人力资源部绩效管理的办法

中联重科绩效管理咨询项目--高层汇报版--湖南长沙2002年8月1日2023/1/2212002ZLZK-PM-KICKOFF项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程2023/1/2222002ZLZK-PM-KICKOFF项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查2023/1/2232002ZLZK-PM-KICKOFF第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会2023/1/2242002ZLZK-PM-KICKOFF项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架2023/1/2252002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容2023/1/2262002ZLZK-PM-KICKOFF本项目交付成果1. 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4. 完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果2023/1/2272002ZLZK-PM-KICKOFF本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段2023/1/2282002ZLZK-PM-KICKOFF项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程2023/1/2292002ZLZK-PM-KICKOFF这次调查，，收到问卷卷144份份，不同岗岗位不同调调查内容的的有效样本本数差异不不大注：各岗位位有效样本本基本一致致，各岗位位的可比性性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回回收统计表表高管薪酬员工薪酬精品资料网2023/1/7102002ZLZK-PM-KICKOFF薪酬结结构的的调查查结果果一元结结构二元结结构三元结结构43137144合计结构类类型选择人人数三元结结构是是最适适于中中联重重科高高管人人员的的薪酬酬结构构结论高管薪薪酬员工薪薪酬精品资资料网2023/1/7112002ZLZK-PM-KICKOFF高管各各岗位位年薪薪是职职工年年收入入的平平均倍倍数调调查结结果高管各各岗位位年薪薪平均均倍数数对比比图高管薪薪酬员工薪薪酬倍数岗位精品资资料网2023/1/7122002ZLZK-PM-KICKOFF年薪倍数数的分布布区间与与年薪的的平均倍倍数保持持一致以董事长长的调查查结果为为例：董事长平平均年薪薪倍数：：23.16倍倍调查问卷卷倍数统统计表高管薪酬酬员工薪酬酬精品资料2023/1/7132002ZLZK-PM-KICKOFF年薪数数额的的调查查结果果高管各各岗位位的平平均年年薪对对比图图万元高管薪薪酬员工薪薪酬精品资资料网2023/1/7142002ZLZK-PM-KICKOFF各岗位位年薪薪总额额的分分布区区间与与年薪薪平均均数保保持一一致以董事事长的的调查查结果果为例例：董事长长平均均年薪薪：109.45万万元调查问问卷薪薪酬总总额统统计表表高管薪薪酬员工薪薪酬精品资资料网2023/1/7152002ZLZK-PM-KICKOFF不同岗位的平平均年薪总额额和平均倍数数的比较注1：以董事长的指指标为100%，其他各各岗位的相对对比例注2：通过比比较，可以看看出两个调查查指标在不同同岗位的变化化基本趋于一一致，从另一一个侧面反映映了本次调查查的客观性。。各岗位年薪总总额与倍数对对比图高管薪酬员工薪酬2023/1/7162002ZLZK-PM-KICKOFF绩效考评结果果与绩效工资资挂钩，使员员工薪酬成为为企业发展的的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬2023/1/7172002ZLZK-PM-KICKOFF经理、、主管管、员员工绩绩效工工资发发放政政策分分别对对应三三条线线，对对员工工、主主管、、经理理的绩绩效工工资标标准依依次严严格化化，有有助于于提高高中层层管理理人员员的责责任感感与使使命感感，加加强中中层管管理者者对员员工的的指导导与管管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪薪酬员工薪薪酬精品资资料网2023/1/7182002ZLZK-PM-KICKOFF绩效考评成绩绩与绩效工资资发放率紧密密联系高管薪酬员工薪酬2023/1/7192002ZLZK-PM-KICKOFF为了保证不同同考评人评分分标准的一致致性，需要对对各岗位的考考评得分进行行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬员工薪酬2023/1/7202002ZLZK-PM-KICKOFF项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程2023/1/7212002ZLZK-PM-KICKOFF职业发展涉涉及人力资资源管理全全过程，它它有效运用用绩效考评评结果并最最终达到激激励员工的的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯涯发展的需需求对物质收入入的需求培训人力资源管管理员工的需求求职业发展管管理形成对员工工有效