山东航空股份有限公司战略组织梳理及考核诊断终稿

山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告一期咨询报告机密山东航空股份有限公司SHANDONGAIRLINESCO.,LTD.1项目进程第1天09/08第2－4天第5-7天访谈阶段高管访谈：6人次中层访谈：13人次员工访谈：2人次共计：21人次汇报补访诊断报告撰写内部研讨报告撰写第8天16/08访谈资料搜集整理高层初步沟通项目启动初步交流诊断报告沟通诊断报告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/082导读战略梳理组织梳理绩效考核3山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展销售收入资产规模19921992年2月，山东航空公司筹建处成立山东航空公司发展2001股东、管理者及员工期望200019942003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段20022003成立阶段起步阶段快速发展阶段立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区以航空运输为主业资料来源：泓泰内部资料2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略19991999年山东航空股份有限公司成立1994年10月，山东航空公司实现首飞4已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平总资产（亿元）利润（万元）运输总周转量（万吨公里）旅客运输量（人）客座率（%）旅客投诉次数航班正常率事故征候万时率（2004年1-5月）中国国际航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中国东方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中国南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19厦门航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山东航空公司33.272098.526203.922278144751274.95052002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍“塑造支线航空旅游品牌”的山航战略难以为续省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁企业的发展方向?6新领导班子审时度势，对山航的发展战略作了及时地调整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略机队结构调整：将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本发展战略定位的调整：将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略股权结构调整：完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力资产整合调整：对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航人力资源调整：通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲7但是目前山航的战略表述模糊且战略体系不够完善公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客、货运－运营区域－分子公司业务与母公司业务关系核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A客运AA物流A其它核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AA机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等……职能发展战略如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？为哪些业务服务？如何更好地服务？