服装行业绩效管理的准备阶段与实施阶段

人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理鉴定比重：理论知识：10分操作技能：10分1/30/202311.准备阶段2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用开发阶段绩效管理总流程第一节绩效管理系统的设计2第一单元绩效管理的准备阶段准备阶段需要明确的四个基本问题：明确绩效管理的参与者选择绩效考评方法确定各类人员绩效考评要素和标准体系对绩效管理运行程序的要求第一单元绩效管理的准备阶段3一、明确绩效管理的参与者1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工；3．被考评者的同事：涉及全体员工；4．被考评者的下级：涉及全体员工；5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策例外第一单元绩效管理的准备阶段X4二、选择绩效考评方法从考核效标上看，考评方法可分为三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。确定考评方法应考虑的三个因素：⑴管理成本；⑵工作实用性；⑶工作适用性。 生产企业：一线→以实际产出结果为导向；管理性/服务性工作→以行为或品质特征为导向。 大企业：总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向；一般员工→以行为或特征为导向。设计考评方法时可依据的几个基本原则：1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向；2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向；3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4．上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。第一单元绩效管理的准备阶段X5三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系第一单元绩效管理的准备阶段X6四、对绩效管理运行程序的要求1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖励制度相适应、相配套。每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行，以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的——考评期控制在6个月，在年中和年终进行。用于培训的考评——在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或有新的技术和管理要求时进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。用于晋升晋级的考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人的时候进行，属于不定期的绩效考评。2．工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。第一单元绩效管理的准备阶段X7绩效考评的类型根据绩效考评的执行者可分为五类：1．上级考评2．同级考评3．下级考评4．自我考评5．外人考评相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X8

1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。

