供应商管理评估推荐

第七讲供应商管理

一、供应商选择

二、供应商审核及资质认证

三、供应商绩效考评

四、供应商关系管理

五、案例

思考题目：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？．

[引例]长城计算机公司供应商管理。

长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：

目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：

该怎么办?选A选是选B?

如果选B，那和A的关系也就完了。

到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。

B的产品质量好、价格低，多买一些；

A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量：(质量／价格)*关系

即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。

这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。

一、供应商选择

供应商选择时考虑的因素

(1)产品质量

(2)供货能力

(3)企业信誉及历来表现

(4)质量保证及赔偿政策

(6)产品价格

(7)技术力量

(8)企业财务状况

(9)通讯系统

(10)企业在同行业中的地位

（11）地理位置。

供应商评价的方法

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。

常用于选择企业非主要原材料的供应商。

2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；

基本原理是给每个选择标准分配一个权重；

每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。线性权重法举例：

各要素的重要性质量评定定交

货评评定定供应商服服务等级级评定评定结果果3）多目目标数学学规划法法多目标数数学规划划的基本本方法是是确定多多个目标标（选择择准则））的权重重；将将多目目标规划划问题转转化为单单目标规规划问题题；在在各目目标权重重非负的的情况下下，所转转化的单单目标优优化问题题的最优优解是原原多目标标优化问问题的非非劣解。。4）作业业成本分分析法通过分析析供应商商的总成成本来选选择合作作伙伴，，FilipRoodhooft和JozafKonings提提出的作作业成本本法（ActivityBasedCosting,ABC）的的总成本本模型为为：式中，Sin为第n个个供应商商的作业业成本值值；pi为第n个个供应商商的单位位销售价价格；pmin为供应商商中单位位销售价价格的最最小值；；

q为为采购量量；cbj为因企业业采购相相关活动动导致的的成本因因子j的的单位成成本；Dbi为因供应应商导致致的在采采购企业业内部的的成本因因子j的的单位成成本。案例：胜胜利油田田供应商商管理实实例物资资源源市场供供应商考考核管理理实施办办法（（试行行）对对申请请进入资资源市场场的供应应商要建建立准入入、考核核管理档档案，采采用A、、B、C分类法法，根据据年度综综合考评评结果，，对供应应商进行行分类，，实行A、B、、C升降降和淘汰汰的动态态管理。第四条：：根据油油田采购购物资的的类别、、品种性性质，对对油田物物资资源源市场准准入产品品，按物资大类类（或中类类）进行专业业划分，划分出出若干个个专业类类别。第第五五条：同同一个供供应商拥拥有几项项不同专专业类别别的准入入产品，，可以将供应商商划分到到不同的的专业类类别。第六条：：在对供供应商的的企业规模模、资信信度、产产品质量量、生产产经营、、产品价价格及售售后服务务等情况进进行综合合考核的的基础上上，将供供应商划划分为A、B、、C三类类。第第七条条：A类类供应商商是在综综合分析析比较优优选的基基础上挑挑选出来来的，同同A类供应商要要建立平等互互利、长期合合作的关系，形成成稳定的供货货渠道。第八条：A、、B、C三类类供应商从数量上划分，A类类所占总数比比为15%左左右，C类所所占总数比为为5%以内，，其余为B类类。第第九条：原则则上划为A类供应商的的企业必须具具备ISO9000质量量体系认证或或API会标标认证，一般产品也也要具备较高高的质量保证证资质。第十条：新申申请批准进入入油田物资资资源市场的供供应商，当年年划为B类，，经年度考核成成绩突出的可可晋升到A类类。

第十二二条：对A类类供应商发放放《A类供应商商证书》，以此做为优优先采购订货货的依据。第第十三条条：在物资资资源市场生产产经营活动中中，对供应商出现现问题，但尚尚未达到淘汰汰条件的，应视其情况况做出将A类类降为B类或或C类，B类类降为C类等等处理。第十六条：考考核方法1、对供应商商进行不定期的抽查查并结合综合合考核结果进进行年审。

2、质质量信息主要要来源于物资资检验所定期期发布的《物资检验公公报》，技术监督处处发布的《技术监督公公报》，产品在生产产使用过程中中的质量情况况等。3、向物资供供应处有关业业务科室及二二级单位（用用户）发放调调查表，征求对供应商商的意见。