战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑货运…8同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术、行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈调整战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价反馈调整企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现9因此，，山航航需要要在客客观分分析环环境及及能力力的前前提下下，提提出较较为清清晰系系统的的企业业发展展战略略，推推进企企业的的不断断发展展壮大大业务竞竞争战战略战略目目标职能战战略完整系系统的的战略实实施控控制及及评价价体系系是支持持企业业发展展战略略实现现的重重要保保证山航战战略需需解决决的几几大关关系客运与与货运运的关关系干线与与支线线的关关系山东市市场与与全国国及国国际市市场的的关系系差异化化与低低成本本的关关系主营业业务与与子公公司业业务的的关系系…战略实实施计计划与与年度度经营营计划划的制制定是是企业业发展展战略略实施施的重重要措措施10导读战略梳梳理组织梳梳理绩效考考核11组织是是企业业实现现战略略的必必要保保证组织的的创立立和设设计最最重要要的目目的是是实现现组织织的战战略，，组织织的战战略目目标对对组织织结构构的设设计具具有决决定性性的影影响，，组织织结构构必须须随着着组织织的重重大战战略调调整而而调整整。组织结结构设设计组织战战略目目标技术组织规规模环境变变化环境复复杂性性简单复杂不确定定性随着航航空技技术的的不断断进步步及航航运能能力等等的提提高，，管理理跨度度和集集权分分权等等组织织管理理因素素将面面临着着新的的变化化和新新的要要求随着组组织规规模的的不断断扩大大，组组织的的管理理体制制会依依次面面临领领导危危机、、自主主危机机、控控制危危机，，促使使组织织结构构不断断发生生变化化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环环境人员与与文化化12为了保保证公公司战战略目目标的的实现现，山山航经经过多多次调调整形形成了了现在在较为为合理理的组组织结结构董事长长董事会会监事会会人力资资源部部财务部部烟台基基地企业管管理与与证券券部信息技技术中中心青岛分分公司司客舱服服务部部飞行技技术管管理部部航空安安全运运行监监察部部市场销销售部部飞行二二大队队飞行一一大队队运行中中心货运部部山东联联合快快运公公司青岛国国际物物流公公司深圳恒恒驰货货运公公司山东彩彩虹公公务机机公司司常务副副总总经理理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理总飞行行师总工程程师总会计计师机务工程程部表示子公公司表示协助助管理13但目前从从部门职职责的角角度看，，山航的的组织结结构存在在三个问问题会导导致组织织效率及及控制力力的降低低部门职责责鉴定不不清：职能交叉叉，工作作流程重重叠，会会出现部部分工作作无人负负责的现现象重要职能能缺失：：部分重要要职能没没有部门门履行，，会导致致管理出出现空白白、工作作流程断断裂，使使得公司司的管理理工作缺缺乏完整整性及系系统性部分职能能错位：：一方面违违反了组组织设计计中效率率与效益益兼顾的的原则；；另一方方面由于于缺乏专专业性也也会导致致工作效效率的降降低会导致部部门推诿诿现象加加重，使使得组织织效率降降低，控控制力下下降14重要职能能缺失的的问题与与建议航材采购购价格及及供应商商评审的的监控客货运市市场的研研究与航航线设计计员工绩效效考核的的体系建建设及组组织管理理工作子公司的的管理与与控制管理体系系建设及及制度设设计建议划归归企业管管理与证证券部建议加强强市场部部业务处处该项职职能或划划归企管管证券部部，根据据企业的的需要可可适时设设立独立立部门建议人力力资源部部加强此此项职能能，人力力资源部部负责员员工考核核的组织织，各部部门负责责考核数数据提供供价格监控控的职责责应划归归财务部部门，供供应商评评审应有有质量管管理部门门进行监监控15部门职责责鉴定不不清的问问题及建建议部门绩效效考核计划管理理与全面面预算管管理成本控制制与管理理建议按照照成本标标准的制制定、成成本实施施控制、、成本的的记录及及反馈等等成本管管理的三三个步骤骤分别划划入企管管证券部部、执行行部门及及财务部部公司整体体经营计计划的管管理划归归企管证证券部，，全面预预算管理理划归财财务部鉴于企业业目前情情况，部部门考核核职能可可划归企企管证券券部统一一管理，，但从企企业长远远发展的的角度看看，部门门绩效考考核与员员工绩效效考核应应统一划划归人力力资源部部16部分职能能错位的的问题及及建议财务部合合同管理理及法务务工作地面服务务与保障障职能临时工招招聘及解解聘工作作财务部的的采购职职能财务部采采购职能能全部剥剥离，可可划归客客舱部、、地面服服务与保保障部或或成立独独立的采采购部门门，履行行公司的的物资采采购职能能建议成立立地面服服务与保保障职能能，同时时可将财财务部采采购职能能并入该该部门公司所有有人员的的招聘及及解聘工工作应统统一划归归人力资资源部管管理建议该职职能划归归企管证证券部17导读战略梳理理组织梳理理绩效考核核18考核是强强有力的的引导员员工行为为的工具具，有效的考考核能引引导员工工向企业业目标努努力某年度的的一次模模拟考试试，老师师出了几几道题给给学生，，学生甲甲做不出出，交了了白卷，，学生乙乙同样做做不出，，也交了了白卷，，学生丙丙做不出出，但为为了不交交白卷，，还是在在试题上上胡写一一通。