2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％左右，不宜过大。绩效考评的类型——续一相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X93．下级考评评。下级对被考考评者的工作作作风、行为为方式、实际际成果有比较较深入的了解解，对其一言言一行有亲身身的感受，而而且有独特的的观察视角，，但他们对被被考评者又容容易心存顾虑虑，致使考评评的结果缺乏乏客观公正性性，其评定结结果在总体评评价中，一般般控制在10％左右。4.自我考评评。自我考评能能充分调动被被考评者的积积极性，特别别是对那些以以“实现自我”为目标的人人更显重要。。但自我考评评容易受到个个人的多种因因素的影响，，有一定局限限性，所以其其评定在总体体评价中，一一般控制在10％左右。5．外人考评评。即被考评者所所在部门或小小组以外的人人员，如直接接服务的客户户。外人虽能能较客观公正正地参与绩效效考评，但他他们很可能不不太了解被考考评者以及其其能力、行为为和实际工作作的情况，使使其考评结果果的准确性和和可靠性大打打折扣。在实实际考评中，，采用外人考考评的形式时时，应当慎重考虑。绩效考评的类类型——续二二相关知识第一单元绩绩效管理理的准备阶段段X10绩效考评的效效标第一类是特征性效标，考量员工是是怎样的人，，侧重点是员员工的个人特特质，如沟通通能力、可靠靠度、领导技技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考考量员工的工工作方式和工工作行为，此此类效标对人人际接触和交交往频繁的工工作岗位尤其其重要。例如如，商业大厦厦的服务员应应保持愉悦的的笑容和友善善的态度，其其日常工作行行为对公司影影响很大，因因此，公司要要考核其日常常行为。第三类是结果性效标，其侧重点是是考量员工““完成了哪些些工作任务或或生产了哪些些产品”，这这是一种以员员工的工作结结果为基础的的评价方法。。此类效标应应先为员工设设立一个工作结果的标标准，然后再将员员工的工作结结果与标准对对照。工作标标准是衡量工工作结果的关关键，一般应应包括工作内容和工工作质量两方面内容。。相关知识第一单元绩绩效管理理的准备阶段段X11员工绩效的内内涵绩效管理中所所说的绩效，，包含劳动者者劳动的结果果——凝结劳劳动，还包含含劳动者的潜潜在劳动和流流动劳动。绩效管理不但但要考察衡量量员工的最终终劳动成果，，还要重视员员工在劳动过过程中的表现现；绩效管理不但但要考察劳动动态度、行为为和表现，还还要研究考察察员工的潜质质（心理品质质和能力素质质）相关知识外部环境内部条件态度行为能力素质员工业绩员工绩效形成成要素图第一单元绩绩效管理理的准备阶段段Y12实施阶段的任任务：按绩效效考核制度实实施考核。注意以下问题题：一、收集信息息与资料积累累二、绩效沟通通与管理第二单元绩绩效管理理的实施阶段段13一、收集信息息与资料积累累绩效管理系统统运行过程中中会产生大量量新的信息，，涉及考评指指标、标准体体系、某些部部门或个人，，各级主管应应采集和存贮贮这些信息，，为下阶段的的考评提供数数据资料。建立原始记录录登记制度可可保证绩效管管理信息的有有效性和可靠靠性。但应做做到：1.以文字的的形式证明所所有的行为，，并注明来源源；2.详细记录录事件发生的的时间地点以以及参与者；；3.对行为的的描述应包括括行为过程、、行为环境、、行为结果；；4.汇集并整整理原始记录录；5.原始记录录保密。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段Y14二、绩效沟通通与管理绩效管理的目目的是提升企企业整体素质质以增强企业业核心竞争力力。通过以下下环节实现此此目的：1．目标第一一。考核初期，主主管必须和被被考评者进行行沟通，明确确绩效的目标标和要求。2．计划第二二。主管应根据组组织现有的资资源和条件，，听取员工的的意见，分析析轻重缓急，，选择确定实实现绩效目标标的具体步骤骤、措施和方方法。3．监督第三三。主管可以通过过多种监测手手段，了解和和掌握下属的的行为、工作作态度以及工工作进度和工工作质量，并并激励下属达达到考评标准准乃至超过标标准。4．指导第四四。当下属有困难难的时候，上上级主管可以以与下属交换换意见，解释释有关决策、、指令的含义义，说明预定定的步骤和方方法；可以召召集有关人员员共同研讨，，集思广益，，合作攻关；；可以对不切切合实际的计计划、目标和和措施进行必必要的调整，，以促进员工工工作绩效的的提高。