激励励精品资料网2023/1/7222002ZLZK-PM-KICKOFF员工、主管管领导及企企业三者在在员工职业业发展过程程中承担不不同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司司起，员工工应结合本本制度制定定在公司的的职业发展展方案与主管沟通通自己的事事业目标并并讨论职业业发展需要要支持不断跟踪和和调整自己己的职业发发展规划开放和诚实实地评估自自己的能力力和表现（（如主动向向主管、下下属、团队队队员收集集表现反馈馈)引导下属进进行职业发发展的讨论论介绍职业规规划的程序序，对职业业生涯规划划起到催化化的反馈的的作用鼓励和支持持员工去实实践其个人人发展计划划，如提供供培训机会会、辅导和和指导、职职务工作调调动，支持持申请其他他合适职位位对员工的工工作表现，，胜任能力力提供开放放和诚实的的意见对员工制定定的个人职职业计划应应重视和鼓鼓励，并结结合组织的的需求和发发展，给员员工以多方方面的咨询询和指导，，通过必要要的培训、、工作设计计、晋升等等手段，帮帮助员工实实现个人职职业目标制定和向员员工传递组组织内所存存在的职业业选择，当当空缺职位位出现时，，职业发展展执行小组组需鼓励内内部提升，，并公开所所有职位空空缺机会让让员工申请请给主管提供供培训，使使他们能有有效地辅导导、引导员员工进行职职业发展讨讨论提供资源和和工具以支支持员工制制定个人发发展计划和和能力评估估精品资料网2023/1/7232002ZLZK-PM-KICKOFF员工职业发发展系统包包括基础制制度系统与与实施系统统，培训工工作随之开开展确定行政路路线与专业业路线薪酬酬结构实施绩效考考评工作薪酬级别调调整行政级别调调整实施纵向发发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发发展明确岗位任任职资格定期开展职职业发展规规划能力不断提提升开展培训工工作企业持继发发展确定职业发发展矩阵职业发展基基础制度系系统职业发展实施施系统制度介绍发展矩阵2023/1/7242002ZLZK-PM-KICKOFF建立基础制度度体系包括横横向和纵向二二个维度，它它是实施晋升升、轮岗、培培训等工作实实施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所所需任职能力力明确岗位之间间的关系，确确定可轮换岗岗位明确所需要培培训内容明确发展路线线明确各发展路路线薪酬结构构2023/1/7252002ZLZK-PM-KICKOFF首先需要要设计职职业发展展矩阵及及路线图图，它指指出了各各岗位职职业发展展路线制度介绍绍发展矩阵阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门门相关部门门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门门举例说明明轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：(相同编号号岗位之之间可以以轮岗)2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能先先作平级级调动较难转入入和转出出，如转转到其他他组别，，可能要要从专员员开始员工层主管层部门经理理层分公司经经理层副总裁层层晋升类职职业发展展路线图图124591011121314915201718193678718463职业发展展矩阵发展路线线图精品资料2023/1/7262002ZLZK-PM-KICKOFF然后根据据公司岗岗位特点点设计了了员工发发展通用用之路与与专业之之路，并并根据不不同线路路设计不不同薪酬酬结构制度介绍绍发展矩阵阵岗位通用之路路专业之路路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级））---主管工工程师(三级））---主任任工程师师(三级级）---首首席研究究员(三三级）管理工程程师(四四级）---主主管管理理工程师师(三三级）---主任管管理工程程师(三三级）销售员(六级））---片区经经理(三级））---分公公司经理理(三级级）售后服务务人员(四级））---售后服服务站长长(三三级）---分公司司技术经经理(三三级）初级工(四级））---中级工工(三级级）---高高级工(三级））---技师师(三级级）---高高级技师师(三级级）研发之路路营销之路路计件工人人之路精品资料2023/1/7272002ZLZK-PM-KICKOFF最后需要要明确各各岗位所所需能力力，并有有针对性性地开展展培训工工作制度介绍绍发展矩阵阵招聘及筛筛选(内部和和外部)绩效管理理岗位任职能力力人力资源源计划和和发展薪资和奖奖励管理理评估完成成业绩的的成效/效率(手段)和发展展需要把工资提提升与胜胜任能力力发展挂挂钩表扬/奖奖励达到到和超越越岗位胜胜任能力力的员工工按岗位的的胜任能能力需要要，在筛筛选时评评估後选选人是否否具备这这些要求求利用任职职能力进进行员工工潜力和和内部人人才库的的检视/评估，，以开发发领袖发发展、高高潜力员员工发展展和继任任计划根据任职职能力为为机构设设计培训训课程和和发展活活动，并并评估员员工发展展需要以任职能能力模式式作为员员工事业业发展规规划的方方向指标标岗位任职职能力来来自绩效效考评指指标5项项考核能能力精品资料2023/1/7282002ZLZK-PM-KICKOFF由员工本本人及公公司共同同制定职职业发展展计划是是实施职职业发展展的第一一步制度介绍绍发展矩阵阵制定基础础制定内容容员工本人人基于对公公司相关关岗位职职责及所所需能力力的了解解对自身具具备能