【薪酬工具】超实用全面的激励艺术：奖金激励与管理

奖金激励与管理

PayforPerformance开篇案例（2-1）位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是高校同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司确定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的确定快速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，开篇案例（2-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的缘由，而是，B产品被市场接受须要确定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的看法。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，照旧负责与B产品类似的产品。半年后，市场起先接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

第一节

绩效激励的基本原理

PrinciplesofPerformancePayment综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会Maslow’sNeedHierarchyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?人们是受到内在须要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的状况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活须要的经济来源。风险性薪酬支配可能限制了员工满足个人低层次须要的实力,不能激励员工。成功共享支配具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的须要。假如按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活须要的实力，则其不具有激励性。绩效工假如与成就、认可、或者赞扬等协作具有激励性。Herzberg’s2FactorTheoryEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素，假如缺乏的话，会阻碍行为；但假如具备，也不能激励绩效产生。这类因素与基本生活须要、平安以及公允待遇相关。激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励绩效产生。基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健须要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过酬劳获得的超出满足基本须要之上的那部分带来的。当绩效工资与满足员工认同、愉悦、成就等方面的须要联系在一起，则奖绩效工资更有激励作用。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效工资的成效。薪资水平很重要——它必需达到某一最低要求，绩效嘉奖才会作为激励因素发挥作用。收入保障支配会诱导最低绩效，但不会更多。成功共享支配是富有激励性的。风险分担支配不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬支配的有效性。ExpectancyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?绩效是三大知觉的函数：期望、关联性及效价。期望是员工对自己完成既定工作的实力的评估。关联性是员工认为工作绩效将会被组织所嘉奖。效价是员工对组织依据满足的工作所赐予酬劳的评价。工作任务和责任应当明确界定。工资和绩效之间的联系至关重要。绩效工资必需足够大，才会使员工认为是一种嘉奖。员工选导致最大酬劳的行为。较多的嘉奖性支付比较少的嘉奖性支付更有激励性。绩效标准一目了然很重要，要让员工信任他们能够影响绩效目标员工对于自己实力的评估也很重要－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就须要对他们进行培训以及供应他们所须要的各种资源。EquityEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒适。假如员工认为其他人所付出努力与自己相同但是酬劳却更多，则他们会实行负面行动（比如消极怠工）来变更投入产出比的平衡。工资－绩效相关很重要；绩效提高应伴随工资的增长。确定要清晰界定绩效投入和期望的产出。员工是与他人比较来推断自己工资是否充分。绩效指标必需清晰地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。假如所得与期望不对称，则员工会实行负面反应。组织对全部员工中保持公允性和一样性是特殊重要的。由于员工与他人比较来评估自己是否满足，相对工资很重要。ReinforcementEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?酬劳强化（激励和维持）绩效。行为一旦被强化之后，酬劳必需干脆跟上。没有酬劳的行为是不会持续下去的。绩效嘉奖确定要紧随绩效。酬劳必需与期望的绩效目标相连接。拒绝支付是消减非期望行为的一种方式。酬劳支付的时间是至关重要的。GoalSettingEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持续度。目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准。假如将实现目标与接受有价值的酬劳相联系，个体能够受到激励性。绩效工资确定要刚好与重要的绩效目标相协作。绩效目标应当富有挑战性和具体的。奖金的的数量应当与目标完成难度相匹配。绩效标准一目了然很重要；要让员工信任自己能够影响绩效目标。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是特殊重要的。绩效支付应当依靠于目标的完成状况。AgencyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?工资引导和激励员工的绩效。与绩效工资相比，员工更宠爱固定工资（如月薪）。假如绩效能够得到精确的监控，工资支付应依靠于工作职责的完成状况。假如绩效无法得到监控，工资应当依据组织目标完成状况来调整。绩效嘉奖必需与组织目标紧密联系在一起。员工不宠爱具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效嘉奖支配，就必需给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效工资可以指导和诱导员工的工作绩效达成。对于大多数难以监控的困难工作，绩效工资是一种最佳薪酬选择。绩效目标应当与组织目标挂钩。接受绩效嘉奖工资可能须要支付更高的工资总额。绩效嘉奖支配内涵绩效嘉奖支配，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变更而变更的一种薪酬设计。由于绩效嘉奖支配是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效嘉奖支配有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效嘉奖支配：起源与作用传统上的绩效嘉奖只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公允的工资，使他们满足和有保障就足够了。20世纪80年头的经济不景气，使企业相识到要战胜竞争对手，还必需使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润照旧重要，但其他一些无形的价值却越来越成为确定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵敏性、生产或服务周期。企业重新相识到浮动型绩效嘉奖战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有确定权限的有利可图者。通过共享组织的风险和酬劳，他们不仅改善了自己的绩效，而且还担当了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变更而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效嘉奖支配的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效嘉奖支配的实施要点企业必需相识到，绩效嘉奖支配只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效嘉奖支配必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一样，并且与其他经营活动相协调。实施绩效嘉奖支配，企业必需首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效嘉奖支配必需在绩效和嘉奖之间建立起紧密的联系。绩效嘉奖支配必需获得有效沟通战略的支持。其次节