4、根根据日常和年年度考核结果果，对供应商经营活活动情况做出出综合评价，对存在问题题的供应商视视情节轻重给给予降级警告告；问题严重重的经审查批批准，淘汰出出资源市场。。第十七条：淘淘汰条件1、对存在问问题提出降级级警告或通报报后，没有认认真整改的。。

2、经综综合考核发现现经营管理松松懈，技术落落后，产品属属淘汰序列且且短期内无法法改变的。3、由于质质量问题给油油田生产造成成较大损失的的。

4、违违反国家有关关法律法规，，有不正当交交易行为的。。

5、质量量监督检验部部门，检验公公布的结果，，对同一厂家家的产品连续续出现3次不不合格的。6、在市场场经营活动中中严重违反资资源市场管理理规定，并造造成恶劣影响响的。案例：TCL公司的供应应商评价工作作TCL于1996年开始始供应商的评评价工作；目前公司已建建立了一整套套供应商评价价体系；供应商评价工工作在保证稳稳定的供需合合作关系、保保证产品质量量、降低生产产成本、提高高效益等方面面发挥巨大作作用。TCL的供应应商评价TCL对供应应商的评价是是分为十个大大类进行的：：包括材料采采购类、部件件采购类、生生产设备采购购类、检测设设备采购类等等。TCL进行供供应商评价的的对象分为两两类：一是现现有供应商，，二是潜在供供应商。对现在供应商商，公司每月月做一次调查查，着重就价价格、交货期期、进货合格格率、质量事事故等进行评评价。1-2年做一次现现场评价。TCL的供应应商评价对新供应商的的评价方法要要复杂一些：：具体的过过程是在公司司提出对新材材料的需求后后，就会要求求潜在的目标标供应商提供供其基本的情情况，包括：：供应商概况况、生产规模模、生产能力力、现有客户户、贯标情况况、安全认证证、相关记录录、样品分析析等。市场的情况是是不断变化的的，因此公司司会不断修订订对供应商的的评价标准。。TCL的供应应商评价目前TCL的的供应商基本本能做到100%的合格格率，因此此评价的主要要内容是价格格。TCL一一般要求供应应商提供一个个详细的成本本分析表，即即供应商的产产品由哪些材材料组成，成成本构成情况况如何？TCL有一个个长期的基本本思路，即合合格的供应商商队伍不应该该是静态的，，而应该是动动态的，这样样才能引入竞竞争机制。供

应

商调调

查表表二、供应商审审核及资质认认证供应商管理全全过程见下图图开发、生产、、采购战略自自制、、采购决策、、采购物品战战略采采购购市场调研分分析供应商初步选选择供应商审核供应商认可供应商协议与与合同供供应应商交货优优先型型普普通型供应商考评供应商改进供供应商优优化１、供应商审审核概述是是在完成供应应市场调研、、对潜在的供供应商已做初初步选择的基基础上，针对对可能发展的供供应商进行的。供应商审核包包括：供应商认可审核供应商质量体系审核核质量体系审核核很重要，有有时与供应商商认可审核同同时进行，有有时分开进行行。（1）供应商商审核的层次次产品层次：确认、改进进供应商的产产品质量工艺过程层次次：针对质量对对生产工艺有有很强依赖性性的商品质量保证体系系层次：ＩＳＯ９９０００标准准公司层次：经营管理水水平、财务与与成本控制、、计划制造系系统、设计工工程能力等各各主要企业的的管理过程。。（2）供应商商审核的方法法主观法：依据个人的的印象或经验验对供应商进进行评判；客观法：依据事先制制订的标准或或准则对供应应商情况尽可可能量化考核核２、供应商认认可审核（（１）认定一一个供应商前前，至少应满满足三个条件件：

