第七章组织与组织设计

第七章组织与组织设计

1第七章组织与组织设计一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。哈罗德·孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高管理人员成功的机会。

2第七章组织与组织设计为啥不一样？3第七章组织与组织设计金刚石和石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同，形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质：金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电等方面两者也迥然不同。

金刚石和石墨4第七章组织与组织设计不拉马的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

5第七章组织与组织设计管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

6第七章组织与组织设计教学内容第一节组织的基础第二节

横向组织第三节

纵向组织7第七章组织与组织设计第一节组织的基础一、组织的定义二、组织设计三、组织设计的任务四、组织设计的原则五、影响组织设计的因素8第七章组织与组织设计一、组织的定义（一）名词意义上：Organization组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。组织理论的代表人物切斯特·巴纳德认为：（二）动词意义上：Organizing组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织的构成要素信息交流协作意愿共同目的9第七章组织与组织设计（三）一般意义上：泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。（四）管理学意义上：指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。1.职权（authority）2.职责（responsibility）

3.负责（accountability）

4.组织结构图（organizationalchart）按组织目标的不同营利性组织目标：利润最大化非营利性组织目标：向社会提供服务10第七章组织与组织设计（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。11第七章组织与组织设计二、组织设计（一）定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（二）目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。12第七章组织与组织设计三、组织设计的任务（一）任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书。（二）步骤职能与职务的设计与分析；部门设计；层级设计（三）结果：1、组织结构系统图2、职务说明书职务描述和职务规范13第七章组织与组织设计a、方框代表不同的工作；b、方框中的名称表明每个单位负责的工作；c、实线注明了汇报与职权关系；d、水平排列的方框代表着管理层次；e、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管14第七章组织与组织设计（三）组织结构：是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用三个特性来描述：复杂性规范性集权性（四）设计者的工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计15第七章组织与组织设计四、组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则16第七章组织与组织设计（一）专业化分工原则就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。（二）统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（三）控制幅度原则是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且应该是有效的。17第七章组织与组织设计为什么做多了还贵为什么做多了还贵？一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美尼亚的原始部落．部落里有一位老者，安静地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽运到法国,巴黎的女人戴着它，将是多么风情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问：“这些草帽多少钱一件?”“10块钱!”老者微笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买10万顶这样的草帽，你能够优惠多少？”“那样的话，就得要20元一顶。”“什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。“做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”18第七章组织与组织设计天鹅、鱼和虾有一次，天鹅、鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，3个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾使劲向后倒拖，鱼直向水里拉动。究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，即能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。

19第七章组织与组织设计V型飞雁大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。

20第七章组织与组织设计点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。

21第七章组织与组织设计命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥（2）不能越级指挥（3）不能越级请示或反映情况22第七章组织与组织设计管理幅度

管理幅度与管理者所需要协调的关系数计算公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。

nNnN12345161844100678…2224901080…23第七章组织与组织设计（四）权责对等原则职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。（五）柔性经济原则1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的的。2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。24第七章组织与组织设计职权每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思：不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。25第七章组织与组织设计膨胀

犹太人卡尔•迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。26第七章组织与组织设计董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了……27第七章组织与组织设计五、影响组织设计的因素（一）环境的影响环境不确定性越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。在稳定简单的环境中，机械式设计倾向更有效。（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。战略决定结构，结构必须服从战略。（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。28第七章组织与组织设计暴风雪中的牛

有一个牧牛的主人说过这样一个故事，每年冬天突然来临的暴风雪都会造成牛群的暴毙，让牧场主人损失惨重。当冰寒冷冽的暴风雪横扫侵袭牧场时，咆哮不止的狂风将雪堆成巨大的雪块，温度急速下降，成群结队的牛都会背对着风暴，步履蹒跚而缓缓的移向下风处，它们只会群挤在一块，任凭风雪吹袭，导致集体死亡。然而，有一种叫做赫里福牛的，遇到狂风暴雪时，它们则是肩并肩、头并头地一起面对暴风雪的肆虐，出乎人们意料的，它们的死亡几率反而大幅降低，损失也减到最小。29第七章组织与组织设计第二节横向组织一、部门化的定义二、部门化的原则三、组织部门化的形式30第七章组织与组织设计一、部门化的定义（一）产生原因：组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。协调的有效方法就是部门化。（二）定义：即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。31第七章组织与组织设计二、部门化的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则1、因事设职——事事有人做以“提高工作本身的效率”为导向，2、因人设职——人尽其能、人尽其用以“员工个人的工作效率提高”为导向。讨论：企业应该“人人有事做还是事事有人做”（二）分工与协作相结合原则（三）精简高效的部门设计原则32第七章组织与组织设计因人设事还是因事设职原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推出四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。西晋的哲学家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中说：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥。傅玄是主张“因事设职”的。

