中国XX集团金融板块场化用工、激励与约束机制规划报告

中国XX集团金融板块市场化用工、激励、约束机制规划报告（第三稿）第一章金融行业人力资源概要一、金融行业人力资源现状和发展趋势（一）金融行业整体现状金融业在国民经济中处于牵一发而动全身的地位，关系到经济发展和社会稳定，具有优化资金配置和调节、反映、监督经济运行情况的作用。目前金融业以空前未有的速度和规模在成长。自2008年金融危机以来，随着全球金融行业的复苏，金融产品不断创新、金融市场层次不断丰富、投资渠道不断扩大、行业界限不断被打破以及诸如资本市场双向开放等政策利好不断涌现，金融行业的人力资源管理也将受到前所未有的冲击和挑战。（二）金融行业人力资源现状我国的金融业开放较晚，同时态度谨慎，因此导致了管理理念的落后，人力资源管理没有发挥其真正作用，金融行业人力资源管理主要体现出以下三点问题：.人力资源管理理念陈旧。绝大部分金融企业将人力资源定位为职能辅助，少部分企业将人力资源管理部门定位为业务伙伴，但极少企业认为人力资源是达到支持企业战略和变革先锋的角色。.金融从业人员的数量明显不足。随着金融企业人员能力、薪酬水平逐渐提高，岗位间薪酬水平差距逐渐加大，同时也造就了金融行业高流动性等特点。但从金融行业特性来说，一个企业的高端人才或者说高端服务，决定着这个企业在行业内的竞争力。典型行业离职率分析数据来源：zz咨询2015年行业离职率调研.人力资本的激励、约束机制问题目前，金融企业在收入分配方面存在三个明显不足，一是缺少以岗位评估为前提的岗位工资制，多数企业采用职级工资体系，造成内部公平性失衡；二是部分关键岗位收入水平偏离市场行情，缺乏外部公平性，难以吸引和留住优秀人才，外资招聘中高端人才开出的薪酬水平通常会高出国有企业几倍；三是收入分配形式单一，主要以工资、奖金等即期激励手段为主，缺乏有效的、明确的长期或者预期激励机制,客观上形成一部分优秀人才的流失和一部分经营管理者的短期行为。结合以上三点来看，金融行业需进一步转变人力资源运营观念，加快人力资源整合实施步骤，建立完善的人力资源运营机制，吸引高素质的金融从业人员队伍是当前金融企业人力资源战略实施问题的关键所在。（三）金融行业人力资源发展趋势金融行业作为服务行业的性质决定了人力资源是金融企业发展的核心资源，对企业的发展壮大起到决定性作用。因此，在金融人力资源整合实施中，应结合金融企业人员结构及员工特点，更加注重以人为中心的管理战略导向，从整体发展趋势来看，体现在以下五个方面：第一，企业内部前后台激励体系内部公平性更加合理；第二，人力资源业务协同趋势明显；第三，组织结构调整更加频繁；第四，企业人才布局提速；第五，对培训要求将逐渐加高。二、金融行业部分子行业人力资源特点及发展趋势（一）目前资本控股已有的金融业态.融资租赁板块人力资源现状及趋势通常情况下，薪酬水平是决定公司能否引进所需人才的首要因素，由于租赁行业具有金融属性，故一般比照当地银行薪酬水平制定自身的薪酬水平。融资租赁行业近两年发展迅速，目前注册的融资租赁公司已达5000多家，人才竞争十分激烈，因此，是否提供具有竞争性的薪酬水平成为吸引人才的重要砝码。.保险板块人力资源发展现状及趋势保险公司具有非常明显的行业特性，从整体的人员分布上，从事的销售的人员比重序列一直是占50%以上，且主动离职率较高。在公司内部最重要的人员为精算和资产管理，且从事这两类岗位的人员在薪酬水平较高。因此，保险公司未来在人才需求上将更加重视精算和资产管理人员，并提供具有市场竞争力的薪酬。另外，在人员分布上以销售居多，也必须继续加大对培训的投入。保险经纪公司作为连接保险公司和客户的中介，必须采取有力措施来提升公司的人才实力，例如建立健全与工作业绩紧密联系，鼓励创新的分配激励、人才奖励和保障机制；完善保险从业资格认证管理体系，实现人才培养和培训的制度化和高效率；与高校合作，通过多种形式的培训来提升员工素质。.