上级级主管还应在在精神上、物物质上给予必必要的支援和和帮助。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段X15第三单元绩绩效管理理的考评阶段段考评是绩效管管理的重心，，涉及绩效管管理系统运行行的质量和效效果，涉及员员工的当前和和长远利益。。注意从以下方方面做好考评评组织工作：：1.提高绩效效考评的准确确性2.保证绩效效考评的公正正性3.考评结果果的反馈4.考评表格格的再检验5.考评方法法的再审核第三单元绩绩效管理理的考评阶段段16一、提高绩效效考评的准确确性正确的考评结结果——提高高人事决策的的科学性、有有效激励员工工鼓舞士气；；不正确的考评评结果——人人事决策失误误、挫伤员工工积极性、员员工流失；通常，人们将将考评失误的的责任归因于于考评者，并并认为考评的的偏差主要来来自以下原因因：(1)考评标标准缺乏客观观性和准确性性；(2)考评者者不能坚持原原则，随心所所欲，亲者宽宽，疏者严；；(3)观察不不全面，记忆忆力不好；(4)行政程程序不合理、、不完善；(5)政治性性考虑；(6)信息不不对称，资料料数据不准确确，以及其他他因素的影响响等等。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X17二、保证绩效效考评的公正正性为保证考评的的公正、公平平性，应确立立两个保障系系统：(一)员工绩绩效评审系统统由人力资源部部牵头，建立立一个由高层层领导和专家家、专业人员员组成的非常常任的工作小小组，定期进进行活动(如如每个月一次次)，承担起起监督评审考考评结果的任任务。公司员员工绩效评审审系统作为绩绩效管理系统统的子系统，，其主要功能能是：1．监督各各个部门的的领导者有有效地组织织员工的绩绩效考评工工作；2，针对绩绩效考评中中存在的主主要问题进进行专题研研究，提出出具体的对对策；3．对员工工考评结果果进行必要要的复审复复查，确保保考评结果果的公平和和公正性；；4．对存在在严重争议议的考评结结果进行调调查甄别，，防止诱发发不必要的的冲突。第三单元绩绩效效管理的考考评阶段X18(二)员工工申诉系统统给被考评者者提供一个个发表意见见的通道。。这一子系系统的主要要功能是：：1．允许员员工对绩效效考评的结结果提出异异议，他们们可以就自自己关心的的事件发表表意见和看看法；2．给考评评者一定的的约束和压压力，使他他们慎重从从事，在考考评中更加加重视信息息的采集和和证据；3．减少矛矛盾和冲突突，防患于于未然，将将不利的影影响压低到到最低限度度。二、保证绩绩效考评的的公正性——续1第三单元绩绩效效管理的考考评阶段X19三、考评结结果的反馈馈绩效反馈的的主要目的的：改进和提提高绩效；；为了有效进进行考评结结果的反馈馈，应开展展与员工的的面谈。通通过面谈，，使被考评评者知道自自己在过去去的工作中中取得了何何种进步，，自己在哪哪些方面还还存在不足足，有待在在今后的工工作中加以以改进提高高。绩效面谈为主管与下下属讨论工工作业绩、、挖掘其潜潜能、拓展展新的发展展空间，提提供了良好好的机会。。同时，上上下级之间间进行面谈谈，能够更更全面地了了解员工的的态度和感感受，从而而加深了双双方的沟通通和了解。。第三单元绩绩效效管理的考考评阶段X20四、考评表表格的再检检验好的考评表表格有利于于提高考评评者的评分分速度和评评估质量。。1．考评指标相相关性检验验。在考评表表格中所列列举的考评评指标与本本岗位的实实际工作绩绩效存在多多大的关系系，多余的的与工作无无关的指标标有哪些?尚有什么么指标没有有列入?2．考评标准准准确性检验验。即检验每每个考评项项目和指标标的考评标标准是否是是清晰、准准确和可测测度的。3．考评表格的的简易程度度检验。一个设计计良好的考考评表，应应当是文字字说明简洁洁、栏目结结构简单、、使用填写写简便、整整理汇总快快捷、省纸纸省时省力力。第三单元绩绩效效管理的考考评阶段Y21五、考评方方法的再审审核各种考评方方法各具特特色、各有有适应范围围，但企业业不可能在在一次考核核中使用各各种方法。。考评方法作作为绩效考考评的基本本工具，应应当在成本、适用用性和实用用性三个方面符符合企业的的标准和要要求，不能能只考虑某某一方面。。