创新与价值链动力中文

1CharlesFine教授麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市邮政编码：0214210月27日

charley@

摘自创新与价值链动力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.23供应链与价值链价值链设计系统设计静态核心能力制造（自制）/购买（外包）关系设计战略意图动态快速变化外部力量解体依赖性能力发展去中间环节“进化生物学”供应链管理订单履行反应与预期库存质量、成本与服务灵活性反应时间物流配送采购预测运输“流动物理学”4商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器技术与创新动力5商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力6价值链设计的战略影响：（谁让‘内置英特尔’现象发生？）1980：IBM设计产品、流程与价值链消费者/用户结果： 产品设计明显成功 价值链设计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM英特尔位于内部经销

渠道OEM分系统供应商7果蝇的教训：个人电脑1.当心内置英特尔现象。

（不论是哪个行业）2.战术性制造/购买： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.资源获取（购买）战略： 价值链设计能决定公司与行业以及利润与实力的命运。4.价值链控制地点的转移方式不可预测。8集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）计算机产业架构—1975-859模块化产品/系统架构采用水平产业架构计算机产业架构—1985-95微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）10产品架构、标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线”模块化产品水平产业开放标准集成产品垂直产业专有标准Fine与Whitney:“制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？”激励产品产业的集成产品产业分离压力组织刚度高维度复杂性少量竞争对手专有系统的高利润率供应商在市场的实力创新与技术进步示例：IBM、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业11跃跃欲试试集团您的主要要工业位位于二重重螺旋线线的哪个个位置？？高度垂直直集成高度分离离走向集成成走向分离离推动力是是什么？？12什么推动行业变变化速度？技术/创新推动动、客户拉动、系统复杂杂性、国家政政策手机或电电脑应用通讯设备备与网络半导体元件手机或电电脑平台半导体制造设备备消费者13所有竞争争优势都是暂时时的汽车：福特在1920年、通用汽车车在1955年、丰田在2000年电脑：IBM在1970年、Wintel在1990年、苹果在2010年全球控制制：希腊在公元前前500年、罗马在公元后后100年、英国在1800年体育：RedSox在2007年、Celtics在2008年、美国人在2009年速度越快快、控制制越短14工业界中的进化化：信息快于微型芯片片快于汽车进化快于飞机进化快于矿物开采采主要工具具：不同产业业动态力量的的比较快速运转行业中的价值链的设计：研研究究行业果蝇自然界中的进化：果蝇进化速度快于于哺乳动物进化速度快于于爬行动物主要工具：不同物种动态力量的比较15商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户爱好动力采用“齿轮模模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领领域表示为互相啮合的齿齿轮技术与创新动力市场渗透时间如何构建产业业发展框架：：市场S形曲线产业生命周期市场渗透时间如何构建产业业发展框架：：市场S形曲线/生命周期性能时间如何构建产业业发展框架：：创新S形曲线19沿价值链的创创新消费者/用户销售/市场/经销产品理念分系统供应商核心技术供应商（研发）插件Internet微型货车、SUV、跨界车混合发动机、、主动悬架铝粘接、碳纤维、CAD工具生产精益生产汽车Napster、苹果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移动电话Java、Html、C++微处理器、硬盘驱动器、、影印照相术合同制造电子创新动力可以以是激进的（破坏性的））或渐进的（延续性的））性能时间如何测量性能？如何知道您在“S”的何处？在价值链的何处更好之前恶化？汽车行业的流程破坏性创新与与