信托板块人力资源现状及发展趋势信托行业人力资源有以下几个特点：一是从业主力由20-40岁、硕士学历以上的高素质人员构成；二是后台人员尤其是风险管理、研究开发、信息技术等方面的员工数量会持续增加，另外信托从业人员尤其是高层次专业人才的不断加入，将给多数信托公司带来更多的规模效应。当前，信托公司正在大力推进转型升级，而信托行业人力资源的不断优化无疑将为转型升级提供重要助力。随着信托行业转型期的到来，信托企业对于业务创新的诉求越发明显，对于具有扎实业务能力的高级创新型人才的需求也逐步加大。（二）未来可能逐步进入的金融业态.商业银行板块人力资源发展趋势商业银行人力资源未来的发展趋势体现为以下几点：（1）劳务派遣制人员将成为商业银行一般操作性岗位人员的重要来源；（2）薪酬资源向重要风控、投资岗位倾斜；（3）对人员激励的重点从规模扩张转向效益增长、核心竞争力提升；（4）商业银行的薪酬总额管理应逐渐摆脱集团主业“一刀切”的方式，以业绩表现为浮动依据，建立符合行业特点的薪酬总额管理模式。(5)稀缺岗位实行职业经理人，采取特殊的薪酬管理体制。.证券板块人力资源发展趋势证券行业人力资源管理趋势体现在以下四个方面：一是人才培养、引进机制将不断建立、完善；二是组织机构调整频繁，集团化运作趋势明显；三是管理将更加精细化，组织和人员绩效必须落地实施；四是建立有效的激励机制，重点突出长期激励，员工持股计划将成为证券行业保留人才的有效手段。第二章央企集团金融板块人力资源管理机制一、央企集团金融板块企业管理机制(一)管控模式在明确各央企集团总部与下属公司基于战略关系、权责关系、治理关系、组织关系的基础上，集团总部对子公司人力资源管理普遍采用“三管一放两加强”的管理方式，“三管”中管政策为根据政策、整体战略发展，拟定公司薪酬整体政策与方向；管总量为有效监管公司各分子公司之间的薪酬总额、收入水平及增长平衡等；管班子为拟定经营层领导班子成员的激励方式、激励水平；“一放”为二次分配放权搞活，分子单位拟定具体实施方案、总量分配、人员激励等，充分体现差异性与激励性；“两加强”一是加强业绩管理，重点突出业绩管理，体现效率优先、企业发展；二是加强指导监督，保证政策有效执行，有效处理内部公平。（二）用工机制央企集团中市场化运作的企业，在用工方式上属于混编的形式。因此人员分为两类，一类是市场化招聘人员，一类是具有集团编制人员。在人员管理上，两类人员的差异主要为：一是市场化招聘人员如为部门总经理或公司高管，除了签订劳动合同外，还需要签订业绩合同，在劳动合同期内如果业绩不达标，合同到期后劳动关系自动解除。如果人员身份编制为集团内部编制人员，则不需要签订业绩合同。二是用工方式为集团编制员工比例与市场化员工比例相当，薪酬管理上实行双轨制。两类用工方式与企业签订的劳动合同类型不同，薪酬结构也不同。市场化招聘人员的薪酬水平的普遍采用市场化对标的形式，市场化招聘人员年总薪酬水平根据不同行业、职级水平普遍高于集团内部编制人员。但是部分企业市场化招聘人员不享受集团内补充福利。（三）激励与约束机制央企集团对下属金融板块在工资总额管理上主要采用总量管理及分级管理并行的模式，对以集团整体为单位，确定工资总额总量，分级管理。薪酬水平一般采用行业对标、集团内部对标、参照金融行业对标，采用岗位价值评估的方式进行。针对业务人员、风险人员、风控委成员，在浮动工资当中切割部分资源作为风险金，待项目终结后一次性发放，以增强项目运作参与人员的责任意识，有效规避信用风险。对于超额完成部分，一般给予超额奖励。