第三单元绩绩效效管理的考考评阶段Y22第四单元绩绩效管理的的总结阶段段一、人力资资源部应对对企业绩效效管理系统统的全面诊诊断二、各单位位主管应当当履行两项项重要职责责第四单元绩绩效管理的的总结阶段段23一、对企业业绩效管理理系统的全全面诊断为了提高人人力资源和和企业的整整体管理效效率，人力力资源部门门应当对企企业绩效管管理体系进进行一次全全面的诊断断分析。绩效管理系系统的诊断断既是对企企业绩效管管理中各个个环节和工工作要素进进行全面检检测与分析析的过程，，也是对企企业整体管管理现状和和管理水平平进行深入入检测与分分析的过程程。绩效管理的的诊断不仅仅要发现绩绩效管理体体系中存在在的各种问问题，还要要“从小见见大”，通通过对众多多被考评者者工作绩效效的透视和和分析，揭揭示企业组组织中现存存的各种问问题，为加加强企业总总体经营管管理水平，，增强企业业核心竞争争力提供依依据。通过绩效诊诊断分析发发现的问题题，应及时时反馈给有有关的主管管和员工，，既有利于于保证企业业总体系统统的有效运运行，也有有利于提高高员工的素素质和工作作质量。第四单元绩绩效管理的的总结阶段段X24绩效诊断的的主要内容容1．对企业业绩效管理制制度的诊断。如现行的绩绩效管理制制度在执行行的过程中中，哪些条条款得到了了落实，哪哪些条款遇遇到了障碍碍难以贯彻彻，制度存存在着哪些些明显的不不科学、不不合理、不不现实的地地方需要修修改调整。。2．．对对企企业业绩效效管管理理体体系系的诊诊断断。如如绩绩效效管管理理体体系系在在运运行行中中存存在在着着哪哪些些问问题题，，各各个个子子系系统统之之间间健健全全完完善善的的程程度度如如何何，，各各子子系系统统相相互互协协调调配配合合的的情情况况如如何何，，目目前前亟亟待待解解决决的的问问题题是是什什么么等等等等。。3．．对对绩效效考考评评指指标标和和标标准准体体系系的诊诊断断。如如绩绩效效考考评评指指标标与与评评价价标标准准体体系系是是否否全全面面完完整整、、科科学学合合理理、、切切实实可可行行，，有有哪哪些些指指标标和和标标准准需需要要修修改改调调整整等等等等。。4．．对对考评评者者全面面全全过过程程的的诊诊断断。如如在在执执行行绩绩效效管管理理的的规规章章制制度度以以及及实实施施考考评评的的各各个个环环节节中中，，有有哪哪些些成成功功的的经经验验可可以以推推广广，，有有哪哪些些问问题题亟亟待待解解决决；；考考评评者者自自身身的的职职业业品品质质、、管管理理素素质质、、专专业业技技能能存存在在哪哪些些不不足足，，有有哪哪些些方方面面亟亟待待提提高高才才能能满满足足管管理理的的要要求求等等。。相关关知知识识第四四单单元元绩绩效效管管理理的的总总结结阶阶段段X255．．对对被考考评评者者全面面全全过过程程的的诊诊断断。如如在在企企业业绩绩效效管管理理的的各各项项活活动动中中，，员员工工持持有有何何种种态态度度，，通通过过参参与与绩绩效效管管理理活活动动，，员员工工有有何何转转变变，，在在实实际际工工作作中中取取得得何何种种成成果果，，职职业业品品质质和和素素养养有有哪哪些些提提高高等等。。6．．对对企企业业组织织的诊诊断断。对对被被考考评评者者全全面面全全过过程程的的诊诊断断是是对对企企业业各级级组组织织诊诊断断分分析析的基基础础和和前前提提，，在在对对绩绩效效管管理理的的诊诊断断活活动动中中，，最最重重要要的的是是及及时时发发现现员员工工绩绩效效不不高高的的原原因因，，因因为为它它是是导导致致组组织织总总体体效效率率低低下下的的重重要要因因素素。。员员工工绩绩效效不不佳佳的的原原因因可可以以分分成成两两种种：：一种种是是个体原因因，如能力力不足、、个人努努力程度度不够等等；一种是组织或系系统的原原因，如目标标设置不不科学、、工作流流程不合合理、组组织领导导不得力力、规章章制度不不健全等等。绩效诊断断应当先先找出组组织或系系统的原原因，再再考虑个个体原因因。员工是查查找原因因的重要要渠道，但要努努力创造造一个宽宽松的环环境，确确保员工工不会因因为明白白真相、、吐露实实情而受受到责难难。