企业全程生涯管理的过程

企业全程生涯管理第一部分企业全程生涯管理概论企业管理的两种状态你属于那种管理状态□医生□保健大夫这是一种观念，树立保健大夫的观念，你就会成为一名优秀的管理者。企业全程生涯管理就是让你成为一名优秀的保健大夫。企业管理过程的划分我们从管理学实践的经验出发，将一个企业的管理过程分为四个时期。四个阶段是：创业期、发展期、成熟期、昌盛期。与这四个时期相对应的管理危机是：领导危机、自主权危机、控制危机等。版权严禁复制30/3/2000三普利全心全意为中国企业服务企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机自主权危机控制危机转型期转型期转型期SPL版权严禁复制sample30/1/2001三普利全心全意为中国企业服务愿景管理学愿景生涯管理授权管理危机管理营销教育瓶颈管理文化管理负荷管理质量管理团队管理价值战略整体化营销满足顾客偏好诚忠客顾导引价值取向一致的高层团队建设面向绩效的工作流程控制以价值流为中心的绩效管理客户管理企业全程生涯管理理论体系价值战略价值战略只思考一个问题，我对顾客有什么价值？价值战略告诉你如何发现你的价值、培育你的价值，并探求价值在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移。

版权严禁复制30/3/2000三普利全心全意为中国企业服务整体化营销学传统营销学只有4P,我认为是片面的，不完整的。营销学是有生命力的，它应该成为组织及消费者的信仰，这就需要一个新的概念——营销教育。三普利企业生态循环图T渠道产品组织理念客户适配适配适配适配适配愿景管理理学个人的能能力是由由意义和和兴奋引引起的。。当人们们相信所所做的工工作有意意义时，，就会投投入能量量。为了使工工作有意意义，管管理者必必须确立立一个企企业前景景规划———愿景景。让工作实实现与愿愿景有关关的结果果，并且且应该提提供奖酬酬和激励励。创业-发发展转型型期图示示创业前期创业后期转型前期转型后期面向战略的的的价值流建设企业家与企业家精神逐步分离建立完善的岗位职责书成功的价值战略设计成功的价价值战略略设计被对手牵牵着鼻子子走导致致了“模模仿战略略”让别别人设立立规则是是最普通通和最具具有灾难难性的错错误。发展你自自己独具具特色的的战略，，跑在竞竞争的前前面。价值战略略使得竞竞争对手手变得无无关紧要要。面向战略略的的价价值流建建设创建高效效率的工工作流程程，满足足企业的的愿景（（为客户户提供服服务并获获利），，是今天天企业获获得竞争争优势的的关键。。更快、更更好的为为客户提提供服务务，并提提高获利利的速度度，是价价值流建建设的目目标。核心价值值流是价价值流建建设的关关键。以企业家家精神为为主体的的文化企业家是是企业生生命力的的载体，，它的责责任是创创造一个个统一的的整体，，而这只只有在精精神领域域才能实实现。企业文化化是一个个企业价价值观的的体现，，因此他他必须以以企业家家精神为为主体，，并结合合企业的的实际状状态来创创建。建立完完善的的岗位位职责责说明明书岗位职职责说说明书书是企企业管管理的的基础础工作作，科科学的的、明明确的的、可可分的的岗位位职责责说明明书，，是企企业战战略得得以正正确实实施的的关键键。岗位职职责说说明书书的评评价标标准是是：我我做那那些工工作？？这些些工作作怎样样做？？做到到什么么程度度？发展-成熟熟转型型期图图示发展前前期发展后后期转型前前期转型后后期价值取取向一一致的的高层层团队队建设设完成企企业文文化宣宣讲纲纲领建立面面向战战略的的授权权管理理体系系建立完完善的的现代代企业业管理理机制制建立完完善的的现代代企业业管理理机制制建立完完善的的现代代企业业管理理机制制是企企业发发展的的标志志性工工程。。现代企企业管管理机机制的的建设设是一一个系系统工工程，，但法法人治治理结结构与与企业业管理理制度度建设设是重重中之之重。。建立什什么样样的企企业管管理机机制取取决于于企业业的核核心能能力。。价值取取向一一致的的高层层团队队建设设价值取取向一一致的的高层层团队队有利利于增增强企企业的的凝聚聚力和和推进进工作作的执执行力力度。。价值取取向一一致的的高层层团队队建设设的两两个工工程：：1]共同同价值值取向向的建建立；；2]价价值取取向的的贯彻彻、推推广、、宣传传。