绩效嘉奖支配的种类绩效嘉奖支配的类型特殊绩效认可支配短期嘉奖支配一次性奖金LumpSumBonus个人嘉奖支配IndividualIncentives成功共享支配SuccessSharingPlans收益共享支配GainSharing利润共享支配ProfitSharing绩效嘉奖支配长期绩效嘉奖支配股票全部权群体嘉奖支配GroupIncentives绩效加薪MeritPay基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在的问题经济上的问题；缺乏弹性永久性集中在个人基本薪酬增加的途径普遍加薪绩效加薪支配生活成本加薪简洁绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----以绩效、相对薪酬水平刚好间为基础的加薪支配

薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月000月/季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算

公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）

2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额

×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算

本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-----------------------------------------------∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）

4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×

个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价月/季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可支配案例背景与内容：美孚石油公司（MobilCorporation）创建了高度成功的特殊绩效认可支配，该支配既包括现金嘉奖的成分，也包括非现金成分。非现金嘉奖：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将嘉奖给那些具有主动性和创建性的个人以及团队。现金嘉奖：包括两种——一种嘉奖金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种嘉奖是授予那些对于公司的利润产生确定性影响的财务结果达成的状况的。实施效果：尽管这一支配并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该支配实施的第一年，公司在两项小额嘉奖上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额嘉奖上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。个人嘉奖支配的内涵及实施条件所谓个人绩效嘉奖支配，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳支配。企业假如想实施个人绩效嘉奖支配，就必需具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所接受的生产方法以及资本-劳动力要素组合必需是相对稳定其三，企业就必需在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人绩效嘉奖支配的优点也是针对个人绩效供应酬劳的一种激励制度，但企业支付给员工嘉奖性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。个人绩效嘉奖支配降低了监督成本。依据结果支付薪酬的酬劳系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预料劳动力成本，有利于成本和预算的限制，避开了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较简洁。个人嘉奖支配的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工供应酬劳。个人绩效嘉奖支配在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人嘉奖支配往往会导致员工只去做那些有利于他们获得酬劳的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人嘉奖支配可能不利于员工驾驭多种不同的技能，这种嘉奖支配与要求员工驾驭多种技能以及主动地解决问题这一目标可能会不一样。个人绩效嘉奖支配---干脆计件工资支配薪酬干脆依据产出水平而发生变更。先确定在确定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最终依据实际产出水平算出实际应得薪酬。明显，在这种支配下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种嘉奖支配的优点是简洁明白，简洁被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效嘉奖支配---标准工时支配所谓标准工时支配，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所须要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术娴熟以少于标准时间的时间完成了工作，他或她照旧可以获得标准工资率。标准工时支配的一个变种是Bedeaux支配，它是干脆计件支配和标准工时支配的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简洁的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所须要的时间。个人嘉奖支配---差额计件工资支配个人嘉奖支配：海尔塞（Halsey）计件工资支配企业通过时间探讨确定完成某项任务的标准工作时间，假如员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式共享。个人嘉奖支配：罗曼/甘特计件工资支配罗曼（Rowan）计件工资支配：与海尔塞支配类似，随着所节约的时间增加，员工能够共享的收益比例是上升的。假如完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时支配中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（Gantt）计件工资支配：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人须要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。群体嘉奖支配的适应状况产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的贡献。在组织目标相对稳定的状况下，个人的绩效标准是须要针对环境的压力而变更的。生产方法和劳动力组合必需适应压力的要求而变更。建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织承诺群体嘉奖支配的优缺点优点绩效简洁衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－酬劳联系疏远：搭便车问题流淌率上升员工薪酬风险上升利润共享支配：概念与形式定义：全部或者某些特定群体的员工依据一个事先设计好的公式，来共享所创建利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最常常性被运用的一种嘉奖支配。传统形式：组织中的全部员工依据一个事先设计好的公式，立刻共享所创建出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以依据组织利润立刻拿到现金嘉奖而不必等到退休时支取，但是必需缴纳税收。这种非豁免性利润共享支配的设计和执行往往比其他浮动薪酬支配要更为简洁一些，它不怎么或很少须要员工方面的参与。现代形式：将利润共享与退休支配联系在一起。利润共享基数被用于为某一养老金支配注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润共享的组织范围也由原来的整个组织降低到担当利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润共享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润共享基金中不会有实实在在的货币。利润共享支配的缺点尽管利润共享支配可以从总体上激励员工，但是在它在干脆推动绩效改善以及变更员工或团队行为方面所起的作用却不大。缘由主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至一般员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是特殊模糊的——激励理论的观点。收益共享支配：概念及其与利润共享的区分员工依据一个事先设计好的收益共享公式，依据本工作单位的总体绩效改善状况获得奖金。在20世纪90年头渐渐起先流行的一种浮动薪酬支配。与利润共享不同，它不是要共享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。假如这些目标达成，则群体共享实现货币收益的一部分。与利润共享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变更能够导致预期的结果）。收益共享支配的优点以群体绩效而不是个人绩效为基础。激励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的酬劳支付得相对较为刚好。建立在群体可以限制的要素基础之上。通常不激励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和其次代收益共享支配（3.1）第一代收益共享支配是Scanlon支配和Rucker支配，这些支配从生产率改善或者成本限制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付酬劳的恰当绩效水平。这些支配通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。其次代收益共享支配（比如Improshare）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些支配的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中运用且只适用于小时工人。第一代和其次代收益共享支配的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避开了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较便利。这些支配已经有多年的成功历史。第一代和其次代收益共享支配（3.2）第一代和其次代收益共享支配所存在的问题：1、这些支配是“永久性”的，它们假定环境是恒久不变的，因此企业很少有机会能够对支配作出修改以适应自己需求的变更。2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法依据经济和市场的变更或者不同企业的经营须要作出相应的反应。3、这些支配除了在工厂中运用之外，在其他场合的运用价值很小。标准是为制造型企业供应的，并且不能包括制造过程的非干脆参与者。4、这些支配的建立也是特殊机械化的，尽管斯坎伦本人信任工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。第一代收益共享支配---斯坎伦支配（3.3）1．销售额$1,100,0002．减退货、补贴、折扣25,0003．净销售额1,075,0004．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005．生产价值1,200,0006．允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007．实际人工成本210,0008．奖金总额30,0009．公司应得部分（50%）15,000