电子行业业的产品破坏性性创新新性能时间手工生生产规模生生产精益生生产电子：：从真空管到IC从大型机到微微机从化学学到数数字影印印从有线线到无无线电话话汽车流程创创新者者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃尔玛玛)--SouthwestAir(西南航航空)--丰田(Toyota)手工生生产福特/规模Sloan/通用丰丰田/精益下下一个个？产品流程供应链链市场弱点美国汽汽车工工业简要历历史23手工生生产：产品：：量身定定制、、昂贵贵、流程：：每次一一台、、散件件安装装供应链链：当地、、量少少市场战战略：：高端、、豪华华、量量身定定制弱点：：低效美国汽汽车工工业简要历历史24福特的的规模模生产产：产品：：简单、、不变变流程：：互换部部件、、移动动组件件；高高薪供应链链：简单部部件、、不变变、垂垂直集集成市场战战略：：低价、、高产产量、、“自自动””弱点：：不灵活活美国汽汽车工工业简要历历史25Sloan/通用商商业模模式：：产品：：广广泛；持续变变化流程：：灵灵活规规模生生产供应链链：复复杂杂、垂垂直集集成市场战战略：：分分散弱点：：复复杂杂美国汽汽车工工业简要历历史26丰田的的精益益生产产：产品：：简简化，，然后后发展展系列列流程：：密密集改改进聚聚焦供应链链：密密集集管理理市场战战略：：可可靠性性、质质量弱点：：过过度度？美国汽汽车工工业简要历历史27性能推推动压倒性性卓越越技术术/流程（规模模生产产、青青霉素素）客户拉动动新客户户关注注不同同方面面的性性能（无线线电话话、个个人电电脑））组织能能力现任公公司无无法替代创新新公司司（Dell供应链链、西西南航航空））什么干干扰了了创新新？28创造性性艺术家内容推广内容经销内容和和硬件件消费内容出版商商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，，然后发许许可证证内容排除非非MP3、非苹苹果格格式网络每个地区开放放一家运营营商；缓慢开开启应用排除非非苹果应应用程程序；；然后后爆炸炸性苹苹果店店增长长苹果案案例（（价值值链创创新））零售店店苹果店店•非常注注重设设计•硬件与与软件紧密密结合•广泛吸吸纳各各种补补充技技术•利用各各种诱诱人手手段锁锁定和和控制制顾客客•充分利利用独独立软软件出出售者者的成成果•将公司司的强强劲实实力转转化为为新市市场Apple公司策策略的的组成成部分分(G.Hamel,WSJ,2010年2月月)富有激激情vs.富有理理性领导而而非随随波逐逐流vs.小心翼翼翼创造惊惊奇vs.创造满满意有悖悖常常理理vs.实用用主主义义不断断创创新新vs.偶有有创创新新精益益求求精精vs.差不不多多即即可可像工工程程师师一一般般思思考考,vs.像工工程程师师一一般般思思考考像艺艺术术家家般般感觉觉。像会会计计师师般般感感觉觉。。Apple公司司的的价价值值理理念念(G.Hamel,WSJ,2010年2月月)3131跃跃跃欲欲试试集集团团中国国公公司司位位于于S形曲曲线线的的何何处处？？中国国公公司司的的战战略略暗暗示示着着什什么么？？这些些公公司司应应采采取取什什么么措措施施利利用用风风险险和和机机会会？？32商业业周期期动力力管理理政策策动力力公司司战略略动力力工业业结构构动力力客户户喜好好动力力采用用““齿齿轮轮模模型型”描描述述价值值链链动态态(VCD)发展路路标标资本本市场场动力力相互互依依赖赖的的领领域域表示示为为互相相啮啮合合的的齿齿轮轮技术术与创创新新动力力33通过过靠靠近近客客户户控控制制渠渠道道：：研究究消消费费习习惯惯、、定定价价、、促促销销、、产产品品开开发发零售售商商零售售商商零售售商商客户户P&G（宝宝洁洁））客户户喜喜好好动动力学学：：宝洁洁价值值主主张张：：优质质产产品高高价价格品牌与与产品品性性能能的角角色色是是什么么？？