考核上一般采用经营指标、管理指标两大类，经营指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理指标包括业务运营、人才培养等。二、央企集团金融板块对职业经理人的管理模式（一）国资委对央企集团职业经理人管理相关政策国资委发布的关于职业经理人管理的相关文件中指出：企业负责人中的职业经理人是指由中央企业按照管理权限通过市场化方式选聘的职业化经营管理人才，其薪酬结构和水平，按照市场化薪酬分配机制确定，报国资委备案，并实行契约化管理。企业需建立与企业负责人选任方式相匹配的差异化薪酬管理制度，组织任命的企业负责人薪酬分配要合理确定并严格规范管理，市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。（二）职业经理人的管理模式依据国资委相关文件要求，央企中职业经理人的来源必须是市场化选聘人员，这是实行职业经理人管理的前提。因此，其整体管理模式可以概括为：首先，明确职业经理人为达到选聘标准，与企业签订契约，参与企业运营管理，取得市场化业绩要求，获得市场化薪酬的中高级管理人员；其次，薪酬一般采用协议薪酬的年薪制，由基本薪酬、绩效薪酬、任期激励（如有）、中长期激励构成（如有）。薪酬水平实行与市场化同行业、同岗位对标的确定，在金融行业中，按照监管机构要求、行业特性实行薪酬支付期限与相应业务风险持续时期一致的延期支付兑现方式，并制定绩效薪酬延期追索、扣回规定；再次，对职业经理人的业绩考核评价达标规则会明确的写入劳动合同中，一般实行的是年度与任期相结合的考核方式，以年度考核为主，在央企所聘职业经理人中，除了考核经营业绩指标外，对个人的素质、履职能力、信用表现等方面也会进行综合测评；接着，在职业经理人管理比较成功的央企中，职业经理人所在企业上级单位或董事会会明确赋予职业经理人与岗位相符的权力、责任。然后，职业经理人在离任、任期届满时，按照有关规定进行经济责任审计，必要时进行任中经济责任审计。最后，依据劳动合同约定，如果职业经理人岗位任职者连续出现绩效考核不合格的，经上级单位或董事会审批，解聘现任职务，同时解除劳动合同，并把这些条款明确至《劳动合同》中等相关退出机制中。三、央企集团金融板块市场化管理探索成功案例在中央国资委现在管理的106户央企中，其中有87家在不同程度上涉足金融业，产业资本和金融资本的结合，并进一步做大做强金融板块，是整体的发展趋势。在央企集团金融板块中企业，出现了一些金融行业的佼佼者，例如中化集团的远东宏信、中航工业的中航资本等。在五大发电集团中，国家电投集团在金融板块市场化管理上探索的步伐较快，也取得了较好的成果。中化集团的金融产业探索较早，下属远东宏信、对外贸易信托更成为了融资租赁、信托行业排名靠前的行业先锋。（一）国家电投集团国家电投集团金融板块目前包含九大金融业态，即资本控股、信托、期货、融资租赁、保理、基金、保险经纪、财务公司、证券。国家电投集团结合金融企业特点和金融监管要求，为不断发展、壮大金融产业规模和效益，制定了金融业务整合重组方案。其方案重点之一即建立市场化的用人和激励约束机制。1根据不同平台企业特点，推行职业经理人和市场化用工，完善以业绩为导向的薪酬分配机制，做到人员能进能出、职务能升能降、薪酬能高能低。在职业经理人管理上，坚持党管干部原则和董事会依法选聘经营管理者、经营管理者依法行使用人权有机结合，积极探索推进职业经理人工作的有效途径。首先建立了职业经理人库，29人获得职业经理人资格；试行了职业经理人管理、职业经理人资格管理等办法，为公司职业经理人体系建设提供了人才和制度保障。在激励约束机制上，针对不同金融业态的发展阶段、业务开展模式、行业排名等因素，在建立起强有力的约束机制上，采用市场化对标的形式确定薪酬水平，达到了吸引人才、保留人才的目的。