企业文文化宣宣讲纲纲领企业文文化宣宣讲纲纲领是是企业业文化化的书书面表表现，，它应应用清清晰、、准确确的语语言表表述企企业的的价值值观。。企业文文化宣宣讲纲纲领大大纲：：1]清楚楚描述述企业业的经经营方方向；；2]有一一个前前进的的基调调；3]有有一个个成功功的基基调；；4]反映映将来来的趋趋势；；5]领先先的领领域。。面向战战略的的授权权管理理体系系授权管管理体体系的的建设设与实实施是是成熟熟期战战略管管理的的外在在表现现。脱离战战略的的授权权管理理，则则意味味着给给控制制危机机安装装了加加速器器。创造核核心能能力并并用文文化标标准进进行审审计，，是授授权成成功的的关键键。成熟-昌盛盛转型型期图图示成熟前期成熟后期转型前期转型后期实施员工生涯管理实施愿景管理体系建立教导型的组织体系建立企业文化评估体系员工生生涯管管理员工生生涯管管理的的本质质是员员工个个人生生涯的的成功功与职职业生生涯的的成功功相统统一。。其意义义是帮帮助员员工发发挥长长处，，避开开短处处，充充分利利用职职业机机会。。生涯管管理必必须结结合绩绩效管管理，，良好好的绩绩效管管理对对生涯涯管理理有较较大的的推动动作用用。企业文文化评评估体体系企业文文化评评估体体系是是确保保企业业文化化稳定定健康康发展展的有有利保保证。。企业文文化评评估体体系用用于审审计企企业文文化，，以发发现潜潜在的的问题题。根据评评估结结果，，制定定计划划来转转变或或维持持企业业文化化，并并定期期监督督企业业文化化状态态，确确保对对愿景景起促促进作作用。。愿景管管理企业成成熟的的标志志是企企业愿愿景的的确立立，愿愿景是是一个个企业业发展展的筛筛选器器。愿景必必须符符合两两个标标准：：1]愿景景的盈盈利性性；2]愿愿景的的共识识性。。愿景为为企业业提供供了一一个永永恒的的发展展目标标，引引导企企业不不断超超越自自我，，得以以再生生。教导型型组织织企业家家是人人生的的导师师，帮帮助员员工成成功是是每一一位企企业家家的社社会责责任，，也是是道德德所要要求的的。成功企企业会会赢，，赢在在它的的领导导人不不断栽栽培组组织上上下每每个层层级的的其他他领导导人。。员工的的进步步就是是企业业的进进步。。由低级到高级、由不规范到规范昌盛期成熟期发展期创业期自主权危机控制危机领导危机科学管理愿景管理授权管理天赋管理生涯管理高层团队制度管理企业生生涯各各阶段段危机机管理理体系系图由低级到到高级、、由不规规范到规规范昌盛期成熟期发展期创业期自主权危危机控制危机机领导危机机科学管理理愿景管理理授权管理理天赋管理理企业生涯涯各阶段段企业家家思维模模式图企业领袖袖老板准企业家家企业家企业管理理各阶段段所需管管理程度度企业变革革的程度度[环境境不稳定定因素和和快速增增长等]XY企业管理理各阶段段所需管管理程度度XY企业的复杂程度[规模、技术、地理位置、产量、服务范围等决定]企业生涯涯各阶段段管理状状态分析析XY需要相当多的领导而无需太多的管理[科学管理]。需要相当多的领导和管理[授权管理]。既不需要太多的领导也不需要太多的管理[天赋管理]需要相当多的管理而不需要太多的领导[愿景管理]。第二部分分创创业期企企业全全程生涯涯管理的的第一阶阶段由创新启启动企业业的发展展企业家的的一场革革命性思思维，打打破了企企业的原原有运作作机制。。企业家坚坚信他所所提供的的产品或或服务将将为企业业创造很很大的利利润区域域。真正的创创业是思思想的创创业，是是一位创创业者对对消费者者、市场场、产品品、组织织的完整整的看法法。在创业期期企业成成功的关关键界定客户户偏好的的能力；；需求是指指客户对对其欲购购商品功功能和特特征方面面的追求求；偏好分析析则可以以揭示出出何种经经营策略略能为客客户创造造最大效效用并使使企业获获利。在创业期期企业成成功的关关键制定满足足客户偏偏好的经经营理念念经营理念念是企业业经营策策略的过过滤器，，能为企企业提供供一个不不断的向向消费者者提供服服务并从从中获利利的经营营策略。。偏好分析析可以揭揭示出何何种经营营策略能能为顾客客创造最最大价值值并使企企业获得得利润。。在创业期期企业成成功的关关键建立战略略控制模模型的能能力战略控制制是指公公司保护护自己利利润的能能力。战略控制制的方式式有法律律保护体体系和商商业秘密密保护体体系。