企业管理创新与项目式管理项目管理在企业中的创新运用

企业管理创新与项目式管理

-----项目管理在企业中的创新运用

主讲人：云南财经大学国际工商学院刘尔思教授博士1/23/20231

教师简介

刘尔思，云南财经大学国际工商学院院长，博士，毕业于澳大利亚悉尼科技大学，经济学教授，硕士生导师，管理科学与工程学科带头人。主要从事企业财务管理、企业投融资技术、企业战略管理、区域特色经济、政策性金融、房地产开发与经营等方面的教学和科研工作。尤其对企业投资和融资、区域特色经济、房地产开发经营等有较深入的研究，取得多项成果。

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内容:

1.什么是项目管理

什么是项目什么是项目管理2.企业管理创新与项目管理3.项目管理的特征和原则4.项目管理的内容5.项目管理的运作1/23/20233一、什么是项目管理1、什么是项目当我们打开电脑时，发现一个奇妙的现象：所有的信息都被分隔为不同的系统，每个系统都有独立的收索引擎，每一个收索引擎都涵盖不同的信息。这一现象是怎么形成和得来的？没有到过长城的人都知道长城是什么样子，但是，没有到过长城的人很少考虑长城是怎么建造的。因为长城的宏伟壮观不到现场亲临体验是没有感觉的。那么，到过长城的人是怎么思考长城是怎么建造的呢？或者我们退回2000年，你是长城建造大臣，你应该怎样来建造长城？企业家最清楚企业是怎样创办和运营的。策划、审批、投资、施工、安装、调试、管理、筹资、采购、质检、营销、分配、技术、专利、劳资、福利，等等、等等。事实上，企业管理就是一个复杂的运营系统，这些系统就象电脑内部的程序或软件，每一项工作都被分配在不同的系统中，每一个系统都有专门的人员进行,各项工作之间都不重复和自己的目标体系。1/23/20234

基本概念对项目的初步认识

简单而言，所谓项目就是我们只做一次、一个系统、一个目标和一定时间限制的工作。从开始到结束，都能生产成果。项目结构

每一个项目的产出都是重要的，独一无二的，不可重复的；每一个项目都有新的开始和不同的结束；每一个项目产出的结果都不尽相同；每一个项目管理的过程都可能不同、不能复制。

项目与生产流程的区别

如汽车设计与流水线生产与项目的区别

项目与企业发展

使命－价值观－目标或方向－方法与策略——企业发展技术－创新－成本控制－管理－营销－文化——项目管理1/23/20235

基本概念项目的特点一次性：一个完整的项目是一次生产管理的投入；目的性：时间目标、成果目标、其他需满足的要求独特性：每一个项目都有自己的特点，不重复；周期性：有开始和结束日期；约束性：范围、时间、成本；依赖性、冲突性：多职能性。1/23/20236

基本概念项目的定义美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）认为：项目是一种被承办的旨在创造某种产品或服务的临时性努力。德国DIN69901认为：项目是指在总体上符合如下条件的惟一一项任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。HaroldKerzner认为：项目是有一个特定计划内容完成的具体目标，有确定的开始和结束日期，有经费限制，消耗人力和非人力资源，多职能的活动和任务。(ProjectManagement)1/23/20237基本概念我们的认为：项目是由一些独特的、复杂的相关活动构成的一个系统，有一个必须在特定时间和预算之内根据规划完成的目标和任务。项目基本判断：

“当今社会，一切都是项目，一切也都将成为项目”这种项目化的发展趋势正在改变组织的管理方式。1/23/20238基本概念2、什么是项目管理-----简单而言就是对项目的管理。

所谓项目管理------对只做一次、不重复工作的任务管理。即有计划、有任务、有资金、有期限、有团队、有开始、有结束、有成果的一项工作的管理。项目管理的内容-----对项目环境、项目任务、项目团队、项目计划、项目资金、项目目标和成果的管理。项目管理的对象-----人、财、物、时间、环境、信息、风险、成果。1/23/20239项目管理的核心授权管理责任管理关系人管理协同管理过程管理激励管理基本概概念项目管管理的的核心心关系人人管理理（经理人人、协协作人人、项项目成成员））授权管管理（资金金、资资产、、人事事权、、处置置权、、经营营权、、组织织权））激励管管理（股权权、现现金、、荣誉誉、层层级、、其他他）过程管管理（开始始结束束的过过程即即生产产资料料、生生产工工具、、生产产成品品）责任管管理（企业业目标标、个个人目目标、、社会会责任任、环环境责责任））协同管管理（目标标协同同、责责任协协同、、风险险协同同、利利益协协同、、）1/7/202310可信可靠的盈利计划可行可控的实施规划