33第七章组织与组织设计“因事设职”应以“提高工作本身的效率”为导向企业绝大部分的职位都是依据此原则而形成。一系列的工作事务需要由一个专职人员来打理，能够节省沟通协调成本，提高事务完成的效率。近年热门的管理词汇有个叫“组织流程再造”。这个概念正是为使“因事设职”走向良性运作而提出来的。“因人设职”应以“员工个人的工作效率提高”为导向。通过对员工的个性特征、专业技能及特长爱好等各方面全面了解后，能够发现这个人从事哪类工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有针对性地设立一个岗位作为他们工作特长发挥的舞台。而这个员工有了一个特定的、且自己比较感兴趣的舞台之后，发挥出来的潜能势必能将工作做得更好；从事自己专业特长的工作则能使事情的完成效率更高。34第七章组织与组织设计当公司引进了一些人才之后没有职位空缺给他们怎么办？很多大企业的做法通常是会针对这些优秀人才设计业务和职位。在国外，美国的富国银行就有为了留住一个优秀的员工，在员工所在的城市开设办事处的事例。给优秀的员工以个性化的舞台，这是他们成功的秘诀。在国内，“因人设职”的典型代表当属联想了。柳传志当年在对联想事业部进行分拆的时候，为了不失去手下两员大将——杨元庆和郭为——中的任何一位，毅然决定将联想一分为二，分别给他们两个提供独立的舞台，让他们在自己人生事业的舞台上尽情地表演。35第七章组织与组织设计组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，在组织设计中，要根据工作的特点和需要，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计中可以忽略人的因素，相反，在组织设计中要高度重视人的因素。在实践中，随着环境、任务等影响因素的变化，重新设计或调整组织结构时，就必须要考虑到组织中现有成员的特点；要保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。36第七章组织与组织设计三、组织部门化的形式（一）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。总经理采购部生产部销售部财务部技术部37第七章组织与组织设计（二）产品或服务部门化：产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部38第七章组织与组织设计（三）地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。总经理欧洲事业部拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部39第七章组织与组织设计（四）顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。总经理商业客户部流动客户部大客户部40第七章组织与组织设计（五）流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。总经理炼油勘探规划钻井采油41第七章组织与组织设计（六）人数部门化单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。（七）时间部门化它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。（八）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等42第七章组织与组织设计进入90年代，有两个倾向较为普遍：第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。在很多的情况下,常常采用混合的方法进行部门化,即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。

43第七章组织与组织设计第三节纵向组织一、组织层次与管理幅度二、组织层次与集分权三、组织层级与授权四、组织层级化与结构有机化44第七章组织与组织设计一、组织层次与管理幅度（一）定义：1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。2、管理层次是指组织中职位等级的数目。组织层次VS管理层次组织层次=管理层次+1（操作层）（二）两者的关系组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系45第七章组织与组织设计管理幅度的实践人类很早以前就开始了管理幅度(SpanofControl)思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。46第七章组织与组织设计47管理幅度=8管理层次=6管理人员=585管理幅度=4管理层次=6管理人员=1365 14166425610244096186451240962个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出右图比左图减少了锥形与扁平式组织结构示意图47第七章组织与组织设计（三）两种典型的组织结构形态（1）扁平型结构——管理层次少、、管理幅度大的组织结构（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度小的组织结构扁平型结构锥型结构扁平型与锥型组织结构的特点点击查看案例：GE的扁平化变革点击查看48第七章组织与组织设计扁平型结构锥型结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高扁平型与锥型组织结构的特点49第七章组织与组织设计GE的扁平化变革1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。50第七章组织与组织设计（四）影响管理幅度的因素：1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况经验表明：在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人51第七章组织与组织设计工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性52第七章组织与组织设计

20世纪初期，美国将军伊恩•汉密尔登(IanHamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩•汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是最高经理管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。合适的管理幅度53第七章组织与组织设计二、组织层次与集分权（一）权力：影响别人的能力1、来源：职权权力个人权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关54第七章组织与组织设计如何使权力变大？生产营销会计研究开发财务人事职能权力核心职权层次权力55第七章组织与组织设计2、形式直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。56第七章组织与组织设计三种职权比较