１供应应商提交的样板通过认证；２２价格及其它商务条条款符合要求；３３供应商审核必须合格格。（２）供应商商认可审核的的形式

调查查问卷现现场审核供

应

商认认

可审审

核

之调调

查问问

卷

形式式供

应

商审审

核检检

查

标准准３、供应商质质量体系审核核

（１）说说明

１审核核原则上必须须在供应商生产现场进行；

２审审核范围应集集中在供应商商生产与本公司产品品相关的行政及生产产领域；３３审核的结果果可作为供应商商认可可的依依据。（２））供应应商质质量体体系审审核主主要内内容管管理职职责资资源源管理理过过程管管理监监测测分析析与改改进供应商商质量量体系系审核核表管理职职责的的具体内内容：：总总则则、顾顾客需需求、、法规规要求求、质质量方方针、、质量量目标标与计计划、、质量量管理理体系系、管管理评评审资源管管理的具体体内容容：总总则人人力力资源源其其它资资源：：信息息、基基础设设施、、工作作环境境过程管管理的具体体内容容：总总则则、与与顾客客相关关的过过程、、设计计与开开发、、采购购、生生产与与服务务运作作、不不合格格品的的控制制、售售后服服务监测、、分析析与改改进的具体体内容容：总总则则监监测数数据据分析析、改改进。。（３））审核核结果果跟进进提提出不合格格项目由由供供应商商提出出纠正措措施供应商商质量量体系系年度度审核核纠正正措施施报告告（４）并并非所所有公公司都都实施施ＩＳＳＯ９９０００0系系列标标准，，也有有的公公司结结合自自身特特点制制订了了标准准及相相应程程序，，如福福特公公司。。福特特公公司司的的供供应应商商质质量量审审核核体体系系三、供供应商商绩效效考评评1、供应商商考评评：对对现有的的供应应商实际表表现进进行定定期的的监测测、考考核。。传统统的做做法是是对重点供供应商商的来来货质质量进行考考评。。当当前具具有国国际水水准的的供应应商管管理则则不仅仅仅局局限于于对质质量的的要求求了2、国国际通通用的的供应应商考考评指指标（１））质量量指标标（（２））供应应指标标（（３））经济济指标标（（４））支持持、配配合与与服务务指标标（１））质量量指标标１１来来料批批次合合格率率＝合合格来来料批次／来料料总批次次×１０００％％２２来来料抽抽检缺缺陷率率＝抽抽检缺陷总数／／抽检检样品总总数×１１０００％３３来来料在在线报报废率率＝来来料总总报废数／来来料总数×１１０００％４４来来料免免检率率＝来来料免检的种类类数／／该供供应商商供应应的产产品总种类类数×１１０００％％（２））供应应指标标准时交交货率率＝按时按按量交交货的的实际际批次次／订订单确确认的的交货货总批批次×１０００％交货周周期：自订订单开开出之之日到到收货货之时时的长长度（（天））订单变变化接接受率率＝订单单增加加或减减少的的交货货数量量／订订单原原订的的交货货数量量×１０００％（３））经济济指标标价价格水水平：：同本本公司司所掌掌握的的市场场行情情比较较；报报价价是否否及时时、报报价单单是否否客观观、具具体、、透明明；降降低低成本本的态态度及及行动动；分分享享降价价成本本；付付款款条件件。（４））支持持、配配合与与服务务指标标反反应表表现：：对订订单、、交货货、质质量投投诉等等的反反应沟沟通通手段段：是是否有有合适适的人人员与与本公公司沟沟通，，沟通通手段段是符符合合要求求。合合作作态度度：是是否将将本公公司看看成是是重要要客户户；共共同同改进进：是是否积积极参参与本本公司司相关关的质质量、、供应应、成成本等等改进进项目目或活活动。。售售后服服务参参与与开发发其其它支支持3、、供供应应商商考考评评指指标标实实施施细细则则举例例供应应商商质质量量与与交交货货考考评评细细则则供应应商商价价格格与与支支持持考考评评细细则则供应应商商综综合合考考评评报报告告四、、供供应应商商关关系系管管理理引例例通通用用汽汽车车公公司司前前采采购购主主管管JoseIgnacioLopez先先生生，，在在1992到到1993年年间间，，积积极极主主动动地地促促使使供供应应商商在在价价格格方方面面相相互互竞竞争争以以获取取短短期期价价格格优优势势。