可靠可用的管理团队可用可持续的资本保障基本概概念项目管管理的的起始始1/7/202311基本概概念项目管管理的的运作作资源运作团队运作时间运作环境运作1/7/202312基本概念念项目管理理的冲动动风险冲突突投入冲突突收入冲突突管理冲突突价值冲突突项目管理理1/7/202313基本概念念3、项目目管理多多重要项目是独独一无二二的投入是由由项目组组成的成本是由由项目构构成的收益是由由项目形形成的创新是由由项目带带动的成败是由由项目决决定的1/7/202314基本概念念4、关于于项目的的运行项目运行行由项目目生命周周期来决决定。项项目周期期是指项项目从开开始到结结束所经经过的项项目阶段段的集成成。1/7/202315基本概概念5、项项目管管理成成为创创新企企业的的重视视自20世纪纪80年代代以来来，项项目管管理的的学术术与实实践领领域发发展迅迅猛。。时至至今日日，项项目管管理已已经活活跃在在几乎乎每个个组织织的运运营活活动中中，无无论是是营利利性组组织还还是非非营利利性组组织，，无论论是工工程浩浩大的的项目目还是是日常常企业业工作作中的的生产产经营营活动动，项项目管管理几几乎无无处不不在。。1）新新兴的的管理理科学学X-Y-Z-P管管理模模式的的变迁迁2）国国际经经济一一体化化精密生生产与与虚拟拟组织织到供供应链链、生生产链链、价价值链链的形形成3）管管理得得到收收益思科的的感受受微软的的经历历谷歌的的成就就(低成成本,低风风险,高收收益,高扩扩张)4）变变革与与创新新更多的的机会会－更更快的的决策策－更更活的的投资资－更更好的的项目目－更更好的的管理理1/7/202316基本概念案例分析案例一南洋教育集集团的管理理1/7/202317南洋学校校背景1994年，山山西南洋洋国际学学校在太太原市开开学；1995年，建建成大同同南洋国国际学校校；1996年，建建成洛阳阳、无锡锡南洋国国际学校校；1998年，在在成都、、青岛筹筹建兴办办了两所所南洋国国际学校校及成都都南洋学学院；1999年，昆昆明南洋洋学校建建成。同同时，北北京南洋洋大学也也正在筹筹建当中中。短短几年年，南洋洋正以每每年新建建2所学学校的速速度迅速速拓展教教育产业业。南洋集团团经过10年的的发展，，曾经在在全国拥拥有10所学校校，资产产高达13亿元元，被称称为中国国民办教教育的““航空母母舰”。。然而，2005年底到到2006年初初的短短短数月内内，曾经经红极一一时的南南洋教育育集团在在各地的的10所所学校接接连倒闭闭，师生生被分流流，南洋洋教育模模式宣告告失败。。1/7/202318南洋教育集团团主席任靖玺玺履历南洋教育集团团前董事局主主席、中国教教育学会理事事、中华职业业教育社理事事。山西运城人。。做过小商贩贩、包工头和和生产大队的的副业队长。。改革开放后后,当过采购购员、汽车司司机、厂长、、经理。曾是是当地第一位位百万富翁。。上世纪80年代中期南南下海南，曾曾供职于新闻闻媒体，后自自主创业,从从事房地产开开发与经营等等。1993年,投入4000万元元资金创办南南洋学校，由由此专注于教教育领域的发发展。1986年-1987年年就职于《《中国经营报报》社山西记记者站；1987年-1990年年历任《海海南经济报》》社副社长、、社长；1990年-1997年年创办海南南南洋发展集集团,任董事事长、总裁；；至2003年年12月止,担任南洋教教育集团董事事局主席。1/7/202319南洋集集团的的管理理模式式总部山西学校山东学校北京学校辽宁学校云南学校四川学校集资方式内部管理模式市场扩张方式1/7/202320南洋集团管理理构成总部财务负责人人事负责人科研负责人后勤负责人市场负责人财务部人事部科研部后勤部市场部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工昆明北京西安员工员工1/7/202321案例讨论这种管理模式式的优缺点?导致这一管理理模式失败的的根源？1/7/202322案例二松下：摒弃弃传统管理理模式构建建超制造业业管理企业介绍：：1918年年，松下在在大坂建立立了“松下下电气器具具制作所””，接连推推出了先进进的配线器器具、炮弹弹形电池灯灯、电熨斗斗、无故障障收音机、、电子管、、真空管、、晶体管等等一个又一一个成功的的产品.经经历八十多多年的奋斗斗，现在已已成为世界界著名的综综合型的大大型电子企企业，并在在世界各国国开展着事事业活动。。1/7/202323企业介绍：：在1990年以前，，松下公司司是以传统统管理模式式构建制造造业，然而而随着经济济社会和国国际经济一一体化的发发展，公司司体制和传传统的管理理模式逐渐渐成为公司司盈利的阻阻力。进入入2000年后松下下更遭遇80年未见见的巨亏，，2001财年亏损损超过4000亿日日元。1/7/202324股东大会董事会监事会总经理财务部人力部总经理工作部企业文化部生产技术部市场部财务总监电视机冰箱产品一产品二销售部生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科同左档案室会计成本监控媒体公关设计科广告宣传科子公司分公司生产线松下传统管理模式质检部1/7/202325松下传统管管理模式的的弊端1.事业部制结结构冗杂，，权责不明明晰，人员员过多，不不利于管理理；2.决策程程序繁杂、、反映慢、、坐失机会会、增加大大量不必要要的支出；；3.人力力资源浪费费、低效率率、官僚作作风盛行；；4.单个产产品分类的的降低了公公司上层管管理的职能能；5.部门各各自为政，，互不关联联，难于协协调。1/7/202326松下的改革革中村邦夫对对松下提出出具有挑战战性的“创创生21计计划”。