第次课编写人力资源规划书

《人力资源规划3》编写人力资源规划书一、人力资源规划的程序二、人力资源平衡含义

企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需基本相等的状态。人力资源短缺的平衡方法内部招聘延长工作时间提高劳动生产率提高资本有机构成（技术）

聘用临时工外部招聘调宽工作范围避免人力资源短缺的各种方法比较方法解决速度可回撤程度加班快高临时雇佣快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部招聘慢低技术创新慢低人力资源过剩的平衡方法裁员

提前退休

减少工作时间培训富余人员鼓励自谋职业

合并关闭臃肿机构

降低工资水平

开办第三产业案例二王强新进Ａ公司，这公司薪酬是底薪加５％的提成．公司里的两大元老掌握了许多客户资料，每天上班接接电话，就能拿下许多定单，提成比新进人员要多十几倍．而他们每天在外奔波，拉不到几个定单．王强心里觉得不平衡，找到李经理提出辞职．李经理觉得很为难，一方面公司需要新进人员为公司注入新的活力；另一方面又怕惹恼元老，关键人员流失，导致公司客户资料外流，造成重大损失．问：该公司管理制度有何问题？有何改进方案？案例分析1、在这两个元老中，提拔一个或两个来做副手，走上管理岗位，把他的业务大部分进行分解，分给其他员工。2、调整公司的业务提成比例，加大新客户的比例，缩小老客户的比例。3、在招聘中，注意招聘一些有冲劲儿，愿意接受挑战承担更大责任的人来加盟，努力改变一家独大的局面。条件成熟，也可以设立小组销售团队，让他们来代理，并且实行团队业绩提成，和这些元老谈心，引导这些元老，要求他们带新员工，并分一个客户给他，帮助他们成长，变一人优秀为团队优秀。4、如果可能，可以对业务流程进行纵向分割，比如设立商务岗位，进行客户管理和联系，接受订发货等，把个人的客户变成真正的公司客户。案例某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门人力成本太高，导致利润率下降。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。应对人员紧缺时采取的措施修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本项目策划二何人现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王盛将此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：

-----公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

----统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。

----按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

问题1、要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；

③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。2、假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划？（步骤）问题分析11、明年人员补充规划（见下表）①现有人员数量②可能离职人员数量③预测期人员总需求④必须增补人员数量生产及维修工人850文秘和行政职员56工程技术人员40中层与基层管理人员38销售人员24高层管理人员10合计1018问题分析11、明年人员补充规划（见下表）①现有人员数量②可能离职人员数量③预测期人员总需求④必须增补人员数量生产及维修工人850850×8％=68文秘和行政职员5656×4％=2工程技术人员4040×3％=1中层与基层管理人员3838×3％=

1销售人员2424×6％=

1高层管理人员1010×1％=

0合计101873问题分析11、明年人员补充规划（见下表）①现有人员数量②可能离职人员数量③预测期人员总需求④必须增补人员数量生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％=

893文秘和行政职员5656×4％=256+56×10％=62工程技术人员4040×3％=140+40×6％=42中层与基层管理人员3838×3％=

1

38销售人员2424×6％=

124+24×15％=28高层管理人员1010×1％=

0

10合计1018731073问题分析11、明年人员补充规划（见下表）①现有人员数量②可能离职人员数量③预测期人员总需求④必须增补人员数量生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％=

893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4％=256+56×10％=6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％=140+40×6％=4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％=

1

3838-(38-1)=1销售人员2424×6％=

124+24×15％=2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％=

0

1010-(10-0)=0合计1018731073128问题分析2人力资源规划的编制1）盘点现有人力资源：2）人力资源需求预测：3）人力资源供给预测：4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。案例北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，由原来仅有20多名员工的小作坊式发展拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业将会败下阵来。案例为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

