视推推销工作作和推销销员，并并有利于于推销员员充分发发挥才干干的组织织氛围应该制定定科学合合理的销销售定额额采取公开开的正面面的精神神鼓励措措施5.营业推广广样品赠送送附赠赠品品折价券退款优惠惠竞赛与抽抽奖会员营销销联合促销销（1）营业推推广方式式的选择择1）向消费费者的推推广产品品陈列与与示范2）向中间间商的推推广产品展览览、展销销、订货货会议销售竞赛赛赠品采购支持持价格折扣扣3）向销售售人员的的推广2．营业推推广方案案的制订订推广的规规模推广的对对象推广的途途径推广的时时间推广的时时机推广的预预算6．公共关关系（1）公共关关系的内内容建立和维维持同新新闻界或或新闻代代理的良良好关系系；创造造并将有有新闻价价值的信信息刊登登于新闻闻媒体产品宣传传公共事务务游说维持与投投资者的的良好关关系发展（2）公共关关系的形形式新闻演讲公益服务务活动形象识别别媒体事件公开出版版物案例—斯沃琪的的胜利20世纪80年代初，，瑞士表表在廉价价的“西西铁城””、“精精工”和和“卡西西欧”等等品牌的的冲击下下，在中