虽虽然松下首首先需要解解决巨亏，，但“创生生21计划划”根本性性作用是““破坏”原原有企业体体系，创建建一个新的的适应性更更强的企业业体系。““创生21计划”具具体采取了了两大措施施—解构与与建构：通通过打破原原有管理结结构和产品品结构，消消除低效官官僚模式，，以项目部部制分权、、授权，平平衡激励，，重新恢复复增长。第一步是解解构：削减减管理层，，实现向扁扁平化项目目制网络式式组织的转转型。第二步是建建构。恢复复企业活力力的改革，，推出了项项目组织构构建的激励励战略决策策1/7/202327股东大会董事会监事会总经理财务部人力部总经理工作部企业文化部生产技术部市场部财务总监销售部生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科档案室会计成本监控媒体公关设计科广告宣传科项目公司项目公司大营销与项目公司NationalPanasonic质检部1/7/202328松下改革后后新管理体体制的优点点将原有8个个事业部整整合为一个个大型事业业部和2个个大制造中中心，促进进了人才、、物资、信信息的顺利利交流。将将业务重复复、零散的的事业部整整合为一个个事业部，，从而减少少资源浪费费。松下彻底废废除以单个个产品分类类的事业部部制，从而而扩大总公公司作为上上层管理的的职能，提提高对外部部环境变化化的反应速速度。使各制造中中心为项目目管理单位位，提高项项目的开发发水平和能能力，推出出有市场规规模和消费费者喜爱的的新产品，，来提高经经济效益。。1/7/202329案例三德龙的成功功与失败国信的改革革与发展1/7/202330二、企企业管理创创新与项目目管理（一）企业经营与与项目经营营（二）企业管理与与项目管理理（三）项目管理与与管理体制制创新1/7/202331经营企业业与经营营项目（一）企企业生产产经营与与项目经经营1、企业生产产经营流流程投资—---生生产再投资——再生产产……营销------服务务----分配配·····每一个经经营流程程都是一一个管理理流程；；而每一一个管理理流程都都由不同同的项目目体系构构成，都都存在不不同的项项目管理理。1/7/202332经营企业业与经营营项目企业传统统管理结结构总经理生产部人力资源部市场部劳动人事办公室财务部生产、采购核算、控制行政管理销售、服务·····1/7/202333经营企业业与经营营项目2、项目目经营流流程项目计划划----项目目任务——项目运运作----项项目控制制—项目目完工——项目验验收-----项目交交付----项项目结束束(完成成任务)1/7/202334经营企企业与与经营营项目目案例：：项目目经营营某餐饮饮连锁锁店的的经营营管理理模式式。讨论：：一个餐餐饮店店管理理与多多个餐餐饮店店的管管理区区别总部店分店一分店四五、六····分店三分店二1/7/202335经营企企业与与经营营项目目分析结结论：：多个项项目经经营构构成了了企业业经营营多个项项目管管理形形成了了企业业管理理讨论：：上上述结结论的的得出出依据据什么么呢？？项目管管理与与企业业管理理有何何区别别？1/7/202336经营项项目与与项目目管理理（二））项目目经营营与项项目管管理1、项目管管理的的产生生1）现代企企业经经营的的变化化——产品生生命周周期越越来越越短——产产品品需求求多样样化飞飞速膨膨胀——产产品品质量量要求求越来来越高高——信信息息化促促进消消费变变化------冲冲突突加快快管理理变革革-------贸贸易壁壁垒五五花八八门------企企业竞竞争变化化复杂1/7/202337职能式（（传统））管理模模式概述述经营项目目与项目目管理职能式管管理模式式1/7/202338职能式管管理结构构总经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源部门经理职员/资源职员/资源职员/资源部门经理职员/资源职员/资源职员/资源项目协调职能式组织结构示意图1/7/202339该组织结结构层次次清晰，，结构分分明，每每一个成成员都有有自己明明确的上上司，职职能部门门内部有有明确界界定的职职责和权权利。充分利用用公司内内部资源源，人员员使用灵灵活，可可尽量避避免人员员和设备备的浪费费，从而而降低成成本；该组织结结构的部部门是按按照职能能和专业业进行划划分的，，有利于于各职能能部门的的专业人人员钻研研业务，，积累经经验，从从而提高高业务水水平；沟通浅短短，对于于部门内内部的问问题反映映迅速；；有利于从从整体协协调企业业活动。。该组织结结构为本本部门的的团队成成员日后后的职业业生涯提提供了保保障。优点：1/7/202340由于管理团队队成员通常情情况下是专职职的，因此，，他们不会主主动承担以己己无关的责任任和风险，而而且，管理团团队成员是由由职能经理派派遣的，具有有一定流动性性，导致权责责难以明确，，给企业管理理带来了一定定困难；管理团队成员员专事于职能能部门，横向向联系较少，，成员之间缺缺乏合作；当不同职能部部门发生利益益冲突且因部部门经理的权权利限制难以以协调时，可可能会影响企企业整体目标标的实现。部门是管理团团队的活动和和关注重点，，常常会因为为追求局部利利益而忽视了了客户和企业业的整体利益益，具有一定定的局部狭隘隘性；由于企业做大大极易产生““管理疲劳症症”---制制度越严密，，效率越低下下；管理越严严谨，冲突越越激烈；文化化越建设、成成本越扩大；；控制越集中中风险越增大大，等等。