结果下来来了，甲甲0分，，乙0分分，丙虽虽然一题题也没有有做对，，但是老老师碍其其“劳力力”，还还是给了了10分分。期终考试试到了，，题目依依然很难难，但老老师批阅阅试卷时时发现，，他的三三名学生生的试卷卷都写的的密密麻麻麻。这个小故故事验证证了管理理学家德德鲁克的的一句名名言：““错误的的指导不不易克服服，因为为它是有有强有力力的因素素引起的的”。考核如同同考试，，我们需需要正确确的考核核体系来来引导员员工的行行为19山航的考考核分割割为高层层、部门门和员工工考核三三块，且且三块之之间缺乏乏有机联联系高层考核核部门考核核员工考核核问题高管和员员工没有有对工作作职责的的考核指指标部门考核核指标边边界鉴定定模糊，，没有突突出部门门主要职职责，考考核内容容过于宽宽泛、空空洞三者的考考核都没没体现从从高层到到部门、、员工之之间的内内在逻辑辑关系，，三者的的考核内内容互不不相关三者的考考核指标标、考核核内容和和公司业业绩联系系很弱高层考核核分为省省组织部部考核和和公司考考核两种种各部门和和董事长长签订目目标责任任书，公公司考核核小组负负责考核核中层干部部考核由由公司领领导和下下属评分分考核，，一般员员工和专专业技术术人员由由部门领领导考核核访谈和内内部资料料分析20部门考核核和员工工考核脱脱节，不不利于员员工行动动和部门门目标保保持一致致部门考核核维度员工考核核维度安全目标标预算控制制目标业务管理理目标业务建设设目标精神文明明目标能绩勤德考核维度度考核主体体公司考核核领导小小组公司考核核小组集团总裁裁、党委委书记公司高层层管理人人员部门领导导一般员工工高低组织目标标实现组织绩效效大幅提提高组织绩效效有所提提高组织绩效效下降组织绩效效无明显显变化努力方向向与组织织目标的的一致性性员工工作作努力程程度高低问题分析析对部门和和员工考考核的维维度不一一致，员员工努力力方向和和部门目目标也不不一致，，随着考考核力度度加强，，部门绩绩效会下下降考核主体体不一致致，对考考核维度度的掌握握也会有有偏差，，对员工工行为引引导也有有偏差部门考核核指标不不能落实实到个人人，实行行集体负负责，实实际上是是无人负负责21部门内部部考核办办法及其其他考核核办法由由各部门门自行拟拟定，难难以形成成一个统统一的考考核体系系绩效考核核的内容容工作业绩绩工作能力力工作表现现根据岗位位职责、、工作计计划和业业绩结果果进行考考核，是是考核的的主要内内容依据岗位位职责要要求，对对员工胜胜任岗位位的能力力进行评评估，以以便对员员工提拔拔晋升或或进行培培训，提提高员工工的能力力根据员工工的表现现和企业业价值观观进行考考评，重重点体现现企业文文化的要要求各部门自自行拟定定部门内内部考核核办法有的部门门有考核核办法（（机务部部）但有有的部门门却没有有管理部门门根据各各自承担担的考核内容容拟定考考核办法法并设定定奖金，，自己给给自己长长工资山航现象象考核必然然体现一一定导向向性，分分部门拟拟定考核核办法，，考核的的导向性性难以统统一自己拟定定考核办办法，等等于自己己出题考考自己，，难以满满足公司司要求重视什么么设定什什么奖金金，容易易形成不不给钱不不办事的的企业文文化问题分析析资料来源源：访谈谈、内部部文件分分析22考核指标标没有科科学、系系统的分分解，不不能有效效支持公公司战略略实施由上而下下的绩效效目标建建立总经理分管副总总／子公司负责责人部门经理理企业战略略目标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标财务性指指标非财务性性指标小组或岗岗位关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标山航从高高层到员员工的考考核指标标不存在在相关性性考核指标标未根据据任务的的变化做做出调整整，年初初制定后后一年不不变部门间的考考核指标缺缺乏协调，，没有支撑撑公司的任任务目标问题没有落实为为考核指标标的任务在在管理上比比较粗放，，不容易引引起有关人人员重视战略实施是是一项系统统的工作，，某一项工工作的缺失失会影响整整个战略的的实现导致的后果果资料来源：：访谈、内内部文件分分析23并且考核指指标的设置置中只重视视短期收入入指标，支支撑公司长长期发展的的指标被忽忽略客户我们的客户户如何看待待我们？内部运营我们必须在在什么方面面有卓越表表现？财务我们的股东东如何看待待我们？学习成长我们能否持持续提高员员工的技能能，并为客客户持续创创造价值？？