洗衣衣店店洗洗涤涤剂剂；；移移动动电电话话；；摩摩托托车车34通过过接接近近客客户户控控制制渠渠道道：：贴近近价价值值链链零售售商商零售售商商零售售商商消费费者者P&G（宝宝洁洁））WalMart（沃沃尔尔玛玛））私营营标标牌牌{二重重螺螺旋旋线线上上的的垂垂直直增增长长沃尔尔玛玛品品牌牌客户户喜喜爱爱动动力力：：沃尔尔玛玛价值值主主张张：：价格格低低，，产产品品多多35零售售商商零售售商商零售售商商消费者者P&G宝洁Proctor&Gamble开放式式创新新:审视全全球寻寻找可可以产品化化的创意意许多独独立创创新者者Wal-Mart沃尔玛玛36消费者者索尼WalMart（沃尔尔玛））品牌与与品牌牌和渠渠道与与渠道道：快速零零售竞竞争三星BestBuy（百思买买）37跃跃欲欲试集集团您行业业的经经销渠渠道控控制有有多强强大？？您经销销模式式的创创新机机会是是什么么？38商业周期动力管理政策动力公司战略动力产业结构动力客户喜好动力采用““齿轮轮模型型”支支持价值链链动力力(VCD)发展纲纲要资本市场动力相互依依赖的的领域域表示为为互相啮啮合的的齿轮轮技术与创新新动力39Cisco（思科科）的的端对对端集集成其供应链Cisco客户合同制造商商元件供应商商与经销商商寻求订订购信信息速度和和准确确，早期投投资基基于互互联网网的通通讯新产品品开发发同供供应同同步技术供供应链链设计计原则则：通通过并并购创创新40思科的的技术术供应应链设设计战战略集成路路由器相关关的技术，，成为为通讯讯网络络提供供商。。2.利用获获取的的技术获利利-销售实实力及及网络络-端对端端IT-外包制制造-市场增增长3.利用风风险资资本供供应研研发设计基基本原原则：与与技术术链合合作伙伙伴的的收购购关系系41供应链链中波波动性性放大大：“牛鞭鞭效应应”客户零售商商经销商商工厂一级供供应商商信息滞滞后交付滞滞后下单过多和和不足足反馈误误解订单繁繁多供应链链累积解决方方案：：反周期期市场场反周期期技术术协作渠渠道管管理（辛辛那提提Milacron和波音）设备42“我们正在在经历百年年一遇的洪洪水”J.Chambers于2010年4月16日-80-60-40-200204060801961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991%变化–年与年%变化GDP%变化汽车生产指数%变化机床床工业净新新订单供应链波动动性放大：：牛鞭尖部的的机床产业“供应链中中的上游波动性：机机床工业研研究案例””E.Anderson、C.Fine和G.Parker《《生产与运营营管理》,2000年秋季第9卷第3号，页码：：239-261.43电子与半导导体供应链链的波动性性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.0019611965196919731977198119851989199319972001年度%变化–年与年全球半导体体制造设备备销售全球半导体出货量电子、电脑脑与通讯设设备产量全球GDP美国GDP44果蝇的教训训：思科系统了解您在价价值链中的的位置2.了解价值链波动的动态机制3.仔细考虑垂直协作关系系的作用4.信息与物流流速度不会会终止商业业周期波动或是牛鞭效应应。有奖问答：：速度如何影影响波动性性？45跃跃欲试集集团牛鞭效应对对中国商业业的影响是是什么？