力力的正确确评估公司鼓励励员工自自己日常常通过与与主管讨讨论制定定职业发发展计划划年度绩效效考评结结束后，，员工与与公司共共同制定定本人职职业发展展计划制定基础制定内容人力资源部部及时更新由由于组织结结构变化导导致的新的的岗位职责责及所需能能力实施年度绩绩效考评工工作关注表现优优异员工的的业绩与员工共同同制定其职职业发展计计划重点培养业业绩优秀、、能力强的的员工个人发展规规划表示意意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人精品资料网2023/1/7292002ZLZK-PM-KICKOFF根据员工业业绩表现实实施层级与与职层晋升升是实施职职业发展的的第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调调整员工年度考考评分数为为60分以以下（含60分），，从下一年年度起按降降低一级薪薪酬职级标标准执行凡每年9月月1日以后后进入公司司或年度考考评成绩在在75分以以下的员工工，都不得得参加本年年度的薪酬酬职级晋升升凡年度考评评成绩在75分以上上的员工，，都可以参参加薪酬职职级晋升的的评选活动动，对经过过绩效考评评证明工作作业绩优异异、工作态态度良好、、工作能力力突出的一一般员工结结合实际情情况给予晋晋级、调岗岗，对有突突出贡献的的一般员工工可以越级级晋升，范范围不超过过全体员工工的10%；具体薪薪酬职级晋晋升方案由由各部门经经理同职业业发展执行行小组讨论论制定草案案，报员工工职业发展展管理委员员会审批，，职业发展展执行小组组实施薪酬酬职级调整整方案岗位职层调调整职业发展执执行小组日日常储备业业绩表绩优优秀、能力力强的员工工档案资料料，当公司司出现岗位位空缺时，，职业发展展管理委员员会将安排排对候补人人员进行新新岗位胜任任能力考评评部门直接领领导向职业业发展执行行小组提出出职层调整整申请职业发展执执行小组根根据评估结结果和公司司当时岗位位进行调整整的可行性性分析，并并给出调整整意见，制制定调整方方案，交职职业发展管管理委员会会审批职业发展管管理委员会会审批通过过的调整方方案由职业业发展执行行小组通知知部门经理理和个人部门经理与与被调整的的个人进行行调整沟通通总经理与与被调整的的部门经理理和副总经经理、总经经理助理进进行调整沟沟通职业发展执执行办理相相关人力资资源手续精品资料网2023/1/7302002ZLZK-PM-KICKOFF实施岗位横横向调整是是职业发展展的第三步步，它是提提高员工能能力，为公公司培养人人力资源储储备并提高高员工满意意度的关键键制度介绍发展矩阵内部招聘岗位轮换实施原因实施重点员工必须了了解可利用用的职业选选择和职业业发展机会会，并获得得组织内有有关职业选选择、职业业变动和空空缺的工作作岗位等方方面的信息息当公司出现现空缺职位位时应首先先进行内部部招聘，职职业发展执执行小组根根据人员需需求计划或或《用人需需求申请表表》发布内内部招聘信信息，所有有员工都可可以应聘岗位轮换是是职业发展展执行小组组根据员工工的表现并并参考员工工的职业发发展规划制制定的，在在征得部门门经理和岗岗位本人同同意后实施施半年绩效效考评结束束后，执行行小组通过过与各部门门负责人讨讨论，根据据各岗位绩绩效表现及及各岗位提提交的轮换换申请确定定半年岗位位轮换初步步方案各岗位员工工有权利根根据自己绩绩效表现及及兴趣方向向提出岗位位轮换申请请横向发发展机机会当公司司出现现职位位空缺缺时，，人力力资源源部应应首先先考虑虑是否否实施施内部部招聘聘内部招招聘为为岗位位相关关性不不大的的岗位位进行行平级级调到到提供供了机机会人力资资源部部基于于发展展员工工能力力，激激励员员工角角度出出发实实施轮轮岗工工作对职业业发展展矩阵阵中列列出的的相关关岗位位主动动实施施精品资资料网2023/1/7312002ZLZK-PM-KICKOFF根据绩绩效考考评结结果及及公司司发展展需要要开展展培训训工作作是员员工能能力提提高的的保证证入职培培训在职培培训转岗培培训制度介介绍发展矩矩阵目的内容使新进进人员员了解解公司司概况况、发发展前前景、、企业业文化化、员员工福福利待待遇及及相关关规章章制度度等，，便于于新进进人员员更快快胜任任工作作根据员员工绩绩效考考评结结果并并配合合员工工职业业发展展路线线设计计的培培训方方案，，其目目的是是为了了更好好地提提高各各岗位位员工工任职职能力力转岗培培训是是针对对性很很强的的培训训，主主要是是对即即将进进行岗岗位轮轮换或或职层层晋升升的员员工开开展的的，目目的是是使转转岗员员工尽尽快熟熟悉的的岗位位的工工作内内容并并具备备新岗岗位的的任职职能力力公司历历史、、发展展规划划、企企业文文化建建设、、公司司经营营状况况、组组织结结构、、管理理制度度、相相关岗岗位（（职务务）的的业务务知识识和工工作责责任制制等管理知知识类类：利利用外外部培培训资资源组组织开开展的的全员员适用用的通通用类类知识识、技技能和和态度度培训训，如如电脑脑使用用、时时间管管理、、沟通通技巧巧、团团队建建设等等专业知识类类：专业类类外部培训训是指利用用外部培训训资源开展展的与业务务、技术相相关的知识识和技能培培训，包括括零售管理理知识、市市场营销、、新型材料料知识等新岗位工作作内容介绍绍；提高任任职能力的的针对性培培训；新岗岗位专业知知识培训精品资料网2023/1/7322002ZLZK-PM-KICKOFF发展矩阵共包包括研发、营营销、财务、、职能管理、、制造五个领领域，表明部部门及岗位之之间相互关系系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门门及相关部门门，可以表示示部门之间岗岗位的轮换及及晋升关系岗位编号岗位编号由员员工层