然然而而到到了了1994、、1995年年，，由由于于供供应应商商生生产产能能力力有有限限，，许许多多供供应应商商都都对对其其他他客客户户进进行行优优先先供供应应，，而而取取消消了了对对通通用用汽汽车车公公司司的的优优先先供供应应权权。。外包包的的兴兴起起[实实例例]台台湾湾宏宏基基公公司司进进行行了了流流程程再再造造，，将将在在台湾湾生生产产的的系系统统转转变变为为在在台台湾湾生生产产主主板板、、监监视视器器等等关关键键零零部部件件，，其其他他部部件件则则外外包包给给市市场场地地厂厂商商生生产产，，然然后后在在市市场场地地组组装装销销售售。。这种种模模式式推推出出后后：：库存存时时间间从从100天天降降到到50天天；；资金金周周转转率率提提高高了了一一倍倍；；新产产品品提提前前上上市市一一个个月月；；产品品也也更更能能满满足足消消费费者者个个性性的的需需求求。。“外外包包””（（Outsourcing）指企企业业整整合合利利用用其其外外部部最最优优秀秀的的专专业业化化资资源源，，从从而而达达到到降降低低成成本本、、提提高高效效率率、、充充分分发发挥挥自自身身核核心心竞竞争争力力和和增增强强企企业业对对环环境境的的迅迅速速应应变变能能力力的的一一种种管管理理模模式式。。实例例意大大利利的的皮皮尔尔卡卡丹丹公公司司的的核核心心竞竞争争力力是是研研发发和和设设计计，，其其在在全全世世界界市市场场上上销销售售的的产产品品，，有有90%以以上上是是““外外包包””给给发发展展中中国国家家的的企企业业生生产产的的，，它它每每年年仅仅通通过过品品牌牌和和设设计计标标准准的的输输出出收收入入就就近近2亿亿美美元元。。外包包后后的的关关键键————供供应应商商关关系系管管理理日本本的的供供应应商商---汽车车制制造造商商关关系系美国国企企业业供供应应商商数数目目减减少少的的趋趋势势供应商关关系供应商关关系的基基础是供应商分分类，在供应应商管理理中，必必须将供供应商关关系分为为不同的的类别，，根据各各供应商商对本公司司企业经经营影响响的大小小设定优先先次序，，区别对对待，以以利于集集中精力力重点改改进、发发展最重重要的供供应商。。可根据据不同的的基准对对供应商商进行分分类，最最简单的的方法是是将他们们分为普通供应应商和重重点供应应商。供应商关关系的类类型1、公开竞竞价型、、供应商商网络型型、供应应链管理理型2、重点供供应商和和普通供供应商3、短期目目标型、、长期目目标型、、渗透型型、联盟盟型、纵纵向集成成型4、商业型型、重点点商业型型、优先先型、伙伙伴型供应商关关系谱企业如何何去管理理和控制制供应商商完全竞争争控制；；合约控制制；股权控制制；管理输出出；建立激励励机制。。试分析以以上各种种方式的的优点、、缺点和和适用条条件举例，Pepsi公司司与TacoBell、PizzaHut、、KFC饭店建建立垂直一体体化关系系，确保能能为这些些饭店提提供商品品配送业业务。而而Coca-Cola公公司由与与McDonald’’s建立立伙伴关系系，而不是是进行垂垂直一体体化，也也收到同同样的效效果。单源供应应(SingleSource)单源供应应适用条条件：按客户要要求专门门制造的的高科技技、小批批量产品品，由于于产品的的技术含含量高，，又系专专门小批批量配套套，往往往不可能能要求两两家以上上的供应应商同时时供应；；某些企业业的产品品及其零零部件对对工艺技技术要求求高，且且由于保保密的原原因，不不愿意让让更多的的供应商商知道；；工艺性外外协如电电镀、表表面处理理等，因因企业周周围工业业基础等等条件所所限，有有可能只只固定在在一家供供应；产品的开开发周期期很短，，必须伙伙伴型供供应商的的全力、、密切配配合。单源供应应的优点点：节省时间间和精力力，有助助于企业业与供应应商之间间加强交交流、发发展伙伴伴关系；；更容易实实施双方方在产品品开发、、质量控控制、计计划交货货、降低低成本等等方面的的改进并并取得积积极成效效。