战略控制制是战略略设计的的核心内内容。在创业期期企业成成功的关关键建立一个个有能力力组织生生产，提提供产品品或服务务的组织织机构的的能力。。公司从事事什么样样的经营营活动、、提供的的什么样样的产品品和服务务？这里里需要回回答这样样一个问问题：我我的业务务范围应应该是什什么？才才能留住住恰当的的客户，，带来高高额的利利润？在创业期期企业家家的失误误缺乏一个个正确承承担义务务的班子子；■股份随随便许诺诺；■■管理理人员的的报酬是是用股份份取代的的；■■董事会会全部是是由内部部人员组组成；■■动动机歧异异但混杂杂在同一一条财务务救生船船上等。。在创业期期企业家家的失误误创业者所所承担的的义务丧丧失；■创业期期流出的的现金总总是大于于流入的的现金，，很容易易产生机机会导向向，留给给规章制制度的空空间很小小，企业业养成了了很多坏坏习惯。。■■来自于于外界的的干涉。。在创业期期企业家家的失误误资金不足足的陷阱阱；■短期资资金投资资于较长长时间才才能获得得利润的的项目上上；■■把股股份转让让给对事事业毫无无怜悯心心的投资资者；■创业股股东是自自然形成成的。在创业期期企业家家的失误误行动导向向和缺乏乏计划和和制度；；■为生存存而奋斗斗，遇事事先干再再说；■■忙于于行动，，没有计计划和思思考的时时间；■■没有有成功和和失败的的经验，，就不可可能有成成功的计计划和战战略。在创业期期企业家家的失误误过早的授授权■在创业业期，不不存在权权利与责责任的授授予；■■由一一个愿意意演独幕幕剧的人人来领导导是非常常需要的的；■■不可可能有人人代替创创业者。。在创业期期企业家家的失误误机会优先；；■一切都视视作机会，，是创业后后期的最大大失误；■■企业步入入病态的微微型企业联联合体；■■救世主主心态。在创业期企企业家的失失误被动的销售售导向；■营销与销销售的区别别；■■销售导向向的企业是是要榨干机机会，而不不是为机会会做出规划划；■■销销售导向带带来的是低低利润强竞竞争，最后后是无利润润。在创业期企企业家的失失误快速成长；；■快速成长长易产生自自满情绪；；■■创业期的的特点是根根据危机进进行管理，，快速成长长则是管理理造成了危危机；■组织跟不不上成长的的步伐。在创业期企企业家的失失误缺乏连续性性和重点；；■企业汇集集了一批能能力各异期期望也不同同的人，对对问题的理理解各异；；■成功与自自满、销售售导向、权权责不明等等很难长时时间关注一一项事。在创业期企企业家的失失误因人设事的的企业；■企业是围围绕人来组组织，而不不是围绕工工作本身进进行组织；；■■企业业行为是被被动的，而而不是主动动又具预见见性的；■■成就越大大、自满程程度越高，，所出现的的危机就越越大。在创业期企企业家的失失误创业者遥控控；■创业者想想授权，但但却不想对对企业失去去控制；■■企业家家的过人之之处是凭直直觉经营企企业的能力力，但这种种直觉还没没有被制度度化，因此此也就无法法传给别人人，以顶替替他的作用用。在创业期企企业家的失失误创业者陷阱阱；■创业者的的管理周期期会影响企企业的兴衰衰。■■不是是选择最有有能力的人人来承担领领导工作，，而是由拥拥有所有权权的最多的的人来接管管企业。创业期企业业家的失误误创业前期创业后期缺乏正确承承担义务的的班子机会优先被动的销售售导向创业者所承承担的义务务丧失过早的授权权和分权资金不足的的陷阱行动导向和和缺乏计划划和制度创业者遥控控快速成长因人设事的的企业缺乏连续性性和重点创业者陷阱阱创业期的危危机－－领领导危机公司业务得得到迅速发发展；公司的工作作开始由创创业特征转转向管理特特征公司迎迎来第一个个转型期。。由于管理者者缺少这种种转换能力力或缺乏管管理知识，，出现极大大的不适应应，这就是是领导危机机。领导危机的的主要特征征管理人员的的时间不够够用；■负担过重重，压力过过大；■■做的工作作越多，要要做的工作作也就越多多；■导致、引引发士气危危机，抱怨怨日益增多多；■企企业家感到到无法控制制。领导危机的的主要特征征管理者花太太多时间救救火；■处理短期期危机———救火；■■缺乏长长期计划，，特别是缺缺乏战略；；■高层领导导空缺；■■生产效效率和成果果的丧失。。领导危机的的主要特征征员工们不知知道自己该该做什么；；■无法了解解自己工作作的确切性性质和与其其他人工作作之间的关关系；■人与人、、部门与部部门之间的的关系模糊糊不清；■■推卸工工作，争夺夺资源。