案例分析1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严

重不足或流于形式。（3）缺乏企业人力资源的合理配置。（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。项目策划3-参考材料1CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于2003年3月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500强之一。总部下辖五个产业公司，建有CL研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的52个独立子公司。根据2003年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设8个部门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。问题1假如由你来负责CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。人力资源规划的内容总体规划职务编制计划退休解聘计划人员补充计划人员晋升计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容问题请参照CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位并注明各职位所占人数。附录CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量部门决策层行政部财务部人力资源部销售一部销售二部开发一部开发二部产品部人数5人8人4人4人19人19人19人19人5人项目策划3-参考材料1CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于2003年3月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500强之一。总部下辖五个产业公司，建有CL研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的52个独立子公司。根据2003年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设8个部门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。问题3技术副总行政部财务部人力资源部营销总监财务总监总经理行政副总产品部销售1部销售2部开发一部开发二部问题3技术副总行政部财务部人力资源部营销总监财务总监总经理行政副总产品部销售1部销售经理销售主管销售代表销售助理产品经理营销策划员公关员产品助理销售2部销售经理销售主管销售代表销售助理开发经理开发主管开发一部开发二部开发工程师技术助理财务经理出纳会计财务文员问题3技术副总行政部8人财务部4人人力资源部4人营销总监财务总监总经理行政副总产品部5人销售1部19人销售经理销售主管销售代表销售助理产品经理营销策划员公关员产品助理销售2部19人销售经理销售主管销售代表销售助理开发经理开发主管开发一部19开发二部19开发工程师技术助理财务经理出纳会计财务文员问题3CL（集团）公司总部2003年度人力资源配置表部门具体人员配置状况决策层总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名行政部行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名财务部财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名人力资源部人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名销售一部销售一部经理1名、销售主管3名、销售代表12名、销售助理3名销售二部销售二部经理1名、销售主管3名、销售代表12名、销售助理3名开发一部开发一部经理1名、开发主管3名、开发工程师12名、技术助理3名开发二部开发二部经理1名、开发主管3名、开发工程师12名、技术助理3名产品部产品部经理1名、营销策划专员1名、公共关系专员2名、产品助理1名项目训练请结合各组组建公司设计业务流程—画出组织结构图—编写人力资源规划方案实训题某公司人力资源情况分析2003—2006年人力资源状况与预测

年份人员结构2003年2004年2005年2006年员工总数25406583专业管理人员36911一般管理人员5101417中高层管理人员2457人员分析：企业目前拥有具备中、高级职称的管理人员18人，其中有高级职称的人员4人（占企业总人数的4.8%），有中级职称的人员14人（占企业总人数的16.9%）。7位中高层管理人同的平均年龄为45岁，其中有本科以上学历的仅占16%。人员离职比例2003—2004年为47.6%，2004—2005年为30.9%，2005—2006年为28%。人员增长比例2003—2004年为60%，2004—2005年为62.5%，2005—2006年为27.7%。企业目前人力资源配置不合理的地方其中要求：企业高级职称的管理人员目标达到70%~80%的水平。1.持有中、高级职称的管理人员比例较低。2.人员增长和离职的比例失调。3.管理层人数比例过高。4.人力资源管理的基础制度和激励制度尚未规范化。如该企业的人才激励机制不完善，就会出现“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走人的怨”等现象。人力资源规划书（一）职务设置与人员配置计划根据公司2006年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制订了公司2006年的职务设置与人员配置计划。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务部门总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：人力资源规划书（一）职务设置与人员配置计划（96人）1.决策层（5人）：总经理1各、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2.行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3.财务部（4人）：财务部经理1名、会计师1名、出纳1名、财务文员1名。4.人力资源部（4人）：人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5.销售一部（19人）：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6.销售二部（13人）：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7.开发一部（19人）：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8.开发二部）（19人）：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理39.产品部（5人）：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理3名。人力资源规划书（二）人员招聘计划1.招聘需求根据2006年职务设置与人员配置计划，公司人数量应为96人。到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2.招聘方式（1）开发组长：社会招聘和学校招聘（2）开发工程师：学校招聘（3）销售代表：社会招聘3.招聘策略学校招聘主题主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三处形式。人力资源规划书（三）人事政策调整计划2005年开发人中选拔实行了面试和笔试相结合的考试查办法，取得了较理想的结果。在2006年首先要完善非开发人员的选拔程序，并且要加强对非智力因素的考查。另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。人力资源规划书（四）绩效考评政策调整计划2005年已经开始对公司员工进行绩效考评，每位员工都江堰市有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时与员工进行沟通。建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工的关心。在开发部试行“标准量度平均健在考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队的位置。加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。人力资源规划书（五）培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2005年已经开始进行，管理培训和技能培训从2006年开由人力资源部负责。今年，培训政策将做以下：加强岗前培训。管理培训由公司专职管理人员合作发展，不聘请外面的专业培训人员。管理培训的对象分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式和管理思路进行培训。技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内部培训和聘请培训教师两种方式进行。人力资源规划书（六）人力资源预算招聘费用预算招聘讲座费用：计划本科生和研究生各在四所学校进行招聘讲座。每次费用300元，共8次，预算2400元。交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元。宣传材料费：2000元报纸广告费：6000元培训费用2005年实际费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420000元。员工薪酬与福利费用预算薪酬按企业增资每年5%计算和增加员工13人计算，全年工资支出预算为288万元。福利费为增加春季、秋季旅游费4万元（由行政部门预算并组织）。为员工缴纳各种保险费算为108万元实训题成立于1995年的Q公司，在经历1997至1999年的高速扩张后，于2000年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个头痛问题：一是高速扩张后带来的管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。二是企业的发展方向，经过几年的发展，企业已经发展壮大了，资金已经不再是制约公司发展的一个关键问题，但未来的投资领域在哪？特别是中国加入WTO后，将面临很多的投资机遇，发展决策成了决策难点和迫切解决的问题。于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐实训题战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；4、建设高效的运作流程，使公司高效运作；5、实行全员质量管理；6、加强与外界的技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品；7、以社会责任为已任，尽公司所能捐赠慈善事业和参加其它公益活动，树立公司良好形象。实训战略目标（人力资源部分）：1、人员规划