缺点：1/7/2023412）项目目式组织织结构与职能式式组织结结构相反反，项目目从公司司组织中中分离出出来作为为独立的的单元，，有其自自己的技技术人员员和管理理团队;按照项项目来来划分分所需需资源源（有有任务务、有有资源源、有有期限限、有有项目目经理理，对对上直直接接接受企企业主主管或或部门门经理理领导导，对对下负负责本本项目目资源源的运运用以以完成成项目目任务务）；；有独立立的管管理系系统和和管理理方式式；每个项项目之之间相相对独独立运运行。。1/7/202342项目管管理模模式经营项项目与与项目目管理理1/7/202343项目管管理构构成总经理项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目式组织结构示意图项目协调1/7/202344优点目标明明确且且统一一指挥挥。在在项目目型组组织结结构中中，项项目团团队中中的成成员不不像职职能式式组织织结构构中的的那样样具有有双重重身份份，通通常都都是专专职人人员，，因此此，项项目组组织较较为稳稳定，，而且且每个个项目目成员员都明明确自自己的的责任任，有有利于于项目目组织织的统统一指指挥和和管理理；行动一一致。。每个个部门门都是是为项项目而而组建建的，，部门门的目目标就就是圆圆满地地完成成项目目的任任务，，项目目成员员都能能明确确理解解并致致力于于项目目目标标，团团队精精神得得以充充分发发挥；；利于控控制。。项目目经理理享有有最大大限度度的决决策管管理自自主权权，在在进度度、成成本和和质量量方面面的控控制较较为灵灵活，，可以以统一一协调调整个个组织织的管管理工工作，，而且且对客客户的的需求求和公公司高高层的的意图图可以以做出出快捷捷的乡乡音，，从而而保证证了项项目的的成功功实施施；沟通快速速。项目目经理可可以避开开职能部部门直接接与高层层管理人人员沟通通，提高高了沟通通速度，，避免了了沟通中中的官僚僚作风和和失真与与延误；；有利于绩绩效与风风险机制制构建，，形成新新的劳务务关系。。绩效与与风险与与项目成成败相关关，促进进有限责责任的独独立主体体向多元元主体（（合伙制制）转化化。1/7/202345缺点机构重复复及资源源的闲置置。每每个独立立的项目目组织都都设有自自己的职职能部门门，不能能形成资资源共享享，同时时，由于于项目各各阶段的的工作重重点不同同，而项项目组之之间的人人力资源源又不能能相互协协调，这这样会使使项目组组成员的的工作出出现忙闲闲不均的的现象，，影响了了员工的的工作积积极性，，也造成成了人力力资源的的浪费，，管理成成本较高高，资源源配置效效率低下下；不利于企企业专业业技术水水平的提提高。各各项目团团队的技技术人员员往往只只注重自自身项目目中所需需的技术术，不同同的项目目团队很很难共享享知识，，不利于于项目团团队成员员技术水水平的提提高。不稳定性性。项目目的一次次性特点点使得项项目式组组织形式式随项目目的产生生而建立立，也随随着项目目的结束束而解体体。项目目成员缺缺乏一种种事业上上的保障障。1/7/2023462、推动动企业采采取项目目管理的的动因1)传传统管管理的突突破六种因素素迫使企企业管理理者认识识到项目目管理的的必要性性：经营项目目与项目目管理1/7/202347经营项目目与项目目管理2）风险存存在企业发展展的四个个阶段孵化---创业业----成长长---成熟管理过程程的四个个阶段谨慎---创新新----满足足---排他企业成长长的宿命命自主---自信信----自负负---自毁上述三者者为何关关系？一个企业业成功意意识的演演变自我奋发发---自我强强化---自我我肯定---自自我赏识识---自我崇崇拜----自自我封闭闭1/7/202348三、项目目管理的的本质和和特征经营项目目与项目目管理1、项目目管理的的内容一是要素素构成内内容对项目、、关系人人、资源源、目标标、时间间需求求与供给给的管理二是管理理方式内内容计划、组组织、协协调、控控制、激激励和创创新的管管理1/7/202349经营项目目与项目目管理2、项目目管理的的本质系统独特特性活动一次次性成本约束束性效率主导导性风险分散散性项目管理理本质1/7/2023503、项目目管理核核心经营项目目与项目目管理风险客户关系绩效与技术成本时间资源1/7/202351经营项目与与项目管理理项目管理的的对象——项目或被当当做项目来来处理的运运作，其适适用对象是是项目，特特别是大型的的、复杂的的项目、技技术含量高高、跨行业业的项目；；项目管理的的职能——对组织的资资源进行计计划、组织织、指挥和和控制，任任务是对项项目及其资源源的计划、、组织、协协调何控制制；项目管理的的系统——根据“整体体--分解解--综合合”的原理理，可将系系统分解成成许多单元，然后后汇总、综综合成最终终的成果果；项目管理的的创新——项目具有一一次性的特特点，故项项目管理既既要承担风风险，又必必须发挥创造造性，这是是与一般重重复性管理理活动的区区别。4、项目管管理的特征征1/7/202352经营项项目与与项目目管理理4、项项目管管理的的职能能组织资源配备实施控制指导计划1/7/202353经营项目与项项目管理5、项目管理的的原则任务明确充分授权责权统一自成体系阶段控制完工检测激励兑现1/7/202354经营项目与项项目管理6、项目管理理中的利益关关联者组织中的项目目利益关联者者产品或市场中中利益关联者者资本市场中利利益关联者服务的利益关关联者1/7/202355经营项目与项项目管理7、项目管理理的参与者及及其关系整合合项目发起人（（企业经营者或或股东）项目经理（内部CEO)项目员工(独立员工））项目风险控制制者（中介或企业业专业部门））项目资源供应应者（生产资料、技技术、劳动力力、资金供应应商、政府部门门、其他机构构）项目受益者（销售商、消消费者）关系整合：目标的一致性性、利益的相相关性、风险险的共担性、、行动的统一一性。