小计15,00010．为赤字月份预存（25％）3,75011．员工应得部分——立即发放11,250第三代收益共享支配的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据将来导向型目标来确定绩效衡量的标准。第三代收益共享支配的参与以及浮动薪酬支配中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所须要的组织结构。第三代收益共享支配的设计可能会依据环境的变更做出调整。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬支配设计的一个重要思想来源。第三代收益支配设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不必实行这种支配而遵循某种硬性的或者速成的规则。何谓成功共享支配？成功共享支配又被称为目标共享支配，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的状况进行衡量，并依据衡量结果来对经营单位供应绩效嘉奖这样一种做法。区分于收益共享支配：收益共享支配所关注的主要是生产力和质量指标，与干脆的利润指标无关，而成功共享支配所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满足度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区分于利润共享支配：利润共享支配所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功共享支配所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币酬劳或非货币酬劳。依据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的全部员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，刚好沟通；适时结束。成功共享支配中的实施要点成功共享支配的设计程序建立成功共享支配委员会。制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。为绩效指标确定公允合理的进展目标并确定嘉奖的方法。成功共享支配举例目标权重上期绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金比率产品质量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率一次性奖金确定矩阵长期嘉奖支配（3.1）概念：长期嘉奖支配是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成供应嘉奖的支配。组织的很多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期嘉奖支配多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种支配——通常实行员工股票支配的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期嘉奖支配强调长期规划和对组织的将来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资支配有助于保留高水平人才。它创建了一种全部者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。长期嘉奖支配（3.2）内容：尽管大多数长期嘉奖支配是围绕股票支配来设计的，但是其他一些经济嘉奖也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险支配的员工有时会有资格参与一种特殊类似短期群体嘉奖支配的长期激励支配，他们以现金的形式或者股权的形式得到嘉奖。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到确定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得确定的版税。这种长期嘉奖支配特殊适用于嘉奖基金来源有限的状况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的状况。长期嘉奖支配（3.3）扩展：大多数长期嘉奖支配是支持经济目标的，但是越来越多的支配起先向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满足度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年头中期创建了一种嘉奖支配，该支配所酬劳的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满足度。这些满足度指标对酬劳的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。股票全部权支配的类型现股支配：通过公司嘉奖或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权支配。经理人能够刚好获得股权，同时规定经理人员在确定时期内必需持有股票，不得出售。期股支配：公司和经理人员约定在将来某一时期内以确定价格购买确定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权支配：公司赐予经理人员在将来某一时期内以确定价格购买确定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票期权支配的类型嘉奖性股票选择权（IncentiveStockOptions）员工股票购买支配（EmployeeStockPurchasePlans）非标准股票选择权（NonqualifiedStockOptions）影子股票支配（PhantomStockPlans）股票赠与支配（StockGrantsPlans）退休支配中的公司股票长期嘉奖支配案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票全部权支配，该支配的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的爱好，公司以15%的折扣来向员工供应股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)支配中应当由公司供应的6%资金投入，也以股票的形式供应。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该支配在将工资与绩效和全部权联系在一起方面取得了很大的成功。长期嘉奖支配案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则依据事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一