企业愿景和和战略股份公司的的综合目标标预算管理目目标财务效益目目标安全管理目目标综合管理目目标44%4%14%38%问题分析股份公司的的考核重点点在当期财财务指标和和安全指标标，对其他他有助于公公司长期发发展的指标标考核很少少甚至没有有考核对安全管理理指标的考考核也只针针对一些偶偶发事件设设置指标，，没有针对对发生事件件的根源设设置。加强强内部管理理，杜绝违违规操作是是防范安全全的最好措措施。忽略对长期期发展指标标的考核，，会使公司司只关注短短期利益，，公司长期期发展缺乏乏后劲平衡记分卡卡是一种全全面的绩效效考核体系系，除了传传统的财务务衡量指标标之外，还还提出了三三个新的考考核领域：：客户，内内部运营和和学习成长长平衡记分卡卡体系强调调不同绩效效领域之间间的协调和和平衡；在在一个特定定领域的优优良业绩表表现往往不不能补偿其其他领域的的糟糕表现现24同时考核指指标不明确确，缺乏针针对性、挑挑战性指标缺乏针针对性指标缺乏挑挑战性指标不明确确指标设置没没有体现部部门的关键键任务指标分值设设置没有体体现工作的的价值考核指标和和部门没有有关系设置的指标标不需努力力即可以完完成考核岗位的的指标用在在考核部门门指标模糊，，考核内容容不明确存在两个部部门共同负负责的指标标归类问题表现举例信息中心““在公司内内部组织年年度2次专专业知识培培训”人力资源部部“按规定定办理各类类社会保险险工作”人力资源部部“建立人人才培养管管理系统，，形成文字字材料”（（到底在考核核形成文字字材料还是是考核建立立系统本身身）飞行一队和和飞行二队队共同负责责完成公司司的飞行小小时（飞少了谁的的责任，飞飞多了谁的的功劳）财务部的配配品额、财财务费用指指标在总分分中只占5分，其他他非关键指指标占大部部分分数考核青岛丹丹顶鹤酒店店的航空安安全指标资料来源：：内部文件件分析25市场部的承承包方案只只对销售职职能进行考考核，没有有关注服务务职能和市市场职能运输收入销售费用2003年年承包指标标机型小时收收入飞机可用日日利用率销售费用2004年年承包指标标2003年年承包指标标只关注收收入，没有有关注收入入的成本，，2004年有一定定提高，在在考虑收入入的同时又又考虑成本本不同点相同点两年的承包包方案都从从财务方面面对市场部部进行考核核，忽略了了市场部研研究市场、、开拓市场场等其他重重要职能两年都对费费用进行了了大包干负责组织市市场部市场场开发及业业务发展战战略规划工工作。根据公司经经营管理方方针和年度度销售承包包任务，主主持制定部部门具体市市场销售工工作计划和措措施，组织织实施。组织市场部部政策及市市场销售工工作。负责组织航航空市场调调查、研究究、预测。。负责制定、、申报航班班计划。负责组织销销售收入，，销售费用用的管理工工作。优惠票的审审批工作。。负责组织市市场部质量量管理工作作。市场销售部部的职责问题分析部门职责只只考核了一一项，对公公司拟定的的市场营销销发展战略略丝毫没有有在考核中中体现实行大包干干的费用中中大部分是是公司开展展业务必须须支出的费费用，这些些费用不开开支或少开开支，及时时获得短期期利益，也也必然影响响公司长期期利益考核的目的的是促进员员工关心业业绩，考核核结果应该该只和员工工最关心的的利益点挂挂钩，费用用大包干会会使员工优优先满足自自己利益，，然后才考考虑对公司司业务进行行支出基地布局战战略航线网络战战略收益管理战战略山航市场营营销发展战战略客户直销战战略竞争合作战战略资料来源：：内部文件件分析26考核周期过过长，无法法及时体现现考核的激激励引导作作用年度考核月度考核考核周期太太长，不利利于对工作作进行及时时的检查和和监督并对对部门及员员工进行及及时的激励励和处罚，，无法实现现考核的目目标没有平时的的考核，不不利于考核核数据的收收集和积累累没有平时积积累的考核核数据的支支持，到年年底只能靠靠对被考核核部门或员员工的主观观印象做出出评价，很很容易出现现“晕轮效效应”，，无法对被被考核人进进行全面、、公正、客客观的评价价山航的考核核和评价周周期季度考核无无有考核周期太太长的不利利影响考核周期合合理性是影影响考核效效果的重要要因素之一一资料来源：：访谈、内内部文件分分析27考核主体设设置不合理理，很难保保证考核的的客观性部级干部总裁、党委委书记分管领导及及其他高管管其他部级干干部全体下属40%30%10%20%最了解情况况的分管领领导所占比比例仅为20%，对对干部评价价影响太小小被考核部门门公司考核小小组公司考核领领导小组部门考核被考核部门门中也会有有公司考核核小组中的的成员，既既当裁判员员又当运动动员，如节节油奖的考考核很难起到实实质性的作作用董事会总经理分管领导分管领导部长部长部长部长任务下达和和业绩考核核工作支持和和成果汇报报干部考核主主体多，上上级对下级级的直接考考核反而很很少考核工作的的相互考核核导致部门门间的牵制制职能部门通通过考核，，变相增加加职能部门门权利问题在考核维度度方面应该该有限制，，不应该和和公司领导导的一样28公司考核以以负向激励励为主，干干的越多，，考核结果果越差安全考核指指标综合目标指指标效益指标全公司效益益考核一个个系数，不不管部门、、个人工作作绩效好坏坏，大家一一起吃大锅锅饭诸葛亮失街街亭后，全全军受罚，，唯独赵云云受奖励，，奖罚要区区别对待问题按照部门职职责，凡是是部门有的的职责都是是扣分项目目，部门职职责越少，，扣分项目目越少考核指标设设置模糊，，考核难度度大，被考考核者容易易得分。