1/7/202356四、管管理管管理的的内容容组织再再造的的内容容体制创创新的的内容容管理再再造的的内容容1/7/202357项目管管理的的内容容1、组组织再再造的的内容容项目本本身作作为一一个组组织单单元，，需要要围绕绕项目目来组组织资资源；；项目管管理的的组织织是临临时性性的，，需要要临时时性组组织；；项目管管理的的组织织是柔柔性的的，需需要柔柔性管管理；；项目管管理的的组织织强调调其协协调控控制职职能；；项目管管理的的方法法———有网网络图图法，，目标标管理理法，，全面面质量量管理理法，，运用用电子子计算算机进进行项项目信信息处处理等等方法法；项目管管理的的领导导。1/7/202358项目管管理的的内容容项目组组合管管理内内容框框架（建筑筑项目目为例例）1/7/2023592、体制制创新的内内容1）传统管管理模式改改进的条件件企业规模扩扩张且分散散企业跨行业业、跨区域域经营企业技术及及知识产权权管理复杂杂企业面临超超压竞争项目管理的的内容1/7/202360项目管理的的内容2）传统管管理模式改改进的原则则目标明确团队构建完整授权阶段考核于于控制责任激励与与处罚1/7/202361改进模式式内容---项目制管管理总经理销售经理理采购经理理开发经理理生产经理理采购部门门开发部门门生产部门门销售部门门员工项目经理理1员工员工员工员工员工员工员工项目经理理21/7/202362改进结构构图1/7/202363项目管理理的内容容1）部部门再造造的内容容行政部门门－－办公公室－人人事部---财财务部生产部门门－－生产产部－市市场部－－销售部部－采购购部项项目部辅助部门门－－研发部－－后勤部－事事业部－工会会``````````3、管理再造造的内容1/7/202364三、项目管管理与管理理体制以项目管理理为主线的的业务模式式改造：1/7/202365项目管理的的内容2）业务再再造的内容容业务范围界界定项目业务目目标(社社会、经济济、战略））项目任务（（具体工作作、期限、、财务指标标）实施保障条条件（授权权与资源配配置）时间进度（（任务进程程）责任边界（（风险和威威胁控制））1/7/202366项目管理的的内容3)管管理再造的的内容任务分配与与合同关系系构建任务分配---团队队构建---资源配配备---绩效确定定---分分配---激励约束束任务执行与与控制计划----任务---组织-----授权权-----职责----资资源----运营----控控制任务收尾、、结束、激激励兑现目标验收——绩效评估估---市市场（消费费者）评价价---客客户评价----可可持续评价价---效效益实现1/7/202367项目管理理的内容容4）管理理合同约约束与创创新项目合同同的关键键企业与与团队的的关系；；团队与与个人的的关系。。职能管辖辖企业与团团队的关关系总总承包包关系任务包关关系合伙关系系股份关系系团队与个个人关系系计件关系系计时关系系协同关系系链式关系系1/7/202368五、项目管管理运作内容：1、项目管理的的种类和方方法2、项目管管理流程3、项目目任务管理理及其运作作1/7/202369项目管理运运作1、项目管管理的种类类和方法1）部门型型项目管理理事业部经理X部门X部门X部门项目经理项目经理项目经理分项目分项目分项目班组班级班级班组班级班级班组班级班级1/7/2023702）事业部型项项目管理项目事业部业务组供应组生产（工程）组质量控制组研究开发组销售组1/7/202371项目管理运运作3）管理型型项目管理理具体方式项目角色管管理模式纯项目组织织管理模模式矩阵项目组组织管理理模式传统项目组组织管理组组合模式影响型项目目组织管理理模式1/7/202372项目管理运运作（1）项目目角色模式式优点缺缺点责任明确不不易协调调任务具体成成本高高1/7/202373（2）纯项目目组织模式项目管理运作作1/7/202374项目管理运作作纯项目组织的的优缺点1/7/202375六、项目经理理工作条件（3）矩阵式组织1/7/202376项目管理运运作矩阵项目管管理的优缺缺点1/7/202377（4）组合合管理模式式项目管理运运作优点缺缺点层级分类明明确层层级多任务具体职职责分分散易于控制成成本本高1/7/2023784）项目内内部责任范范围责任图是表表示组织结结构中团队队责任的图图形。它表表明了组织织结构中责责任范围，，并表示了了责任和相相互关系项目管理运运作1/7/2023792、项目目管理的的流程项目目标标导向型型组织流流程项目筹划划项目启动动项目实施施项目协同同项目控制制项目收尾尾项目验收收管理导向向1/7/202380项目任务务导向型型组织流流程财务流程产品交付流程任务分配流程用工流程采购流程生产（施工）流程质量控制流程1/7/2023813、项目目任务管管理极其其运作项目目标标管理项目计划划管理项目任务务管理项目经理理管理项目进度度管理项目资源源管理项目冲突突管理项目风险险管理项目成果果管理项目的质质量管理理项目的HSE管管理1/7/202382项目管管理运运作项目目目标管管理-----------做目目的明明确的的事目标定定义-----------项目投投入和和运作作的目目的以以及可可能取取得的的效果果。