领导危机的的主要特征征员工缺乏对对公司发展展方向的了了解；■快速增长长与不充分分的沟通相相结合，员员工感到焦焦虑；■■谣谣言盛行，，但很少有有人真正知知道进行某某种变革的的真正原因因；■■沟通通瘫痪。领导危机的的主要特征征缺少称职的的管理人员员；■有大量冠冠以经理头头衔的人，，但缺乏真真正的经理理；■■管管理人员在在从事非管管理工作；；■■很多多办事员在在经理的位位置上遭到到失败。领导危机的的主要特征征很多人觉得得开会是一一种浪费；；■会议变成成了自由论论坛，无止止境的延长长会议时间间而无任何何结论；■在会议上上决定了的的事情很少少被遵守；；■■会议议时间低效效率适用。。领导危机的的主要特征征计划制定后后，很少人人遵守，因因此很多事事没有做；；■没有引进进一种计划划过程；■■没有建建立足够的的监督系统统；■■员工没有有接受过制制定、监督督和评价目目标的训练练。领导危机的的主要特征征员工没有安安全感；■员工不知知道自己对对公司的价价值；■■销销售额增长长但利润没没有起色；；■■利润不不是清晰的的目标，只只是开销后后剩下的一一个数字。。领导危机的的主要特征征企业家的思思维和风格格开始不适适应；管理者变得得失去耐性性；事必躬亲，，超常的工工作时间和和超大的工工作量；急需人才但但跳槽人数数增加；··············领导危机的结结果失去耐心，遇遇事求速，决决策失误；领导空缺。由由于工作繁忙忙无暇顾及本本职工作或长长期的工作劳劳累，造成体体质虚弱不能能胜任工作等等，致使领导导岗位经常空空缺。管理混乱，组组织失去方向向。用管理体系战战胜领导危机机管理体系是一一个不断向消消费者提供服服务并获利的的完整系统，，该系统包括括计划、组织织结构、管理理开发和控制制。这些体系系帮助公司协协调员工以及及部门的功能能，为其雇员员指明工作方方向，并激励励员工完成组组织的目标。。战胜领导危机机的组织结构构组织结构由前前职能型组织织结构向职能能型组织结构构转变。需要注意的是是一定要根据据企业的现状状来确定。寻求适合自己己的组织结构构。战胜领导危机机的战略管理理尽快的学会制制定战略；引进科学的计计划制定过程程；按部就班，一一切按计划进进行；瓶颈管理是解解决领导危机机的最好的战战略管理工具具。战胜领导危机机的财务管理理预测现金流量量的基本过程程就是制定预预计利润表和和预计资产负负债表，然后后构造预计现现金流量表。。制定良好的现现金流量战略略。大约有一半的的破产企业发发生在实现最最高水平销售售额后的一年年内。战胜领导危机机的管理开发发有必要将管理理工作停下来来，对主要的的管理技能进进行培训；引进管理开发发过程，每月月都应有管理理开发会议；；企业高层应身身体力行，亲亲自从事管理理开发工作。。企业家可以通通过与组织中中人员的日常常接触而实行行控制。同时时，组织应有有一个基本的的预算系统和和会计系统。。面向绩效的工工作流程控制制的建立，将将帮助企业逐逐步建立以利利润为导向的的企业文化和和管理系统。。战胜领导危机机的控制系统统企业家的主要要领导任务，，是为员工的的工作提供便便利条件和提提供支持性行行为。也不需需要为人们之之间的相互合合作建立正规规的体制；个人发展也不不需要经过正正规的培训，，坚持岗位训训练提高他们们的技能就可可以了。战胜领导危机机的有效领导导企业家可以通通过与员工的的直接接触来来传达他的思思想，这个时时期有条件能能够天天解释释和强调企业业文化，并且且及时地监察察和修正它。。企业家也可以以将他们的价价值观写成条条文，尽管这这不是完全需需要，但随着着公司的发展展这种做法可可以作为传达达价值观的基基础。战胜领导危机机的企业文化化创业期管理体体系参考《小企业价值值战略规划》》《面向战略的的组织设计》》《面向战略的的价值流管理理》《面向战略的的岗位职责设设计》《企业家智本本开发与管理理》《小企业现金金流量分析与与管理》《小企业绩效效管理体系》》附录：企业家家的四种管理理类型英雄型策略家型干预者型工匠型管理水平管理时间附录：企业家家的四种管理理类型策略家型干预者型英雄型工匠型在管理上花的时间很少，企业的管理水平很低，企业家本身就是一个高级打工仔。他根本抽不出时间来想法提高服务质量或利润。附录