绩效诊断断的主要要内容——续相关知识识第四单元元绩绩效效管理的的总结阶阶段X26二、各单单位主管管应当履履行的重重要职责责(一)召召开月度度或季度度绩效管管理总结结会。与下属属一起讨讨论和回回顾他们们在本期期内所取取得的绩绩效。总总结会应应当以员员工为中中心，使使他们在在自由宽宽松的气气氛下，，对组织织的工作作进度和和成果，，以及个个人所面面临的问问题，广广泛地发发表意见见，并针针对现存存的问题题，探讨讨和寻求求具体的的解决途途径和办办法。讨论中应应注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，，帮助员员工找出出改进其其绩效的的方法，，要避免免讨论人人事晋升升、薪酬酬调整以以及绩效效得分的的情况。。(二)召召开年度度绩效管管理总结结会。目的：把把年度绩绩效考评评的结果果以及该该结果将将被使用用的情况况(如晋晋升、加加薪)告告知员工工。增强强考评的的透明度度与公开开性，有有利于激激励被考考评者，，从而达达到既定定的考评评目的。。第四单元元绩绩效效管理的的总结阶阶段X27第五单元元绩绩效管管理的应应用开发发阶段本阶段是是绩效管管理的终终点，又又是新的的绩效管管理工作作循环的的始点。。本阶段段应以下下方面入入手，推推动绩效效管理：：一、考评评者绩效效管理能能力开发发二、被考考评者职职业技能能的开发发三、绩效效管理的的系统开开发四、企业业组织的的绩效开开发第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段28一、考评评者绩效效管理能能力开发发人力资源源部门应应定期地组组织专题题培训或或研讨会会，组织考考评者围围绕绩效效管理中中遇到的的各种问问题进行行培训和和讨论，，寻求解解决问题题的办法法和对策策。采取有效效的措施施和方法法，不断断增强各级主管管的绩效效管理意意识和管管理技能能，促进企企业和员员工绩效效的提高高。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X29二、被考考评者职职业技能能的开发发企业绩效效管理具具有双重功能能：一方面是是要为企企业重要要的人事事决策如如员工薪薪酬福利利、升迁迁调动等等提供依依据；另一方面面是为了了调动全全员生产产的积极极性、主主动性和和创造性性，行使使开发企业员工工潜能的的职能。。为了使绩绩效管理理的双重重功能得得以贯彻彻和体现现，在绩绩效管理理各个环环节中，，被考评评者应当当始终是是管理者者关注的的中心和和焦点，，其一言言一行都都应当置置于考评评者的关关怀之中中，使被被考评者者在优化化的宽松松氛围和和环境中中得以提提高和发发展。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X30三、绩效效管理的的系统开开发企业绩效效管理体体系是保证考考评者和和被考评评者正常常活动的的前提和和条件。。一个绩绩效管理理系统需需要经过过多次实践践验证、、多次修修改和反反复调整整，才能成成为一个个具有可可靠性、、准确性性和实用用性的系系统。在绩效管管理的各各个阶段段的作用用：准备阶段段是要为这这套系统统的运行行提供各各种前期期的保障障；实施和考考评阶段段是为了检检测和验验证这套套系统的的可行性性和有效效性；总结阶段段是为了发发现这套套系统存存在的问问题，以以便查明明原因提提出改进进对策；；应用开发发阶段是将系统统改进的的计划变变为现实实，对该该体系做做出必要要的修改改调整，，进行深深层开发发的过程程，使其其在企业业的经营营管理活活动中释释放出更更大的能能量。第五单元元绩效管管理的的应用用开发发阶段段X31四、企企业组组织的的绩效效开发发在绩效效管理理应用用开发发阶段段，无无论是是对考考评者者、被被考评评者的的开发发，还还是对对绩效效管理理系统统的深深层开开发，，其最最终目的是一致致的，，就是是要推进企企业组组织效效率和和经济济效益益的全全面提提高和和全面面发展展。在这个个阶段段上各各个部部门主主管应应当根根据本本期绩绩效考考评的的结果果和绩绩效改改进计计划，，从本部门门全局出发，，针对对现存存的各各种问问题，，分清清主次次，按按照重重要性性程度度逐一一解决决。