怎样才能减减轻影响？？工业发展、、企业架构构与价值链链战略*CharlesFine(charley@)管理与工程程系统克莱莱斯勒LGO教授MITSloan学院与工程程系统分部部TheodoreF.Piepenbrock*在读博士后后，MITSloan学院*本材料基基于2009年MIT的T.F.Piepenbrock的博士论文文。丰田精神：持续改进与对人的尊重重（股东））（即集成企企业架构））持续改进尊重人共享利润奖励和激励匹配激发人员推动更快改改进单数（最大化股东价值）客观功能复数（最大化相关利益者剩余价值）窄（窄空间、短时间）边界（空间-时间）宽（宽空间、长时间）简单（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）接口复杂（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场模块化企业架构集成型企业架构相反的两极架构模块化与集集成化通用汽车、、美联航丰田、空客客、西南航航空“仅仅服务务股东是不不够的”2001年8月1日《金融时报》“丰田汽车公公司董事长长Okuda告诉资金经理们们，经营日本公司时以股东的利益为主将是不负责任任的。”“根据日本本法律，股股东是公司司的拥有者者。但是，，如果公司司的经营目的是股东的独家家利益，则企业将将被推向追追求短期利润，无暇顾及及人员雇用与研发支出。”“如果要持续发展，公司必须须培育供应商商、雇员等等相关利益益者与当地地社区的关关系。因此，无论论法律如何何规定，公司并不属于其所有有者。”“这是日本本的案例。。Okuda表示。‘仅仅服务股股东是不够够的。”“我们不能让让投资者左左右公司司”集成企业模块化企业“我们愿意意遭受一些些损失，甚甚至是我们们的股价，，以保护我我们职员的的工作。””西南南首席席执执行行官官JamesParker《商业业周周刊刊》，2001年10月8日“在在情情况况好好的的时时候候好好好好管管理理，，为不不好好的的时时候候作作准准备备。。””西南南首席席执执行行官官HerbKelleher“西西南南的的运运营营中中，，资资产产负负债债表表十十分分臃臃肿肿，，需需要要改改变变现现金金大大量量堆堆积积的的情情况况。。””股票票市市场场分分析析师师9-11“我们们不不能能让让投投资资者者左左右右公公司司。这这并并不不是是说说投投资资者者不不聪聪明明或或者者没没有有好好理理念念，，而而是是他他们们拥拥有有。。只只是是他他们们存存在在不不同同的的动动机机。。我我们们必必须须保保持持作作为为公公司司的理理念念并并且长期期发发展展。””西南南首首席席执执行行官官GaryKelly《达拉拉斯斯晨晨报报》（2007年12月20日））企业业竞争争动力力长期速度与稳定性短期速度与灵活性1950197019901510519601980企业输出企业架构形式企业长期绩效企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场集成企业最大化相关利益者资本企业供应商市场资本市场劳动力市场产品市场模块化企业最大化股东价值企业业竞争争动力学学工业业动态态发展展企业架构形式企业长期效益产业业动态态发展展能够够推动动…从而而塑造造…能够够推动动…市场价价值值能够够产产生生…集成企业模块1模块2模块3商业生态系统的进化市场（数量）循环成熟市场与技术快速增长与技术变化创造…主导设计19001950200019251975工业成熟：产量与技术变化快速增长与技术变化形态学奶牛骆驼生理学企业架构或组组织种类中的的“主导设计计”