职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权/指导权职能人员57第七章组织与组织设计（二）集权与分权1、定义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2、判断集分权的标志：决策的数量决策的重要性决策的影响面决策的审核58第七章组织与组织设计３、过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率59第七章组织与组织设计4、影响组织分权的因素：（1）有利于分权的因素组织规模的扩大活动的分散性培训管理者的需要（2）不利于分权的因素政策的统一性缺乏好的管理者60第七章组织与组织设计三、组织层级与授权（一）授权：

授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。

上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权≠分权；授权≠授责；授权≠分工被授权者授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权61第七章组织与组织设计艾森豪威尔的两个故事给蒋“总统”祝寿

艾森豪威尔就任哥伦比亚大学的校长后,同意该校的副校长的建议,每天约各院系的负责人3人来谈。但他见了十几个人就感到很累,得知需要见面汇报的有63人后大叫道：“天啦,太多了,太多了！你知道,我过去做盟军统帅时,只接见我直接指挥的3个将领,其他的就由他们管,我完全信任他们。如果63人个个来谈,既浪费双方的时间,又有许多是我不懂的,加上我又无法细心听,作用不大。你帮我定的那个日程,是不是取消呢？”副校长觉得艾森豪威尔讲得很有道理,中断了各院系负责人的汇报活动。艾森豪威尔的第一个故事旨在告诉蒋介石：作为台湾的最高领导人,应将主要时间、精力放在考虑大事方面,不要对下面管得太死、太多、太细,管细管多了反而管不了。要充分信任自己的部下,发挥大家、特别是直接部下的积极性,放手让部下去做事。62第七章组织与组织设计一次艾氏正在高尔夫球场打球时,白宫总统助理亚丹士突然送一急电给艾森豪威尔批示。亚丹土当时拟了两种意见,一种是总统许可,一种是不许可。艾森豪威尔看了后,一时拿不定主意,在两种意见上都签了同意的意见。之后,艾森豪威尔觉得这样不妥,又加上一句话：“请狄查（副总统尼克松）替我挑一个吧。”艾森豪威尔批了之后,叫人将急件马上送回白宫,他则在场上继续打球。这个故事的目的是告诉蒋：个人的智慧毕竟有限,不懂、不会干的事情,要让那些有智慧、懂行、会干的人去干,“总统”虽然高高在上,但并不是圣人,世上的事情不一定样样都懂,样样都会,不能什么事情都过问,都包揽,更不能认为自己什么都比别人强,自己考虑的都对,对手下、别人,要信任、放心。63第七章组织与组织设计事事不必躬亲曾经有位医生在替一位率越的实业家进行诊疗时，劝他多多休息。这位病人愤怒地抗议说：“我每天承担巨大的工作量，没有一个人可以分担一丁点的业务。大夫，您知道吗？我每天都得提一个沉重的手提包回家，里面装的是满满的文件呀！”“为什么晚上还要批那么多文件呢。”医生讶异地问道。“那些都是必须处理的急件。”病人不耐烦地回答。“难道没有人可以帮你忙吗？助手呢？”医生问。“不行呀！只有我才能正确地批示呀！而且我还必须尽快处理完，要不然公司怎么办呢？”“这样吧！现在我开一个处方给你，你能否照着做呢？”医生有所决定地说道。这病人听完医生的话，读一读处方的规定——每天散64第七章组织与组织设计步两小时；每星期空出半天的时间到墓地一趟。病人怪异地问道：“为什么要在墓地待上半天呢？”“因为……”医生不慌不忙地回答：“我是希望你四处走一走瞧一瞧那些与世长辞的人的墓碑。你仔细思考一下，他们生前也与你一般，认为全世界的事都得扛在双肩，如今他们全都永眠于黄土之中，也许将来有一天你也会加入他们的行列，然而整个地球的活动还是永恒不断地进行着，而其他世人则仍是如你一般继续工作。我建议你站在墓碑前好好地想一想这些摆在眼前的事实。医生这番苦口婆心的劝谏终于敲醒了病人的心灵，他依照医生的指示，释缓生活的步调，并且转移一部分职责。他知道生命的真义不在急躁或焦虑，他的心已经得到和平，也可以说他比以前活得更好，当然事业也蒸蒸日上。65第七章组织与组织设计（二）有效授权的要素——授之以鱼，不如授之以渔1、信息共享2、提高授权对象的知识与技能3、充分放权4、奖励绩效（三）授权的原则1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则66第七章组织与组织设计67（2）授权（1）制度分权分权的途径