业业务部门指指标容易设设置清晰，，在考核中中居于不利利地位工作职责多多，对公司司贡献大，，理应受到到奖励，但但现在是受受到惩罚被考核者力力求指标模模糊，目标标容易完成成问题每个部门都都有安全指指标，安全全管理部门门为公司安安全生产付付出巨大精精力，但是是被扣分的的可能性远远大于公司司的后勤部部门，和安安全没有直直接关系的的部门坐享享其成，没没有丝毫危危险和压力力每个部门设设置安全指指标是提醒醒每个部门门从公司全全局的角度度重视安全全，但对同同一问题负负责人过多多，反倒造造成没人真真正负责对后勤部门门考核安全全指标，忽忽略了对后后勤部门的的关键任务务的考核问题资料来源：：内部文件件分析29考核结果运运用不当，，致使每年年一度的考考核流于形形式考核结果选拔薪酬培训淘汰通过考核选选拔业绩优优秀和能力力强的员工工提拔重用用当其薪酬发发放和薪酬酬的晋升都都要和考核核结果密切切联系经过考核找找出员工能能力差距，，为公司培培训计划拟拟定提供依依据对能力低，，经培训又又不能提高高的员工淘淘汰，提高高员工素质质山航考核核结果部门考核核员工考核核年终评部部门先进进和奖金金的档次次对员工基基本没什什么影响响缺乏健全全的考核核制度及及量化的的考核标标准，无无法达到到准确的的评价结结果。评价结果果未与薪薪酬、晋晋升、培培训挂钩钩。干好干坏坏都一样样，工作作积极性性下降，，工作业业绩下降降。考评的合合理性、、公正性性、客观观性受到到群众的的质疑，，只有放放松考核核或将部部分考核核停止。。问题资料来源源：内部部文件分分析30考核是薪薪酬发放放的基础，没有科科学的考考核体系系，会使使好的薪薪酬激励励体系失失去效果果员工努力力努力和品品质对任务的的认识工作绩效效内在在激激励外在激励励激励的作作用人力资源源的综合合激励理理论模型型满意感感觉到的的公平激激励岗位评估估绩效考核核薪酬发放放内部公平平外部公平平自我公平平山航的薪薪酬水平平在山东东及同行行业内并并不低，，但是并并没有给给公司带带来预期期的效益益。外部部公平解解决并不不能使员员工感到到满意。。由于缺乏乏科学的的岗位评评价，内内部公平平没有有有效解决决。绩效考核核不科学学，员工工的自我我公平和和内部公公平很难难有效解解决员工满意意度降低低，努力力程度降降低，工工作绩效效下降管理部门门没有从从人力资资源系统统激励方方面解决决问题，，而是设设立一些些单项奖奖来解决决问题，，既增加加了成本本，又带带来新的的不公平平高报酬只只能导致致平庸的的员工留留下，但但并不能能使杰出出的员工工做出杰杰出的贡贡献问题资料来源源：访谈谈、内部部文件分分析31建立一套套科学的的绩效考考核机制制是山航航目前的的迫切需需要绩效管理循环考核———绩效评估估绩效审定定结果使用用——通过沟通通改进工工作薪酬、奖奖金职务调整整培训、教教育……实施———任务执行行任务指导导部门职责责计划———任务确认认权重确认认指标&标标准确认认战略规划划与目标标经营目标标职责明确确、计划划周密是是考核的的前提严格、公公正的考考核是保保证薪酬酬合理的的基础科学、有有效的激激励是使使员工为为实现组组织目标标而努力力工作的的有力保保障32公司管北理大縱橫詢諮谢

谢339、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:08:2513:08:2513:081/7/20231:08:25PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:08:2513:08Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。13:08:2513:08:2513:08Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2313:08:2513:08:25January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20231:08:25下下午13:08:251月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:08下下午1月-2313:08January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/713:08:2613:08:2607January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:08:26下午午1:08下午午13:08:261月-239、没有有失败败，