第五单单元绩效管管理的的应用用开发发阶段段X32第二节节绩绩效管管理系系统的的有效效运行行绩效管管理系系统在在运行行中遇遇到困困难和和问题题的原原因：：系统故故障：：如方方式方方法、、工作作程序序等设设计和和选择择的不不合理理不得得当；；考评者者和被被考评评者对对系统统的认认知和和理解解上的的故障障，使使其运运行不不畅。。第二节节绩效管管理系系统的的有效效运行行33第一单单元考考评评参与与者的的培训训与动动员一、考考评者者的培培训相关知知识：：对考评评者培培训的的内容容二、思思想上上和组组织上上的动动员相关知知识：：贯彻绩绩效管管理制制度的的策略略第一单单元考评参参与者者的培培训与与动员员34一、考考评者者的培培训考评者者是保保证绩绩效管管理有有效运运行和和工作作质量量的主主体。。考评人人员越越多，，个人人“偏偏见效效应””越小小，考考评所所得数数据越越接近近客观观值。。绩效考考评人人员的的技能能培训训与开开发，，可分分为：：专职工工作人人员的的培训训、一一般考考评人人员的的培训训、中中层干干部的的培训训、考考评者者与被被考评评者的的培训训等。在组织织培训训时，，一般般以短短期的的业余培培训班班为主，，由绩绩效管管理的的专家家或企企业专专职的的绩效效管理理人员员，按按照预预先设设计的的教学学计划划、教教学大大纲和和编写写专门门教案案及实实用教教材，，运用用丰富富多彩彩的授授课方方式，，组织织教学学与培培训活活动。。第一单单元考评参参与者者的培培训与与动员员Y35对考评评者培培训的的内容容1．企企业绩绩效管管理制制度的的内容容和要要求，，绩效效管理理的目目的、、意义义，考考评人人员的的职责责和任任务，，考评评者与与被考考评者者的角角色扮扮演等等；2．绩绩效管管理的的基本本理论论和基基本方方法，，成功功企业业绩效效管理理的案案例剖剖析；；3．绩绩效考考评指指标和和标准准的设设计原原理，，以及及具体体应用用中应应注意意的问问题和和要点点；4．绩绩效管管理的的程序序、步步骤，，以及及贯彻彻实施施的要要点；；5．绩绩效管管理的的各种种误差差与偏偏误的的杜绝绝和防防止；；6．如如何建建立有有效的的绩效效管理理运行行体系系，如如何解解决绩绩效管管理中中出现现的矛矛盾和和冲突突；7.如如何组组织有有效的的绩效效面谈谈等等等。相关知知识第一单单元考评参参与者者的培培训与与动员员X36二、思思想上上和组组织上上的动动员在思想想上、、组织织上有有充分分的准准备，，做好好宣传传解释释工作作，使使企业业高层层、中中层管管理者者、专专业技技术人人员、、一般般员工工对绩绩效管管理制制度实实施的的重要要性和和必要要性有有全面面准确确的认认识。。从而而保证证其实实现预预定的的目标标。第一单元考评参与者者的培训与与动员Y37贯彻绩效管管理制度的的策略(一)获得得高层领导导的全面支支持。绩效管理理系统的设设计者应当当通过正式式的渠道，，采用简要要概括的方方式，向高高层领导阐阐述本套系系统的优势势，以及实实施中可能能遇到的障障碍和问题题，以期获获得企业领领导层的全全面支持和和帮助，同同时也希望望他们能身身体力行，，模范地遵遵守和执行行绩效管理理的各种规规范和程序序。(二)赢得得一般员工工的理解和和认同。管理者必必须借用各各种各样的的方式方法法，使员工工对绩效管管理的重要要性和必要要性，特别别是对自己己今后职业业生涯的发发展所具有有的积极作作用，有深深入的认识识和理解，，并在思想想上观念上上达成一定定的共识，，提高员工工参与绩效效管理的积积极性和主主观能动性性。(三)寻求求中间各层层管理人员员的全心投投入。要加大绩绩效培训与与开发的力力度，端正正中层主管管的认识，，提高他们们的管理水水平，使每每个中层主主管都成为为积极的有有效的考评评者。相关知识第一单元考评参与者者的培训与与动员Y38第二单元绩绩效管理的的面谈一、绩效面面谈的准备备工作二、提高绩绩效面谈的的有效性第二单元绩效管理的的面谈39一、绩效面面谈的准备备工作(一)拟定定面谈计划划明确面谈的的主题，预预先告知被被考评者面面谈的目的的、内容、、要求、时时间、地点点，以及应应准备的各各种绩效记记录和资料料。(二)收集集各种与绩绩效相关的的信息资料料绩效面谈的的质量和效效果不但取取决于考评评者与被考考评者事先先的准备程程度，更重重要的是取取决于双方方所提供展示的的数据资料料的翔实和和准确程度度。