行业/市场（例如商业飞机）现任种类（例如波音）挑战种类（例如空中巴士）新兴环境正在成熟的环境战略选择：撤退、移动、、进化或死亡？形态学战胜生理学战略选择：撤退、移动、、进化或死亡？组织结构种类类：

现有物物种进化或死死亡死亡进化56小结创新既可以沿着价值链上的一点发发生也可以是在价值链商业模式本身发生。价值链是动态态的-产业结构的动态变化化-商业周期的动态变化化-技术与创新的动态变化化-客户与渠道的动态变化化所有优势都是是暂时性的架构可以是集成化或或模块化还有什么？57所有结论都是暂时性的的速度几乎在每每处都在加快快价值链在快速速变化评估价值链动态变化制定战略与发展路标58设计发展发布三维协作工程客户的声音履行供应链开发链供应能力供应链供应生产配送销售客户企业设计的三三链：履行、开发与能力链59产业速度是下下列的组合体：产品、流程以以及组织结构的速度移动电话制造公司组织结构移动电话工业速度移动电话产品技术移动电话生产流程流程技术60移动电话系统的演变速度是传输标准、软软件和手机的的混合移动电话系统统传输标准慢速软件应用中速手机快速议题：被迫快速运行行的企业是最最可能处于游游戏规则前列的企业。操作系统慢速服务快速61汽车与电子行业速度不同：汽车演变的速度是发动机、、车身和电子子/信息的混合发动机低/中速度车身低/中速度电子/信息快速大多数汽车企企业在发动机和车身身速度时代成长；现现在需要的运运作速度是电子/信息时代的速度。62对于每一企业业：链中的主要因素？谁在链中拥有有权力？谁创造链中的的利润？权力和利润的的来源（技术、品牌牌等）？影响链链权利利的主主要动动态流流程？？创新地地点？？速度推推动力力？价值链链发展展纲要要练习习能源汽车消费品品电信金融服服务建筑医疗食品化工63技术与创新新动力商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用““齿轮轮模型型”描述述价值链动态态变化化(VCD)的发展路路标资本市场动力相互依依赖的的领域域表示为为互相啮啮合的的齿轮轮64能力既促成成也约约束项目；；项目增强强能力核心能力项目设计（新项项目、、新流程程、新供应应商））Leonard-Barton《知识源源泉》项目、、战略略与价价值链链速度推推动商业战战略的节节奏65核心能力项目设计（新产产品、、新流程程、新供应应商））项目服服务于三三个主要要方面面：企业的的能力、客客户与与公司司利润润客户价值主张公司价值主张66价值链链设计计：三个组组成部部分1.内包/外包（制造造/购买或或垂直直集成成决策策）2.合作伙伙伴选选择（选择择链上的的供应商与合合作伙伴伴）3.合同供求求关系（平等等交易易、合资公公司、、长期期合同同、战战略联联盟、、权益益参与与等））67履行架构技术详细设计规格材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力供应链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品流程供应链产品架构模块化/集成生命周期三维并行工程程与协作必要性技术供应链履行供应链68核心能力客户价值主张公司价值主张详细设计特殊材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力价值链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品（交付流程（项目计划划）价值链（合作伙伴伴/供应商）产品/系统架构模块化/集成生命周周期开发链履行供应链实施项目设计：将其构建为为三维并行工程框架项目设计69您不得不从战略角角度考虑每个项目目吗？核心能力项目设计（新产品、、新流程、新供应商））客户价值主张公司价值主张70集成产品架架构的特性是各单元之之间密切闭合合-各单元执行许多功能能-各单元空间上很靠靠近-各单元时间上密切切同步-示例：喷喷气发动动机、飞机机机翼、微微处理器模块化产品品架构的特性是各单元之之间分离-各单元可以互换-各单元可以独立升级级-各单元接口标准化-系统故障可可以局部定位-示例：立立体声系系统、台式式电脑、自自行车三维架构集成化与模块化71价值链架构构集成价值链链架构的特特点为各单元之间关系密切切-临近关系：：地理、组织织、文化、、电子-示例：丰丰田市-示例：MaBell（新泽西的的AT&T）-示例：IBM大型机与哈哈得逊河谷谷模块化价值值链架构的的特点是具具有多种互互换供应商商和标准接接口-示例：服服装行业业-示例：电电脑行业业-示例：通通用汽车车的全球采购-示例：电电话与电电话服务72用架构把整整个系统和和价值链统一起来集成模块化产品/系统架构供应链/价值链架构构（地理、组组织、文化化、电子的临近关关系）微处理器奔驰与宝马汽车车克莱斯勒(90)诺基亚集成模块化LucentNortelDell电脑