逐渐向向上排，相同同编号表明岗岗位之间有共共同性，可以以相互之间轮轮换，层级分为员工层、、主管层、三三级副部门经经理层、三级级部门经理层层、二级副部部门经理层、、二级部门经经理层、副分分公司经理层层、分公司经经理层、公司司副总经理层层分公司指营销销与制造分公公司，其它职职能部门不涉涉及分公司层层发展路线图指横向岗位轮轮换与纵向级级别提升相涉涉及的岗位编编号及需要特特别注明的内内容职业发展矩阵阵内容注解2023/1/7332002ZLZK-PM-KICKOFF技术领域岗位位管理之路职职业发展矩阵阵制度介绍发展矩阵职能管理部门门研发/制造部部门营销部门三级部门经理三级部门副经理主管分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司副总总经理－－－服务站站长－－－－－－－－－－－－计划成本主管营销公司总经经理－－－营销副总裁－－－销售分公司技术经理营销培训部经理－－－191011121314－－－研究所副所长长－－－－－－综合管理室主任标准化室主任项目经理技术信息室主任工艺室主任研究室主任生产工厂厂长制造公司副总总经理生产准备部副经理理－－－制造公司总经经理研发副总裁制造副总裁研究所所长－－－－－－生产准备部经理质检部副经理理计量室主管检测室主管质检部经理员工售后服务人员员培训工程师工艺核算工程程师23456设计工程师师工艺工程师师技术服务工工程师设计工程师师标准化工程程师科技管理资料管理员员档案管理信息资料管管理档案管理质检工程师师现场调度员员统计员检验员现场工程师师计量员223322226789101213141718192099二级部门经理二级部门副经理－－－－－－－－－－－－－－－企管部经理理－－－－－－－－－－－－－－－研发中心主主任技术管理部部经理－－－－－－－－－1516精品资料网2023/1/7342002ZLZK-PM-KICKOFF技术领域岗岗位管理之之路职业发发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图研发副总：：由研发中中心提拨，，并担任过过项目经理理职任质检部经理理：最好在在工厂担任任过岗位1、正常发展：(相同编号岗岗位之间可可以轮岗)2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：在跨跨组别转职职时通常只只能先作平平级调动较难转入和和转出，如如转到其他他组别，可可能要从专专员开始员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图12345768910111213149781015201718191616133678151610113制度介绍发展矩阵精品资料网2023/1/7352002ZLZK-PM-KICKOFF技术领域域岗位技术之路路职级调调整范围围表注释：技技术级别别的调整整由技术术职务聘聘任系统统决定制度介绍绍发展矩阵阵档次技术职务务名称技术职务务级别技术开发发技术支持持技术服务务适用技技术岗位位一二三1首席研究究员一二三2主任工程程师一二三3主管工程程师一二三4工程师四技术职务务四档十十三级表表精品资料2023/1/7362002ZLZK-PM-KICKOFF财务领域域岗位职职业发展展矩阵制度介绍绍发展矩阵阵财务部门门－－－－－－外派审计计室外派审计计员综合审计计室综合审计计员审计部－－－-－－－－－－项目投资资证券投资资投资研究究分析综合人员员投资发展展部－－－－－－生产核算算室主管销售核算算室主管出纳室主主管综合核算算室主管成本核算算会计材料核算算会计费用核算算会计财务核算算会计销售核算算会计驻外会计计现金出纳纳银行出纳纳工资核算算会计税务会计计报表会计计统计员三级部门门经理三级部门门副经理主管员工副总裁－－－－－－－－－1234576246667－－－－－－－－－二级部门门经理二级部门门副经理审计部经经理投资发展展部经理财务部经经理8910精品资料2023/1/7372002ZLZK-PM-KICKOFF财务领域域岗位职业发展展路线示示意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：相同编号岗岗位之间可可以轮岗2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：在跨跨组别转职职时通常只只能作平级级调动较难转入和和转出，如如转到其他他组别，可可能要从专专员开始财务部经理理：必定要要在其中4个科室担担任过主管管岗位投资发展部部经理：相相对独立，，难以从别别的主线上上调到或晋晋升员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图12345768910666712349105制度介绍发展矩阵精品资料网2023/1/7382002ZLZK-PM-KICKOFF营销领域管理理职能岗位职职业发展矩阵阵营销部门职能管理部门门技术制造二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁－－－－－－－－－产品广告策划室主管－－－办公室主任宣传策划部主管宣传策划人员员外联接待部主管接待员外联员内务车队安全员驾驶员制造副总经理－－－相关部门主管相关工程师工厂储运员工厂库管员市场调研室主管售后服务管理室主管销售事务室主管－－－营销公司副总总经理培训工程师－－－策划员调研员配件核算员配件计划员储运员库管员主机核算员销售计划员销售信息员－－－公关员内勤员车辆管理员驾驶员－－－制造总经理营销公司总经经理－－－制造/研发副总裁营销副总－－－－－－－－－－－－－－－－－－411223344