在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。在实际工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。67第七章组织与组织设计68制度分权与授权的区别制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要，而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术制度分权相对比较稳定68第七章组织与组织设计如何分权刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚.但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我.例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事情都来找我，真没办法.”69第七章组织与组织设计几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作.王大同说:“上周，我找刘民，要他签发一张报账单.他说不用找他，我自己有权决定.但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!”孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……"70第七章组织与组织设计711、刘经理在分权方面有什么问题？有过分集权的倾向未能按工作需要明确下属的职权分权过于随意2、他应该怎样做才能改变与助手的关系？运用制度分权或授权，明确下级的职权分权之后应当信任下属，不要随意收回71第七章组织与组织设计子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。72第七章组织与组织设计关于授权的故事

一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没有任何动作。老板认为小孩子不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的。小孩子都知道找更好的办法达到自己想要的目标，那么作为管理者的我们，是否也应向这个小男孩学习一下，把自己不在行的事情授权下去，让在行的人做呢？73第七章组织与组织设计一位企业界管理名人曾说过：“一个公司最大的不幸就在于有才不知、知而不任和任而不用。这就是说用人的最高境界是：授权给他，让他去干，让他去为他所做的事负责任。我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。同时，我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”可见，企业的管理者能否有效授权对整个企业的影响是很大的。总之，授权对于管理者、部属和公司来说都是非常重要的，所以管理者要树立正确的授权意识。74第七章组织与组织设计管理小故事之授权有一个国王老呆在王宫里,感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。当春天来临的时候，这座树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱神的光荣，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句75第七章组织与组织设计话，国王就睡着了。一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。同国王睡在一起的正宫娘娘吓了一跳，爬起来大声喊起来：“哎呀！你这个傻猴子，你究竟干了什么事儿呀！”猴子把事情的经过原原本本地说了一遍，聚集在那里的人们把它骂了一顿，将它带走了。

启示："国王"作为管理者的悲剧在于：一是将保护的权利授给了无法承担保护责任的"猴子"；二是在对"猴子"授权后没有进行有效地监督与约束，不仅将宝剑交给了"猴子"，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开，正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧发生———国王的脑袋被猴子砍了下来。76第七章组织与组织设计四、组织层级化与结构有机化（一）几种典型的组织结构：1、职能型结构2、直线型结构3、直线职能型结构4、事业部型结构5、矩阵型结构6、动态网络型结构7、任务小组和委员会结构77第七章组织与组织设计直线型组织结构1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能4、适用：适用于小型组织，或是现场的作业管理78第七章组织与组织设计职能制组织结构1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。2．优点：有利专业管理职能的充分发挥3．缺点：破坏统一指挥原则。4．适用：生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织79第七章组织与组织设计直线职能制组织结构1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

80第七章组织与组织设计事业部制组织结构1、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。2、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。3、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。4、适用：有多个不同市场大规模组织，产品多元化的组织81第七章组织与组织设计矩阵制组织结构1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用：主要适用于突击性、临时性任务。82第七章组织与组织设计网络型组织结构1、是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。2、优点：运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。3、缺点：外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。4、适用于：并不是适用于所有的企业，适应生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如玩具、服装的等生产企业。经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司83第七章组织与组织设计利用外部资源全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售这些核心业务。波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。温州的美斯特·邦威公司把有限的资源都集中在了两个模块：研发和营销。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式。84第七章组织与组织设计耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司,1991年到1992年度,其营业额达34亿美元,其中3/4来自旅游鞋的销售,纯利润高达3.2亿美元,而1985年其净利润仅1300万美元,7年内增加了24倍,令人惊讶不已.它成功的关键就在于采用模块化结构.公司员工7000人,从总裁到普通工作人员,几乎没有一个人会做鞋,公司的全部精力都放在设计和销售上,就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的,耐克的经理人员跑遍全世界,专门去物色承包商.他们与当地制鞋厂联系,拿出样鞋给他们看,如果制鞋厂认为可以做,双方便就价格,产量,交货期和质量等进行磋商.80年代,耐克公司先后终止了与菲律宾,马来西亚,英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作,而转到韩国和台湾.近几年又转向中国大陆,印度尼西亚和泰国等成本更低的国家.

85第七章组织与组织设计委员会制1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

86第七章组织与组织设计（二）组织及其结构的发展趋势柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势

87第七章组织与组织设计机械式组织vs.有机式组织机械式组织：科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。有机式组织（柔性组织）：特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。88第七章组织与组织设计严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则少量的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构机械式

有机式89第七章组织与组织设计职能制直线职能制事业部制直线制距阵制网络型组织结构团队结构机械式

有机式90第七章组织与组织设计直线与参谋（一）直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；直线机构