单源供应应的风险险供应商有有了可靠靠顾客，，会失去去其竞争争的源动动力及应应变、革革新主动动力；供应商可可能会疏疏远市场场，以致致不能完完全掌握握市场的的真正需需求；企业本身身不容易易更换供供应商。。联盟和伙伙伴关系系案例：：宜家公司司和马士士基公司司的合作作伙伴关关系全球著名名的家居居产品供供应商宜宜家公司司是马士士基公司司极基看看重的一一个全球球供应协协议伙伴伴。马士基公公司承揽揽宜家公公司在全全球29个国家家、2000多多家供应应商、164家家专卖店店、10000多种家家具材料料的物流流任务。。两家公司司长期的的合作以以及彼此此在生意意模式、、价值观观、商业业目的等等方面有有许多相相似之处处，使其其关系越越来越紧紧密，并并且相互互感染。。双方可以以开放地地谈判，，一起协协调成本本，制定定战略。。谁都不不愿意把把这种亲亲密的关关系带到到另外的的战场上上。1995年宜家家在中国国设立办办事机构构，那时时只从中中国采购购少量的的原料，，并不在在中国生生产和销销售。即即使是非非常少量量的物流流业务也也让宜家家非常头头疼。因为宜家公公司一直对对物流服务务商要求非非常苛刻：：对方必须须在透明度度、成本、、物流能力力、效率、、质量控制制等方面满满足其条件件；甚至还还必须有环环保意识。。1998年年，宜家公公司感觉中中国市场大大有可为，，其亚太战战略重心开开始向中国国转移。同同年它在上上海开了中中国第一家家家居商场场，1999年在北北京开了第第二家。随后宜家家家居开始风风行中国，，两年内在在中国的销销售额增了了43%，，全球采购购量也有10%转移移到了中国国。随着宜家公公司的发展展，马士基基公司的办办事处显然然不能满足足宜家的物物流需求。。经过努力，，马士基将将“有利集运”注册成了了独资子公公司。该独独资子公司司又在上海海等设立分分公司和办办事处，迅迅速扩张网网络。有文章评论论：马士基基公司的物物流业务几几乎随着宜宜家公司的的扩张而扩扩张的。只只要宜家公公司在新的的地区找到到了市场，，马士基就就立即扩张张到那里。。当然，马士士基物流的的跨国发展展链条上，，不只连接接宜家公司司一个。因为物流是是靠规模来来经营的马士基的全全球合作伙伙伴，还有有耐克、米米其林轮胎胎、阿蒂达达斯等公司司。马士基基公司就是是靠不断满满足其合作作伙伴的市市场扩张需需求而取得得自身的发发展的。五、案例神神龙龙汽车有限限公司推动动供应商持持续改进神龙汽车是是大型合资资企业，目目前年产量量15万辆辆神龙汽车在在实现供应应商持续改改进和完善善方面的独独特做法是是：建立多多渠道供货货制和供应应商协会（（简称供协协）多渠道供货货制生产所需要要的同一种种零部件，，由两家供应商商同时供应应。两家供应商商都是按照照公司严格格的供应商商选择程序序，秉着““质量第一一、价格合合理、供货货及时、服服务周到””的原则进进行选择的的。在保证生产产的前提下下，每年供供应商的供货份额是是根据其上上年度的评评级情况进进行调整的。供应商评级级的内容是是质量、价格格、供货和和服务。供应商十十分关注自自已的评级级结果，因因此会对自自己的缺陷陷进行积极极的改进。。多渠道供货货制的效果果采购成本明明显下降。。引入竞争机制的，当当年采购成成本下降了了10%左左右。零部件质量量稳步上升升：供应商商内部管理理加强，质质量保障体体系不断完完善，供货合格率率当年从96.3%上上升到98.6%。。供货风险下下降：多渠渠道的开辟辟，弥补了了单一供应应商的能力缺陷。服务更为周周到：信息息交换上，，到货及时时率上，售售后服务等等方面大大大改善。多渠道供货货制是神龙龙汽车在采采购领域的的一次及时时的、战略略性决策，，其实质是是以市场为为导向，对对采购领域域的一个重重新整合。。多渠道供货货制在降低低主机厂采采购成本，，提高服务务质量的同同时，也可能会引起起供应商的的恶性竞争争。为了加强供供应商的联联系，避免免恶性竞争争，供应商商协会成立立于1998年。供应商协会会供应商协会会的宗旨：：贯彻国家有有关方针政政策，通过过研讨现代代管理和技技术，提高高产品质量量和服务质质量，降