（二）中化集团中化集团金融业务涵盖融资租赁、信托、证券投资基金、人寿保险、财务公司、期货等非银行金融业务领域，形成了资质较为齐全的业务发展框架。通过不断加强业务开发和风险管控，集团的金融业务盈利能力不断提高，金融业务的贡献度日益增加，在行业内的竞争力和影响力持续提升。中化集团下属远东宏信（原远东租赁）是在港股上市的融资租赁公司，是中国领先的金融综合服务机构，致力通过融资租赁以及其他增值服务，提供一站式金融服务解决方案。目前已由一家单一金融服务机构逐步发展成为立足中国、放眼全球、致力于推动国民经济及社会可持续发展的产业综合运营服务机构。远东宏信在医疗、印刷、航运、建设、工业装备、教育、信息网络等多个基础领域开展金融、贸易、咨询、投资等一体化产业运营服务，创造性地将产业资本和金融资本融为一体，形成了具有自身特色的以资源组织能力和资源增值能力相互匹配、协调发展为特征的企业运作优势。中化集团在早期就对其采用市场化的管理方式，充分激发了远东宏信的发展活力，使其长年成为租赁行业的排头兵，且在薪酬水平上极具竞争力，重要岗位直接对标市场P90分位，因此对吸引关键人才有重要的作用。第三章XX集团金融板块人力资源管理模式及发展构想一、XX集团金融板块人力资源管理模式XX集团对金融板块的定位是集团的战略协同业务，其核心定位是支持集团的战略发展。依据金融板块发展规划，“十三五”期间是优势金融的培养期和形成期，为了达成此目标，金融板块在立足服务集团的基础上，需考虑金融行业竞争充分的特点，开展探索符合金融规律的市场化机制才能保证企业的人才资源和竞争力。资本控股作为金融板块管控平台，目前主要履行管战略、管考核、管风险三项职能。在人力资源管理上除了本部人员的管理，还负责对下属企业考核、审批下属企业领导班子薪酬水平；核定下属企业工资总额；以及对人力资源领域相关工作进行指导。用工形式上，市场化用工和集团系统内用工形式并存；薪酬管理上，按照在XX集团统一框架下执行，由于业务定位方向为服务集团，因此薪酬水平尚未按照市场化对标进行核定，也未开展对高管人员和核心业务骨干的中长期激励。与其他电力集团金融板块企业相比，激励的方式较为单一，激励效果也不明显。但是在绩效考核上迈出的步伐快一些，初步探索了既贯彻集团要求，又具有金融行业特性的市场化导向的绩效考核机制，这为将来向市场化管理的转型奠定了初步的基础。二、人力资源面临的机遇和挑战(-)机遇按照XX集团金融板块的发展规划，金融板块的核心定位是支持集团战略，充分发挥金融产业服务集团主业发展的功能，这些对金融板块市场化人力资源管理体系的建设起到了良好的导向作用（二）挑战目前来看，由于金融板块组建时间较短，人才队伍素质难以满足未来发展需要，整体薪酬水平与金融行业有较大的差距，业务、人员管理市场化体制机制尚未真正建立，这些都将对以后的发展造成不利影响。因此，金融板块要满足XX集团对金融板块的目标定位和功能定位，最终达到服务集团战略发展的目的，应逐步建立市场化导向的业务开展模式，实行市场化的用人机制、薪酬机制、考核机制。三、发展构想建立市场化的用工机制、薪酬机制和考核机制，建议从职业经理人管理、人工成本总额管理、绩效考核管理入手。（一）职业经理人管理.管理原则（1）坚持公司治理规范的原则。坚持公司法人治理规则，充分尊重和发挥企业董事会的管理作用。（2）与央企干部管理相结合的原则。坚持国有企业“三重一大”要求与现代企业制度相结合的原则。（3）以业绩能力为导向的市场化管理原则。以业绩考核为主线，建立职业经理人能上能下、能进能出、薪酬能升能降的管理机制。.管理方式从职业经理人的岗位管理、选拔任用、薪酬激励、考核评价、监督约束、责任追究、退出等七个方面入手，坚持职业经理人的市场化激励约束与市场化的用工方式相配套。（二）人工成本总额管理.