556776121314制度介绍发展矩阵三级部门经理三级部门副经理营销行政部经经理营销管理部经经理市场策划部经经理－－－制造/研发经理营销培训部经经理－－－营销管理部副副经理市场策划部副副经理－－－副经理－－－889910112023/1/7392002ZLZK-PM-KICKOFF营销领域管理理职能岗位职职业发展路线示意图轮岗类职业发发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层层副总裁层晋升类职业发发展路线图1234576891011121314营销副总裁：：必定要在其其中2个主线线(营销管管理部、市场场策划部)担担任过部门副副经理或以上上的岗位销售公司总经经理：最好要要由营销管理理部或市场策策划部提拨营销培训部经经理：最好在在工厂提任过过技术岗位1、正常发展：（（相同编号岗位位之间可以轮轮岗）2、培养高层层管理人员角角度：3、特殊事项项：在跨组别别转职时通常常只能作平级级调动营销领域各主主线较难转入入和转出，如如转到其他组组别，可能要要从专员开始始71212142589制度介绍发展矩阵2023/1/7402002ZLZK-PM-KICKOFF营销领领域直直线岗岗位管管理之之路职职业发发展矩矩阵营销职职能部部门片区经经理销售人人员服务站站站长长售后服服务人人员营销直直线部部门－－－－－－－－－－－－产品广广告策划室室主管管市场调调研室室主管售后服服务管理室室主管管销售事事务室室主管－－－－营销副副总裁裁培训工工程师师－－－－策划员员调研员员配件核核算员员配件计计划员员储运员员库管员员主机核核算员员销售计计划员员销售信信息员员－－－－公关员员内勤员员车辆管管理员员驾驶员员－－－－－－－－二级部部门经理二级部部门副经理理主管员工分公司司副经理理分公司司总经理理副总裁裁营销公公司总总经理理营销公公司副副总经经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－123576348121314制度介介绍发展矩矩阵－－－－营销管管理部部副经经理市场策策划部部副经经理－－－－－－－－－－－－三级部部门经理三级部部门副经理理营销行行政部部经理理营销管管理部部经理理市场策策划部部经理理营销培培训部部经理理分公司司经理理分公司司技术经经理91011精品资资料网2023/1/7412002ZLZK-PM-KICKOFF营销领领域直直线岗岗位管管理之之路职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：（（相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：营销销直线线部门门员工工层岗岗位可可以同同职能能部门门同层层岗位位轮换换，但但直线线部门门主管管以上上岗位位要转转到职职能部部门组组别时时，一一般需需从员员工层层开始始分公司司总经经理：：要想想升到到营销销公司司总经经理必必须在在营销销管理理部担担任过过部门门副经经理以以上的的职务务员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图12789101212143256391011制度介介绍发展矩矩阵精品资资料网2023/1/7422002ZLZK-PM-KICKOFF营销领域直直线岗位专业之路职级调整范范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销销级别的调调整由岗位位所处行政政级别及销销售任务完完成情况决决定注释：售后后服务级别别的调整由由岗位所处处行政级别别及销售任任务完成情情况决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类类岗位营销销之路经营服务类类岗位营销销之路制度介绍发展矩阵精品资料网2023/1/7432002ZLZK-PM-KICKOFF职能管理领领域岗位职职业发展矩矩阵制度介绍发展矩阵职能部门营销部门技术制造员工接待员外事接待员员外联员票务采购员员《中联报》》执行主编编编辑、记者者专职摄影记记者及音响响师宣传策划车队安全员员驾驶员董事长秘书书工青妇专干干打字员收发员内务邮电管理员员人力资源管管理经警队队长经警人力资源开开发工艺核算工工程师内勤事务质量管理相关工程师师策划员调研员公关员内勤员车辆管理员员驾驶员1234576891179961二级部门经理二级部门副经理主管副总裁－－－计划成本管理室主管管人力资源管理室主管管人力资源开发室主管管汽车队队长文秘机要部部主管外联接待部部主管宣传策划部部主管－－－质量管理室室主管－－－相关部门主管－－－产品广告/市场调研研主管－－－－－－企管部经理理办公室主任任－－－－－－－－－营销副总裁裁－－－研发副总裁1012131410121415161718人力资源部部经理－－－三级部门经理三级部门副经理－－－－－－制造/研发发副经理市场策划部部副经理－－－－－－－－－制造/研发发经理市场策划部经理营销行政部部经理－－－－－－精品资料网2023/1/7442002ZLZK-PM-KICKOFF职能管管理领领域岗岗位职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：：（相相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：职能能部门门由于于各部部门内内部岗岗位较较少，，而部部门间间岗位位相关关性又又不大大，所所以轮轮岗机机会较较少某部门门员工工如转转到其其它部部门时时，可可能要要从员员工层层开始始由于职职能部部门员员工层层岗位位多，，部分分部门门员工工岗