目标的的构成成-----社会目目标---企业业目标标----经济济目标标---财财务目目标目标的的内容容-----投入、、产出出、效效益、、时间间、规规模目标管管理控控制-----时间的一一致性性、技技术的的完整整性、、结构构的合合理性性、收收益的的同步性性、价价值的的同一一性、、文化化的协协调性性目标的的评价价（SWOT技技术：：综合合项目目的优优势、、劣势势、机机会和和威胁胁等各各方面面，多多角度度对项项目风风险进进行分分析识识别））1/7/202383项目管管理运运作2）项项目计计划管管理----------开始就就做正正确的的事定义---------完整地地设计计所需需要完完成的的工作作，以以使工工作能能够顺顺利推推进计划的的构成成-----委托、、起动动、控控制、、进度度、连连续性性、收收尾、、验收收计划的的内容容-----总计划划、分分析计计划（（核心心计划划、辅辅助计计划））；进进度计计划、、阶段段计划；财财务计计划、、资源源计划划、分分配计计划；；计划控控制-----建议期期、论论证期期、设设计期期、筹筹划期期、审审批期期、开开工期期、执执行期期、完完成期、、验收收期、、结束束期控控制1/7/202384项目管理理运作3)项项目任务务管理---------抓抓住关键键的事做做定义------项目目标标的具体体工作和和责任任务构成成-----数量、质质量、产产量、销销量、绩绩效等等等任务内容容------总任务、、任务包包、子任任务、里里程碑任务控制制------任务分解解，任务务程序、、任务落落实、任任务监控控、任务务调整1/7/202385项目管理理运作4）项目目经理管管理-------------找合适适的人做做事定义------负责管理理项目的的责任人人技能构成成------组织协调调能力、、决定（（决策））的能力力、风险险识别和和裁决能能力、亲亲和与沟通能力力、公共共关系能能力、学学习能力力、创新新能力工作内容容----项目实施施计划、、监督与与控制，，保证项项目在预预算内按按时达到到预期结结果；任务分派派、协调调、关爱爱、奖惩惩；计划、组组织、指指导、协协调、控控制、收尾尾控制----正式权力控制制（指挥权、、人事权权、财权权、技术术决策权权、设备备，物物资，材材料的采购与与控制权权）；非正式权权力控制制：（专家家性权力力、素质质性权力力、能力力影响力、人人际关系系影响力力）；绩效控制制；风险险控制；；分配控控制。1/7/202386项目管管理运运作5）项项目资资源管管理------------用用有限限的资资源做做事定义-----项目运运作所所需条条件内容-----人类、、物力力、财财力、、时间间、空空间、、信息息、政政策、、公共共关系系方法-----计划、、授权权、评评估、、调整整控制-----任务进进度、、时间间进度度、绩绩效进进度1/7/202387项目管管理运运作6）项项目进进度管管理----------在规定定的时时间里里做事事定义----根据项项目目目标和和任务务的时时间安安排内容----筹划期期、建建议期期、论论证期期、审审批期期、设设计期期、开开工期期、执执行期期、完完成期、验验收期期、结结束期期方法-----计划、、组织织、指指导、、协调调、控控制、、收尾尾控制-----关键线线路控控制、、甘特特图控控制、、网络络图控控制、、里程程碑法法1/7/202388项目管管理运运作一些常常用工工具的的编制制甘特法法1/7/202389项目管理运运作里程碑法1/7/202390项目管理运运作7）项目冲冲突管理------------在在冲突中做做事定义----项目运行中中的各种矛矛盾和问题题内容-----人力资源、、设备设施施、资金支支出、费用用控制、技技术权衡、、优先与程程序、管理理与授权、进度度计划、责责任与权益益、个性与与品格、目目标与环境境。方法-----建立冲突解解决政策和和程序、利利用正式授授权和非正正式授权、、利用上级级、直接、快速速决断控制------构建组织和和团队观念念、争论与与沟通控制制、理解与与同理心、、信任的建建立、计划划的严肃性。。1/7/202391项目管理运运作8）项目风风险管理-------------小心低调调做事定义----目标实现的的不确定性性、可能发发生的危害害。指识别、分分析项目风风险并做出出积极反应应的系统过程。。通过主动动、系统地地对项目风风险进行全全过程识别别、评估及及监控、达达到降低项项目风险，减少少风险损失失，甚至化化险为夷，，变不利为为有利的目目的。内容-----方法、人员员、预算、、时间周期期、类型级级别和说明明、控制标标准、汇报报形式、跟跟踪、处置。。方法----风险规避、、风险接受受、风险减减轻、风险险转移、风风险分担控制（后表）1/7/202392项目管理运作作风险成因风险控制1/7/202393项目管理运作作9）项目成果果管理------------结局不要要做错事定义----完成项目工作作所获得具体体结果的管理理。内容-------成果定义、成果计算、项项目收入核算算、项目费用用清算、目标评估、价值值评估方法-------评估--验收收—移交—结结束---分分配控制------成果确定的范范围控制、成成果的评估原原则、程序和和评估认定选择、验收程程序、移交确确定、结束的的法律文本、、分配控制和程序。1/7/202394项目管理运作作10）项目质质量管理----------用用心去做事定义---是主管或授权权人对项目运运行和项目成成果的品质、、规格、技术术经济指标和时间进度与与项目成果计计划的统一性性管理。内容----质量管理计划划、具体体操作说明、、检查表表格、质质量标准化输输入、质量检验检测、、形态、结构构、内容和指指标图形，质质量体系和观观念意识；方法----质量理念和意意识，效益、、成本分析流流程图，质量量基准测定，，流程试验设计，验收评评价；控制---通过审计改进进目标，供应应链和人员技技术标准，财财务监控标准准，时间选择与路径标标准；1/7/202395项目管管理运运作11））项目目（HSE）管理----------好好事不不要做做成坏坏事定义---项目关关系人人的健健康、、安全全和卫卫生管管理内容---设施、、设备备安全全、人人员安安全、、财务务财产产安全全、信信息安安全、、卫生生与防护，，应急急；方法---安全意意识、、安全全体系系、安安全防防护、、安全全应急急处置置预案案；控制--预测、、程序序、规规范（（不得得变通通）、、强制制、检检测。。