基本原则战略导向原则。以企业发展战略、人力资源战略为指导，确定企业薪酬策略。区分市场化程度、发展阶段不同，充分考虑行业特点和企业实际，分别制定工资总额管理核定规则。（2）市场化导向原则。按照“同行业、同性质、同阶段、同规模”的对标原则，实行市场化薪酬对标。每两年为一个周期，根据市场对标情况修正企业对标数据。（3）业绩导向原则。坚持“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的原则，应付工资总额增幅低于企业经济效益增幅。工资总量控制在集团公司核定的年度工资总额范围内。.根据企业不同的发展阶段、业务开展模式，分类核定工资总额上限值。1市场化程度较高的下属企业，采用基于利润的提取决定方式：人工成本总额上限值=利润X(1/人工成本利润率的市场对标值)X(1+企业年度经营业绩考核结果对应的系数)应付工资总额上限值二人工成本总额上限值*工资占比系数(2)市场化程度较低的下属企业，采用基于营业收入的提取决定方式：人工成本总额上限值=营业收入*(1/人事费用率的市场对标值)X(1+企业年度经营业绩考核结果对应的系数)应付工资总额上限值二人工成本总额上限值*工资占比系数.应付工资总额调控人均净利润上年不降低时，下属企业可按照应付工资总额上限值核定年度工资总额；人均净利润下降时，原则上同比例核减应付工资总额，最高扣减10%;当年工资总额较上年度增加时，应付工资总额增幅原则上低于当年净利润增幅；集团公司负责通过下属企业董事会下达人工成本总额上限值和应付工资总额上限值，下属企业根据实际需要，核定当年实际人工成本总额和应付工资总额。实际应付工资总额不高于应付工资总额上限值；1下属企业根据集团公司核定的工资总额，可按照净利润贡献等情况，适度浮动调整未实行职业经理人制度下属企业的应付工资总额。(三)绩效考核管理根据金融板块不同业务开展模式，采用不同考核指标。针对市场化程度较高的企业，考核指标注重资本回报，以利润总额、净资产收益率指标为主；针对主要服务集团、市场化程度较低的企业，考核指标以营业收入、服务满意度为主，同时鼓励其向市场化进行转型，逐步过渡到服务集团和开拓外部市场同时并重的模式。因此，基于以上考虑，金融板块市场化激励与约束机制的探索可以采用先试点再推广的模式，达到成功一家推广一家的目的。资本控股在此转型过程中，需逐步建立以管资本为核心的管控体系，实现由“管企业管业务”向“管资本”的转变。按照XX金融板块内外部形势发展和初步构想，市场化人力资源管理机制建立分为两个阶段向前推进：第一阶段：试点阶段。依照业务开展模式，选择一家下属企业的关键岗位进行市场化用工、薪酬、绩效考核探索。并在总结经验的基础上，除最高层管理岗位外，在全公司实行市场化管理。1第二阶段：推广阶段。金融板块所属企业按照不同业务形态向市场化转型，并按照市场化模式进行管理。第四章金融板块企业市场化导向试点方案一、试点企业的选择金融板块市场化导向试点企业将选择上海XX融资租赁公司进行，主要考虑如下：.上海XX融资租赁公司注册于上海自贸区，与北京XX融资租赁公司注册地天津东疆自贸区相比，上海自贸区具有八项独有的融资租赁政策，为市场化业务的开展提供了更为有利的条件；.上海XX融资租赁公司作为XX集团金融板块企业开展市场化业务的先锋，从业务类型、业务对象选择上已具备良好的基础；.上海作为国际金融中心，金融产业发展成熟、人才聚集，也为上海XX融资租赁公司在金融人才的获取上提供了较为便利的条件。二、试点方案初步构想（一）管理实施定位与目标上海XX融资租赁公司的租赁业务及日常管理按照市场化导向，开展市场化业务和集团内业务运作并存的运作模式，随着市场化业务开展份额的扩大，逐步过渡到市场化资源配置形式。