位位不易易升到到经理理层员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图123456789141614141315121110161718161718制度介介绍发展矩矩阵精品资资料网2023/1/7452002ZLZK-PM-KICKOFF制造领域域岗位职职业发展展矩阵研发/制制造部门门综合管理理室主管计划室主管制造公司司副总经经理－－－文秘员统计员内勤员计划员成品库管管员国内采购购室主管生产调度度室主管采购员司机统计员生产调度度员外协室主管进出口部部经理主管助理理外协员经理助理理兼报关关员业务员各生产工厂厂长长生产配料料仓储室主主管现场调度度员统计员叉车工机加工厂厂行车工工转运工转运司机机配料员物料配送送员库管员检测室主管计量室主任现场调度度员统计员检验员计量员－－－－－－计件工人人二级部门门经理二级部门门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁制造公司司总经理理制造副总总裁－－－－－－－－－12－44571091612－2－3332＋1010668－－－11111718制度介绍绍发展矩阵阵4综合计划划部副经理分管（外外协、自自制厂））质检部副经理三级部门门经理三级部门门副经理综合计划划部经理生产准备备部经理质检部经理14分管（装装配厂、、仓库））121312121415精品资料2023/1/7462002ZLZK-PM-KICKOFF制造领域域岗位职职业发展展路线示示意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：相同编号号岗位之之间可以以轮岗））2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：制造部部门岗位位相关性性较强，，为了培培养员工工的技能能，应鼓鼓励岗位位间加强强轮换较专，别别的岗位位不易换换入制造副总总裁：必必定要在在其中生生产调度度室与生生产厂担担任过主主管或以以上的岗岗位质检部经经理：最最好要在在生产准准备部其其中2个个功能小小组担任任过岗位位员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职职业发展展路线图图162＋345121410107912121212141416171616182－8111213141516171834698101213141579制度介绍绍发展矩阵阵精品资料2023/1/7472002ZLZK-PM-KICKOFF制造领域域计件工工人专业业发展之之路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准准初级工中级工高级工技师高级技师师有较少的的相关工工作经验验，基本本具备岗岗位所需需的专业业知识和和相关技技能，能能够在上上级指导导下解决决有一定定难度的的问题。。有一定的的相关工工作经验验，专业业知识和和相关技技能满足足工作需需要，需需要较少少的工作作指导，，能够独独立解决决较高难难度的问问题。具有较丰丰富的相相关工作作经验，，专业知知识和技技能能够够胜任本本职工作作，并且且能够独独立解决决复杂的的问题，，具有良良好的工工作业绩绩表现。。具有相当当丰富的的相关工工作经验验，在本本专业领领域有较较深的造造诣，能能够创造造性地解解决十分分复杂的的问题，，业绩突突出。具有相当当丰富的的相关工工作经验验，在本本专业领领域有较较突出的的成就，，能够创创造性地地解决十十分复杂杂的问题题，业绩绩突出，，能够给给公司发发展带来来显著的的贡献。。制度介绍绍发展矩阵阵精品资料2023/1/7482002ZLZK-PM-KICKOFF其它领域岗岗位职业发发展矩阵研发/制造造部门职能管理部部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁开发销售室室主任电气厂厂长制造公司副副总经理－－－技术开发与与服务销售员资料管理员员实验员计划员检验员库管员统计核算员员司机机电维修组主管管生产设备安全室主管管机修工电修工空调维修工工发配电工吊车司机资产管理员员库管员设备技术工工程师－－－－－－－－－－－－环境管理室物业管理室软件开发室室主管网络管理室室主管－－－－－督察员软件开发工工程师网络管理工工程师公寓管理员员维修管理员员后勤管理员员库管员采购员－－－－－－律师－－－－－－营销公司副副总经理营销公司总总经理营销副总裁裁制造公司总总经理－－－－－－制造副总裁裁－－－－－－－－－设备动力部部经理网络中心主主任物业环境管管理部经理理督察办主任1234697101123511188三级部门经理三级部门副经理电子技术开开发部副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子技术开开发部经理－－－－－－－－－－－－121314151617精品资料网2023/1/7492002ZLZK-PM-KICKOFF其它领域岗岗位职业发展路路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图1、正常发展：相同编号岗岗位之间可可以轮岗2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：由于于电子技术术开发部职职能多但岗岗位设置少少，所以应应加强本部部门的岗位位轮换，并并加强各科室室内部岗位位轮岗（科科室内部岗岗位没有再再细分）律师：属于于特殊岗位位，可以由由营销系统统催款员晋晋升过来，，但没有直直接向上晋晋升路线，，员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