2000年1980人01年2200人02年2500人03年2800人04年3000人2、人员素质结构比例到2004年：博士1%硕士5%本科10%大专40%中专（包括技校和高中）30%其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%技术人员20%生产人员50%生产幕僚8%其它10%4、员工培训：管理干部全年不低于80小时、技术、管理职员全年不低于60小时、一般员工全年不低于30小时5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。实训：编写人力资源规划书问题：结合公司经营情况及上一年度的目标完成情况，根据上面的材料，编制Q公司的人力资源规划方案。END项目策划4-资料1宁海国际邮购公司是由宁海市邮电管理局以1亿元人民币注册资金成立的，归为邮政局属下的6大专业公司之一。旨在使邮政局在传统业务的基础上拓展领域，增加创收渠道，以补贴其传统业务亏损。公司自1998年4月成立至今已满五年，其组织结构已基本稳定，设立市场部、技术部、CallCenter等主要业务部门，这些部门有管理、技术、服务等三个职系共9种职务。它们分别为：A.管理类由低到高包括业务助理（G1）、业务主管（G2）、市场经理（G3）；B.技术类由低到高包括网络管理员（J1）、网络工程师（J2）、高级网络工程师（J3）；C.服务类由低到高包括客户代表（F1）、客户主任（F2）、客户经理（F3）。2003年5月，宁海国际邮购公司高层领导召开商务会议，就2003年上半年公司若干战略发展问题开展讨论，其中一个重要议题即为2003年公司人员的总体供求平衡和相应的人员补充计划。该议题讨论的主要发言人是人力资源部经理曹女士。项目策划4-资料2替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量和补充人员数。当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。项目策划4-资料3宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图6520209080G3市场经理G2业务主管G1业务助理8624308780A.管理类C.服务类652725156165B.技术类J3高级网络工程师J2网络工程师J1网络管理员F3客户经理F2客户主任F1客户代表晋升跨部门平调晋升外部补充

需求量供给量问题11、宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司2002年末至2003年初主要业务部门的人力资源供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出2003年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显示，公司管理类人员的流失率分别为G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为J1：5%，J2：10%，J3：25%；服务类人员的流失率分别为F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各职级年递增率分别是：管理类人员均为1%，技术类人员均为1%，服务类人员均为3%。请按照曹女士的思路，计算该公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算结果均采用四舍五入法取整）宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图6520209080G3市场经理G2业务主管G1业务助理8624308780A.管理类C.服务类652725156165B.技术类J3高级网络工程师J2网络工程师J1网络管理员F3客户经理F2客户主任F1客户代表问题解析-1宁海国际邮购公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量A.管理类人员M10（1）=80X10%=8M20（1）=20X20%=4

M30（1）=5X20%=1M23（1）=5X1.01-5+1=1,M12（1）=20X1.01-20+4+1=5R1(1)=80X1.01-80+8+5=14问题解析-1B.技术类人员M10（1）=80X5%=4M20（1）=30X10%=3

M30（1）=6X25%=2M23（1）=6X1.01-6+2