建立市场化员工激励与约束管理机制，强调员工的激励与实际工作表现相挂钩，实现对于人才队伍管理与配置的高效化的目的。（二）方案设计原则.市场化导向原则采用关键管理岗位、风控岗位、业务岗位先行试点市场化薪酬水平对标，从薪酬水平上吸引优秀融资租赁人才进入；采用市场化用人用工机制，实现人员留用与实际工作表现挂钩；实行管理统分相结合，员工激励与约束管理坚持全员统一化管理，体现员工激励与约束管理的内部公平性。.薪酬激励多样化原则初步考虑对员工的薪酬激励管理措施的多样化、丰富化，基于岗位的组织定位及作用发挥的差异采用多种薪酬激励模式：试点关键管理岗位采用年薪制，非关键管理岗位采用岗位绩效工资制。1.考核约束差异化原则根据岗位的组织分工及工作职责承担的不同，区分前台业务部门、中台业务支撑部门及后台综合管理部门。坚持公司目标实现为最终目标，针对前、中、后台考核采用差异化管理，并关注前台业务部门与中台业务支撑部门的业务关联性，突出内部考核的联动性。.人员配置高效化原则强调“人尽其才”的管理理念，构建科学合理的人才队伍，建立完善基于能力发展的人员晋升及换岗管理机制。重点关注市场化招聘人员与集团编制内人员的合理化分配机制，以实现公司的组织效率高效化目标。（三）总体思路及重点综合考虑公司定位、业务发展的需求以及市场因素，基于目前管理实际，提出“以市场化管理为导向，员工激励与考核约束管理提升为核心，人员配置优化为重点”的人力资源管理提升的工作计划，具体重点如下：.人事管理建立市场化对标机制；.高效化优化人员配置；.关键管理岗位采用年薪制；.员工激励与约束统一化管理；.具体激励与约束机制报备集团。（四）内容要点说明.建立基于业绩对标的人工成本管理机制根据XX集团对工资总额管理规定，优化人工成本管理，建立完善公司人工成本对标管理机制。结合发展阶段定位，重点关注人工成本结构与人工成本效益对标。其中，重点关注租赁行业的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比例、人均人工成本等核心人工成本效益指标。根据行业实际人工成本效益对标结果进行人工成本的增减调整管理。.建立基于组织效率高效化的人员配置管理机制为实现组织效率高效化运作，从人员配置的角度出发，强调人员管理实现“能进能出”、“能上能下”的员工聘用管理机制。针对不同来源人员采用差异化设置使用策略与留用机制，同时建立统一的人员晋升与换岗管理机制。（1）结合市场化业务运营及管理实际，前台业务部门及中台业务支撑部门以市场化招聘人员为主要构成，集团编制内人员考虑主要定位于后台管理服务部门。（2）在人员留用机制方面，针对市场化招聘人员主要是依据考核结果决定继续聘用与否，集团编制内保留集团调任权利。（3）从人员配置优化调整及人才储备角度出发，建立“双通道”职业发展通道，为员工提供专业方向的晋升空间，同时建立完善员工岗位调换、换岗交流学习等换岗管理机制。.关键管理岗位采用年薪制关键管理岗位如公司高管、租赁业务部门负责人、风控管理部门负责人脱离集团统一的薪酬管理机制，整体采用年薪制管理，年薪制管理重点关注薪酬水平确定、绩效考核及兑现、风险递延机制及中长期激励等。（1）关键管理岗位薪酬水平定位整体对标行业，考虑行业不同人员的获取容易程度，不同类型岗位采用差异化水平对标，如租赁、业务的薪酬水平对标行业P60水平，风险管控的薪酬水平对标行业P50水平。（2）关键管理岗位针对不同层级差异化识别考核重点，公司高管主要关注公司整体业绩的完成及分管条线的工作任务完成情况；租赁业务部门负责人、风控管理部门负责人主要关注所在部门的核心业绩指标的完成。关键管理岗位薪酬采用月度预发，具体薪酬兑现根据年度考核情况进行兑现。（3）考虑租赁行业项目周期特性，针对公司租赁业务项目相关的关键管理岗位提