1/7/202396谢谢谢！1/7/202397十二、、项项目实实施的的组织织与领领导项目的的组织织方式式项目领领导方方式项目领领导中中的授授权项目领领导中中的激激励项目相相关方方的管管理项目经经理权权威的的权变变1/7/202398十、项目目实施的组组织与领导导项目经理是是项目管理理活动的核核心，也是是项目团队队活动的核核心，其对对项目团队队的组建与与领导，直直接决定了了项目的成成败。一项目的组织织方式1/7/202399十、项目目实施的组组织与领导导1)、平行团队：：是最普通通的一类团团队，它存存在于任何何类型的企企业中。组组成平行团团队的目的的是为了解解决某个特特定问题；；特点：在于于它对成员员而言是兼兼职性的，，团队的成成员只把他他们部分或或有限的时时间投入团团队的工作作中2)、过程程团队：或或者称为工工作团队，，是公司集集体配合的的主力军。。它属于持持久性的全全职团队，，由队员共共同承担某某项工作或或过程。特点：大多多数情况下下，这种小小组由接受受过类似培培训或教育育的人组成成，他们的的目标比其其他类型的的团队更加加单一。3)、项目目团队：这这种类型的的团队是与与平行团队队相对而言言的，它要要求队员在在项目的持持续其内投投入他们全全部的工作作时间；特点：项目目团队一般般包括了整整个企业内内具有各种种功能和身身份的成员员。1、项目组组织的类型型及其特点点1/7/2023100十、项目目实施的组组织与领导导1)组组织规划的的输入：项目层次——组织层层面、技术术层面、人人际层面/人员需求求制约因素——执行组组织的组织织结构；集集体协商条条款；项目目管理小组组的偏爱；；预期的人人员分配；；2、项目组组织结构设设计要素：：1/7/2023101十、项目目实施的组组织与领导导任务和职责责的分配；；人员管理计计划、组织表详细说明———包括：：组织的影影响力、职职务说明、、培训要求求2)组织织结构的设设计1/7/2023102十、项目实实施的组织与与领导人员组织包括括：得到所需需的人力资源源（个人或团团队），并将将其分配到项项目中去工作作。3、项目人事事设计要素1/7/20231031)人员组组织的输入：：人员配置管理理计划---是对人员组组成情况的事事先安排，包包括人员的类类型、数量、、到位时间、、使用方式等等方面的规划划；人员组成说明明---主要要考虑：工作作经验、个人人兴趣、个性性、人员利用用吸收经验2)人员组组织的输出：：项目人员分配配、项目组名名单3)人员组组织手段和技技巧协商——可以以与以下人员员协商：负有有相应职责的的部门经理；；执行组织中中的其他项目目管理小组；；高层管理者者预先分配———在某些情况况下，可以预预先将人员分分配到项目中中。这些情况况包括：该项目是完成成一项提议的的结果，而使使用特定的人人员是该项提提议承诺的一一部分；该项目是一个个内部服务项项目，且人员员的分配已在在项目安排表表中有规定；；临时雇用。十、项目实实施的组织与与领导1/7/2023104十、项项目实施施的组织织与领导导1)、项项目经理理应具有有人事否否决权2)、确确定项目目组织的的一般职职能：4、项目目职能设设计原则则：1/7/20231053)、尽尽量参与与项目组组成员的的职位设设计设计一个个有效的的项目组组，项目目经理应应该做到到以下几几点：列举项目目的所有有作业与与任务；；合理、自自然地为为所有作作业、任任务分组组；去掉重复复或多余余的部分分；将列出的的条目组组合为““工作””将工作与与完成工工作所需需的技能能联想起起来；将工作与与工作承承担者成成功完成成任务所所需的自自主权联联系起来来十、项项目实施施的组织织与领导导1/7/20231064)项项目经理理应考虑虑项目组组的人员员背景因因素这种具体体要求包包括：理想的学学历，但但是要注注意这一一要求是是否是必必要的或或仅仅是是“具备备了更好好”是否需要要工作资资历；理想的背背景用从从事某类类工作的的年数来来表示；；有的职位位需要口口头表达达能力和和数理知知识个性特征征；特殊要求求，如愿愿意出差差5)项目目经理应应考虑项项目组不不同团队队角色的的配置1/7/2023107十、项项目实施施的组织织与领导导团队建设设活动奖励和表表彰体系系；人员安排排人员培训训；5项项目团队队的组织织建设1/7/2023108十、项目实实施的组织与与领导1、项目领导导的特点依靠非职位权权力进行工作作是项目经理理领导工作最最显著的特点点；除此之外外，项目经理理还应该掌握握以下几点：：1)运用卓越越的项目管理理能力进行领领导工作；2)运用业务务、技术能力力的“多能””来开展管理理工作；3)利用必要要的政治手段段补充职权的的不足；4)建立良好好的人际关系系；二、项目领导导方式1/7/2023109十、项项目目实施施的组组织与与领导导1)授权就是上上级把把组织织的部部分或或全部部权力力授予予下级级。换换句话话说，，“授授权””就是是拥有有权限限的上上级，，不但但给予予部下下一定定的任任务和和由他他们参参加设设立的的明确确的目目标，，而且且要授授予他他们推推行目目标所所需要要权限限。