自行行车思科Polaroid数字权利/音乐配送73Dell供应链SLC供应商供应商我Dell我客户客户交货履行

2-5天材料订购周期10-180+天需求/供应管理全球\地区采购供应持续性需求管理根据客户规格制造销售模块化产品架构使得可以采用模块化供应链74内包/外包：播种

能力力发展的种种子，以发发展知识依赖性性或能力依赖性性+++内部完成工作量知识和/或供应内部学习程度内部能力++外包工作量知识和/或供应供应商学习程度供应商能力依赖性独立性+75日本产业规模与能力日本成为分承包商美国产业规模与能力美国企业成为分承包商波音外包给日本（三菱位于于内部？））日本产业自治++++-+在飞机行业业的技术动态变化：学习恐龙76可外包的单单元流程分系统产品I4V6V8工程装配测试控制器阀门模块77依赖知识与能力不依赖知识识但依赖能力力最佳外包机会最糟外包情况可以采用用外包一种潜在在外包陷阱阱单元为模块化的的单元为集成的制造/购买的战战略决策策：评评估估关键知知识与产产品架构构摘自Fine与Whitney：“制造造/购买决策过程是是核心竞争争力吗？？”知识与能能力都不依依赖最佳内包包情况不必垂直整合合78制造/购买的战战略决策策：还还考考虑行业业演变的的速度与与供应基基础的能能力引自C.Fine的速度，章节9依赖知识与能能力仅依赖能力可分解（模块化）集成速度供应商少数许许多快慢慢速度供应商少数许许多快慢慢速度供应商少数许许多快慢慢速度供应商少数许许多快慢慢良好留意！陷阱最佳胜出最糟良好知识与能能力都不依依赖速度供应商少数许许多快慢慢速度供应商少数许许多快慢慢过度抹杀杀最佳进入入79用五种主主要因素定定性分析战战略重要要性客户重要性：：高中低技术速度度：快中慢竞争位置：优势奇偶劣势有能力的的供应商商：无很少许多架构：集成模块化可能决策策（知识识与供应应）：内包外包合作伙伴伴/收购部分内包包部分外包包投资分拆企业开发供应应商竞争位置：优势奇偶劣势用于产品品与分系系统的标标准不同同具有较高高客户重重要性和演变快快速的价值值链单元一一般为战略略性的（（除非具具有许多多有能力力的供应应商）竞争地位很少是是战略重重要性的的主要考考虑因素素，而是是在当其他他因素冲冲突时担当“决胜角色””当存在许多有有能力的供应应商时，知识就想日用品品，应外包开发架构被认为是制约购买买决策的关键键因素根据集成的目目的，决定内内部控制多少少工程技术GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式80每个决策需要要定性与定量量分析以作出出结论定量模式（财务）定性模式EVA战略重要性定量价值低高定性价值低高知识供应投资与建造收获投资剥离/外包改进经济GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式81决策结果与实实际知识工作作比例的比较较目前完成知识工作的百分比应控制的知识工作百分比100%0%50%0%100%全部外包大多数外包–指定和集成没有外包部分外包最低外包-权益/收购与合作伙伴附属企业与开发供应商最低外包-维持内部知识大多数外包–开发更多供应商GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式82因为所有优势都是是暂时性的，唯一的持续能能力是持续建造和组装能力链。重要的二级能能力：预测市场实力和市场机会的动动态演变2.预测机会窗口3.三维并行工程：产品、流程、、价值链幸运总是降临精心准备的的企业价值链设计是是最终核心能力能力项目831.参考果蝇演变过程程2.勾画您的供应应链-组织结构价值链-技术创新价值链-能力链3.在链的各个节点进行动态链分析4.识别机会窗口5.通过三维并行工程程开发能力发展的动动态过程价值链设计流程能力项目波音螺旋线二重84价值链动力作作为创新战略透镜镜外包陷阱（激发战略价值链设计））价值链架构（完善战略价值链设计））公司国家个人集成与模块化（商业飞机）开放与关闭（通讯）价值链发展路标（实施战略价值链设计））技术动力商业动力政策动力85星形模式资料来源：：JayR.Galbraith设计组织：：关于战略、、结构和流流程的管理理人员报告告（旧金山：：1995年Jossey-Bass），BillFischer摘录战略远景

市场场方向竞竞争优势人员实践员工安排与与选择绩绩效反馈学学习与发发展我们如何组组织权力与授权权

报告关关系

组织织作用测量/回报系统目标、记分分卡与标准准

价值与与行为补补偿/回报我们如何工工作网络、流程程、团队、、

综合作作用、矩阵阵结构理念–知识流程86商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮轮模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标标资本市场动力齿轮根据规规模/速度不同各自都有发发动机和离离合器技术与创新动力87所有结论都是暂时的的几乎随处速速度都在增增加价值链正在在快速变化化评估价值链动态变化构造战略与发展路标苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany您会如何描描述苹果的的文化？Hawn的主要论据据是什么？？对Hawn的分析进行行评价（以价值链为背景）。该案例研究究中您的结论是什么么？苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany价值创造（（苹果）与与价值获得（微软、英特特尔、戴尔尔）2.集成型（垂直集成）、、协调结合合型（虚拟集成））与使用权型型（从知识识产权人获获得）3.完美是优秀秀的敌人技术创新、、产品创新新、流程创新与商业模式创创新创新（苹果果）与执行行（戴尔））苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany1.并非所有创创新都相同同。2.创新为了赚钱钱或隐蔽沉沉淀3.切勿深藏您您的宝贝–出让它管理比创新新更加重要吗!?!?!切勿分心；；聚焦、承诺诺、跟踪91创造性艺术家内容推广内容经销内容和硬件件消费内容出版商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，然后发许可证证内容排除除非非MP3、非非苹苹果果格格式式网络络每个地地区开开放放一一家运运营营商；；缓慢慢开开启启应用用排除除非非苹果果应应用用程程序序；；然然后后爆爆炸炸性性苹苹果果店店增增长长苹果果案案例例（（价价值值链链创创新新））零售售店店苹果果店店•非常常注注重重设设计计•硬件件与与软软件紧紧密密结结合•广泛泛吸吸纳纳各各种种补补充充技技术术•利用用各各种种诱诱人人手手段段锁锁定定和和控控制制顾顾客客•充分分利利用用独独立立软软件件出出售售