图1234567815161791010111212131314181418910制度介绍发展矩阵精品资料网2023/1/7502002ZLZK-PM-KICKOFF项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程2023/1/7512002ZLZK-PM-KICKOFF人力资源管理理流程目录人力资源规划划流程任职资格管理理流程内部招聘流程程外部招聘流程程岗位轮换管理理流程员工调动管理理流程新进员工管理理流程员工离职管理理流程培训计划制定定流程新员工岗前培培训流程员工在岗培训训流程员工转岗培训训流程半年绩效考评评流程年度绩效考评评流程绩效考核指标标制定调整流流程职层不定期调调整流程薪酬计划管理理流程薪酬职级定期期调整流程薪酬职级不定定期调整流程程绩效工资发放放管理流程2023/1/7522002ZLZK-PM-KICKOFF流程名称人力资源规划划流程任职资格管理理流程内部招聘流程程外部招聘流程程新进员工管理理流程员工离职管理理流程招聘及岗位管管理流程培训管理流程程考评管理流程程薪酬管理流程程培训计划制定定流程新员工岗前培培训流程员工在岗培训训流程半年绩效考评评流程年度绩效考评评流程薪酬职级定期期调整流程薪酬职级不定定期调整流程程绩效工资发放放管理流程薪酬计划管理理流程规划流程实施流程职层不定期调调整流程员工转岗培训训流程岗位轮换管理理流程绩效考核指标标制定调整流流程员工调动管理理流程人力资源管理理流程分为：：

招聘管理理流程、培训训管理流程、、考评管理流流程、薪酬管管理流程2023/1/7532002ZLZK-PM-KICKOFF职业发展管理理委员会人力资源部公司各部门下发人力资源源需求表填写人力资源源需求表部门经理审批批是否同意委员会审批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程3天2天5天2天3天1天2天人力资源规划划流程2023/1/7542002ZLZK-PM-KICKOFF职业发展管理理委员会人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表总经理办公会会议审核是否同意委员会审批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任职资格格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格存档各部门备案3天2天1天2天1天1天岗位任职资格格管理流程2023/1/7552002ZLZK-PM-KICKOFF对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划是否同意是是开据员工职位位调动单办理相关手续续更新员工档案案人力资源部职业发展管理理委员会公司各部门否外部招聘流程程否对应征者进行行笔试和面试试不予录取保持原聘委员会审批委员会审批不予录取保持原聘内部应聘登记记表直接和间接领领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人人，调出、调调入岗位领导导办理交接事宜宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工薪酬酬级别内部招聘流程程2023/1/7562002ZLZK-PM-KICKOFF对应征征者进进行笔笔试和和面试试确定招招聘方方式拟拟订招招聘计计划是否同同意是进行各各类招聘宣宣传处理应应征信信件、、材料料向初选选合格格的应应征者者发出出应试试通知知根据岗岗位任任职资资格进进行初初选是否合合格否是否新进人人员管管理流流程寄发聘聘用通通知是否需需要外部招招聘是职业发发展管管理委委员会会公司各各部门门内部招招聘流流程否对应征征者进进行笔笔试和和面试试是否合合格否是不予录录取人员需需求计计划委员会会审批批是否是否同同意委员会会审批批淘汰，，并重重新进行初初选存入备备用人人才库库，并并重新新进行行初选选1天2天10天天2天2天1天1天2天1天2天更新员员工档档案存档1天外部招招聘流流程精品资资料网2023/1/7572002ZLZK-PM-KICKOFF否人力资源源部职业发展展管理委委员会公司各部部门委员会审审批是否是否同意意5天2天更新员工工档案存档1天岗位轮换换总体方方针员工岗位位轮换申申请安排执行行小组制制定岗位位轮换方方案本次绩效效考评成成绩执行岗位位轮换方方案3天通知员工工本人，，转出、、转入岗位位领导办理交接接事宜5天核定员工工薪酬级级别2天员工转岗岗培训流流程岗位轮换换管理流流程精品资料2023/1/7582002ZLZK-PM-KICKOFF否员工调入入部门人力资源源部员工调出出部门董事长或或总经理审审批是否是否同意意2天更新员工工档案存档1天调动人填填写员工工岗位调动申请请表1天向调动申申请人，，调出、调调入部门门，财务部、、物业部部发送调动动通知调出部门门负责人人审核是否是否同意意通知调动动申请人人调动未被被批准调入部门门负责人人批准是否是否同意意核定新岗岗位职层层薪酬职级级是否需要要董事长长或总经理理审批董事长或或总经理理通知调动动申请人人调动未被被批准是办理调动动有关手手续，执执行新岗岗位职层层、薪酬酬职级否2天1天2天1天2天1天员工调动动管理流流程精品资料2023/1/7592002ZLZK-PM-KICKOFF安排新员员工到公公司报到到、体检检接收新进进员工新进员工工部门培培训新进员工工培训评定意见见安排试用用期工作作部门经理理填写转正审批批表确定薪酬酬职级签订聘用用合同书书执行相应应薪酬待待遇及时更新新员工档档案相关