2)有效授授权的的意义义建立良良好的的上下下级关关系在自我我控制制中达达成目目标2项项目领领导中中的授授权1/7/2023110十、项项目目实施施的组组织与与领导导1)根根据据项目目目标标、任任务和和责任任进行行授权权的原原则；；2)权权限限与任任务相相对应应的原原则；；3)责责任任绝对对原则则；4)目目标标职能能明确确化的的原则则；5)阶阶层层化原原则；；6)统统一一的原原则.3、授授权的的六项项原则则1/7/20231114、激激励顾名思思义，，它是是“激激”和和“励励”的的组合合。我我们又又可以以定义义为：：通过过调整整外因因来调调动内内因从从而使使得被被激励励者向向着激激励所所预期期的方方向发发展。。可见见，激激励实实质是是一个个能过过外部部引导导行动动来激激发内内部动动机的的过程程，可可以概概括为为下面面的公公式：：激发动动机（（内部部）+引导导行为为（外外部））=激激励励激励方方法很很多，，下面面从五五个角角度来来进行行分类类：物质激激励和和精神神激励励：如：工工资、、奖金金、福福利、、保险险、住住房奖奖励；晋晋级、、给予予特殊殊称号号；内在激激励和和外在在激励励；狭义激激励和和约束束激励励；正式激激励和和非正正式激激励；；正式激激励的的方式式有提提高工工资、、晋升升等程序化化激励励和非非程序序化的的激励励十、项项目目实施施的组组织与与领导导1/7/2023112十、项项目目实施施的组组织与与领导导(1)项项目团团队的的薪资资激励励基本工工资；；薪酬激激励：：分配奖奖金的的三种种方式式：向向所有有团队队成员员支付付相同同的报报酬；；根据据团队队成员员对绩绩效的的贡献献差别别支付付不同同的报报酬；；按照照每个个团队队成员员基本本工资资占团团队基基本工工资总总额的的比例例支付付差别别性报报酬。。根据项项目团团队的的不同同方式式选择择不同同的激激励方方式：：过程团团队宜宜支付付等额额工资资；项项目团团队宜宜支付付等比比例的的激励励工资资；平平行团团队宜宜进行行非现现金认认可奖奖励1)项项目领领导中中的激激励1/7/2023113十、项项目目实施施的组组织与与领导导物质激激励：：即采用用非货货币的的激励励。如如奖励励休假假、旅旅游、贵贵重礼礼物、、购物物卡以以及健健身卡卡等。。精神激激励：一般般采用用表彰彰、颁颁发奖奖杯奖奖状、、通报报表扬扬以及荣誉誉称号等等方式。。职业发展展目标激励励(2)、、项目团团队的非非薪资激激励1/7/2023114十、项项目实施施的组织织与领导导一是有有趣的工工作：创创造有趣趣的工作作方法：：A将创创造性工工作分成成小块，，让每个个人都能能参与，，但不能能分得太太细，以以免无人人承担责责任。B避免免过于依依赖几个个明星人人物，而而让一般般人员做做辅助性性工作；；C给组组员授权权，让他他们自己己决定如如何去完完成任务务，并不不断寻找找更好的的工作方方法；D问他他们是否否愿意承承担那些些不属于于他们专专业的任任务。E让不不同专业业的人配配对去完完成需要要不同技技能组合合的任务务；F让新新手和专专家配对对。G让组组员轮流流做不同同的项目目工作；；H分担担苦差事事。I给枯枯燥增添添乐趣。。J将日日常工作作与最终终结果联联系起来来。(3)、、项目经经理常用用的激励励手段1/7/2023115十、项项目实施施的组织织与领导导a写写信给组组员，并并抄送其其单位的的经理；；b给给组员所所在单位位的经理理写信，，并抄送送组员本本身；c在在报送给给上级管管理层的的状态报报告中认认可个人人工作。d给给公司或或项目组组的时事事通讯或或内部网网投稿，，宣传项目组组的工作作；e庆庆祝项目目取得的的成就；；f说说“谢谢谢你”。。二是欣赏赏：项目目经理可可以用很很多方式式表示对对组员的的欣赏1/7/2023116(3)高高质质量的的工作作；(4)能能获获得帮帮助的的工作作场所所十、项项目目实施施的组组织与与领导导1/7/2023117十、项项目目实施施的组组织与与领导导5项项目目相关关方的的管理理1)、、项目目各相相关方方对项项目经经理的的期望望1/7/2023118十、项项目目实施施的组组织与与领导导2)找找出利利益相相关者者利益相相关者者———可以以是人人或组组织，，他们们与你你的项项目有有利益益关系系，会会受其其影响响或者者能影影响项项目的的结果果，包包括那那些工工作会会因项项目而而发生生变化化的人人，受受项目目影响响的人人，能能够阻阻碍或或中止止项目目进行行的人人，以以及提提供资资源的的高级级员工工。了了解谁谁是利利益相相关者者，并并弄清清他们们的动动机，，是公公司政政治的的一个个重要要方面面。1/7/20231193)管理理与上级级的关系系4)管理理与客户户的关系系十、项项目实施施的组织织与领导导1/7/2023120十、项项目目实施施的组组织与与领导导资源提提供者者需要要从项项目经经理处处得到到：大致了了解项项目的的进展展情况况，掌掌握易易于快快速消消化的的信息息，因因为他他们不不能化化太多多时间间在不不由他他们负负责的的项目目上；；高级管管理人人员从从“小小道””获知知有关关项目目的信信息，，而不不是通通过项项目经经理或或客户户正式式知悉悉，对对此无无须大大惊小小怪，，因为为这意意味着着项目目经理理的信信息交交流渠渠道不不通畅畅；提早获获悉问问题与与挫折折的存存在，，高级级管理理人员员希望望感觉觉到自自己对对找到到解决决方法法有影影响力力5)管管理与与资源源供应应者的的关系系1/7/2023121十、项目实实施的组织与与领导项目经理权威威（广义的权权变）基本由由职权、专家家性权力、能能力影响力、、人际关系影影响力和素质质影响力组成成。6项目经经理权威的权权变1/7/2023122十、项目实实施的组织与与领导不同类型的项项目对项目经经理权威基础础会产生如下下影响：1).技术难难题类项目中中权威因素组组成情况；项项目经理的决决策对技术方方案的选取、、技术方法的的选择以及技技术前景的规规划具有较大大影