资料料办理员工工辞退手续续人力资源源部职业发展展管理委委员会公司各部部门存档人力资源源部进行行聘用岗位位核定是否同意意是否委员会审审批是否同意意否是人力资源源部核定定试用岗岗位签订试用用合同新进岗前前培训办理转正正手续新员工岗岗前培训流程程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员工工管理流流程精品资料2023/1/7602002ZLZK-PM-KICKOFF员工辞职职申请部门经理理签署意见见中高层经经理，技技术、业业务骨干干辞职申申请更新员工工档案人力资源源部职业发展管理理委员会公司各部门存档委员会审批是否同意是否办理员工离职职手续人力资源部审审核离职手续是否完备是否处理交接事务务解除劳动合同同通知书1天5天2天2天1天1天员工离职管理理流程2023/1/7612002ZLZK-PM-KICKOFF职业发发展管管理委委员会会人力资资源部部公司各各部门门公司年年度培培训计计划部门员员工提提出培培训需需求实施培培训计计划综合培培训计计划与与各部部门需需求编编制年年度培培训计计划委员会会审批批是否同同意是否编制培培训需需求调调查表表部门经经理审审批是否同同意是否培训需需求调调查表表是否同同意部门经经理审审核否根据公公司发发展战战略制制定培培训计计划是公司年年度发发展规规划2天1天2天3天1天2天培训计计划制制定流流程精品资资料网2023/1/7622002ZLZK-PM-KICKOFF人力资资源部部公司各各部门门安排培培训师师资，，教材材、场场地记录考考勤按照计计划实实施培培训（军训训、综综合知知识培培训、、专业业知识识培训训）确认新新员工工岗前前培训训人员员名单单制定新新员工工岗前前培训训计划划部门经经理审审批是否同同意否是协助人人力资资源部部安排排有关关培训训教师师、准准备教教材资资料将相应应记录录归入入员工工培训训档案案存档对培训训结果果进行评评估《培训训成绩绩单》》向各部部通报报评估结结果《培训训成绩绩单》》是否合合格否是填写、、发放放《培培训安安排通通知单单》根据通通知单单安排排新员工工参加加培训训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工工岗前前培训训流程程精品资资料网2023/1/7632002ZLZK-PM-KICKOFF人力资源部部提供培训部部门培训准备是否同意是否培训需求调调查问卷部门经理审审批是否同意委员会审批批是否同意是否拟订员工在在岗培训安排公司各部门门否是年度培训初初步方案确认培训人人员名单培训安排安排培训师师资，教材材、场地记录考勤参加人员名名单经批准的请请假单参加培训人人员名单下发培训安安排将相应记录录归入员工工培训档案案存档开展培训对培训结果果进行评估向各部通报报评估结果果委员会审批批职业发展管管理委员会会临时培训申申请单1天2天2天2天1天2天1天1天3天1天1天员工在岗培培训流程精品资料网2023/1/7642002ZLZK-PM-KICKOFF人力资源部部员工转岗培训申请公司各部门门将相应记录录归入员工工培训档案案存档向转入部门门通报评估估结果与转入岗位位所在部门门共同制定定培训计划划安排培训师师资，教材材、场地协助人力资资源部安排排有关培训训教师、准准备教材资资料按照计划实实施转岗培培训记录考勤对培训结果果进行评估是否合格否是岗位轮换管理流程2天3天3天1天1天1天职业发展执执行小组绩效考评流流程确定员工晋晋升转岗名单分析转岗员员工能力缺缺欠2天2天员工转岗培培训流程精品资料网2023/1/7652002ZLZK-PM-KICKOFF半年绩效考考评实施流流程更新考评档档案绩效考评委委员会组织织动员会向各部门发发放考评所所用表格汇总考评结结果制定绩效工工资发放方案绩效考评执执行小组被考评人存档考核人信息提供方方提供指标考考评所需数数据业绩指标评评分完成员工自自评表及软软指标报告告就绩效考评评成绩与被被考评人沟沟通向被考评人人发放考评评结果反馈馈表考评意见反反馈绩效工资发放管理流程是否合格是否向考评委员员会提交考考评汇总表表绩效考核评评分表执行小组组组长审批1天3天3天3天3天2天1天3天2天1天3天对各部门绩绩效考评工作实施考考评2天精品资料网2023/1/7662002ZLZK-PM-KICKOFF年度绩绩效考考评实实施流流程更新考考评档档案汇总考考评结结果下年度度绩效效考核核指标标调整整制定薪薪酬职职级调调整与与职业业发展展方案案绩效考考评执执行小小组被考评评人存档考评人人信息提提供方方完成被被考评评人工工作能能力与与工作作态度度考评评就三项项考评评成绩绩与被被考评评人沟沟通提供考考评结结果反反馈表表对部分分被考考评人人沟通通考评评结果果提出对对个人人职业业发展展的意意见执行小小组组组长审审批考评是是否合合格是否绩效考考核评评分表表绩效考考评委委员会会组织织动员员会向各部部门发发放考考评所所用表表格提供指指标考考评所所需数数据业绩指指标评评分完成员员工自自评表表及软软指标标报告告对各部部门绩绩效考考评工作实实施考考评2天向考评评委员员会提提交考考评汇汇总表表薪酬职职级定定期调整流流程年度培培训计计划制定流流程岗位轮轮换管理流流程绩效考考核指指标制定调调整流流程1天3天3天3天2天3天2天1天3天3天3天1天7-10天天制定绩绩效工工资发放方方案绩效工工资发放管理流流程2天精品资资料网2023/1/7672002ZLZK-PM-KICKOFF是否同意委员会审批否是否同意否是根据岗位职责责初步拟定绩绩效考核指标标绩效考核指标标制定或调整申请是人力资源部职业发展管理理委员会部门经理是否需要委员会确定是否部门经理与该该岗位人员沟通使其其了解本岗位绩效考考核指标与部门经理、、该岗位直接接领导、该岗位位人员协