在绩效面谈谈中，如果果主管与下下属之间不不是以反映映客观绩效效的真实数数据资料为为依据，那那将是：主主管列举不不出确凿的的数据说服服下属，下下属也枚举举不出足够够的事实证证明自己，，从而使绩绩效面谈失失去真正存存在的意义义。事先确定绩绩效面谈的的内容和时时间，考评评者可有目目的地整理理汇总被考考评者的各各种相关资资料，而被被考评者接接到事先通通知后，就就有充足的的时间整理理汇总以前前工作表现现的记录并并进行自我我评估，写写出自评报报告，并将将总结报告告和主要资资料及时呈呈送上级主主管审阅。。在面谈前，，如考评者者能够将自自己所掌握握的资料与与下属的自自评报告及及所提供的的资料进行行对比，会会大大提高高绩效面谈谈的质量，，提高绩效效考评的针针对性和有有效性。第二单元绩效管理的的面谈X40绩效面谈的的种类绩效面谈按按照具体内内容可分为为：1．绩效计划面谈。即在在绩效管理理初期，上上级主管与与下属就本本期内绩效效计划的目目标和内容容，以及实实现目标的的措施、步步骤和方法法所进行的的面谈。2．绩效指导面谈。即在在绩效管理理活动的过过程中，根根据下属不不同阶段上上的实际表表现，主管管与下属围围绕思想认认识、工作作程序、操操作方法、、新技术应应用、新技技能培训等等方面的问问题所进行行的面谈。。3．．绩绩效效考评评面谈谈。。即即在在绩绩效效管管理理末末期期，，主主管管与与下下属属就就本本期期的的绩绩效效计计划划的的贯贯彻彻执执行行情情况况，，以以及及其其工工作作表表现现和和工工作作业业绩绩等等方方面面所所进进行行的的全全面面的的回回顾顾、、总总结结和和评评估估的的面面谈谈。。4．．绩绩效效总结结面谈谈。。即即在在本本期期绩绩效效管管理理活活动动完完成成之之后后，，将将考考评评结结果果以以及及有有关关信信息息反反馈馈给给员员工工本本人人，，以以及及为为下下一一期期绩绩效效管管理理活活动动创创造造条条件件的的面面谈谈。。相关关知知识识第二二单单元元绩效效管管理理的的面面谈谈X41绩效效反反馈馈的的基基本本要要求求1．．具有有针对对性性。。面谈谈中中考考评评者者所所反反馈馈的的信信息息不不应应当当是是针针对对某某个个被被考考评评者者，，而而应应当当针针对对某某一一类类行行为为，，并并且且这这种种行行为为应应当当是是员员工工通通过过自自身身的的努努力力，，能能够够改改进进和和可可以以克克服服的的。。2．．具有有真实实性性。避避免免空空泛泛、、抽抽象象的的一一般般性性评评价价，，拿拿具具体体结结果果来来支支持持结结论论，，援援引引数数据据列列举举实实例例。。3．．具有有及时时性性。。如果果能能针针对对被被考考评评者者的的近近期期行行为为提提出出一一些些及及时时的的、、有有意意义义的的信信息息反反馈馈，，将将会会对对他他的的工工作作绩绩效效的的改改进进具具有有较较大大的的裨裨益益。。4．．具有有主动动性性。。无论论是是考考评评者者还还是是被被考考评评者者，，都都应应当当提提高高采采集集和和接接受受绩绩效效信信息息的的主主动动性性和和积积极极性性。。5．．具有有能动动性性。。⑴⑴反馈馈信信息息时时要要因人人而而异异；⑵⑵提提高高员工工参参与与的自自觉觉性性；；⑶⑶有有效效的的信信息息反反馈馈应应集集中中于于重重要要的的关键键的的事事项项；⑷⑷有有效效的的信信息息反反馈馈应应考考虑虑下属属心心理理承受受能能力力。。相关关知知识识第二二单单元元绩效效管管理理的的面面谈谈X42二、、提提高高绩绩效效面面谈谈的的有有效效性性几种种典典型型面面谈谈情情况况的的处处理理：1.对对优优秀秀的的下下级级。注意意：：鼓鼓励励下下级级的的进进取取心心，，为为他他制制定定个个人人发发展展计计划划；；不不要要急急于于许许愿愿。。2.与前几次次相比没有明明显进步的下下级。使其意识到自自身不足，开开诚布公地讨讨论是否适合合该职务。3.绩效差的的下级。具体分析原因因（态度、激激励、培训、、工作条件））采取相应措措施。4.年龄大、、工龄长的下下级。尊重，肯定其其过去的贡献献，耐心而关关切地为其称称出谋划策。。5.过分雄心心勃勃的下级级。耐心开导，说说明政策是论论功行赏，用用事实说明其其差距，不能能泼冷水，可可以在不至于于造成错觉的的前提下讨论论未来发展的的可能性与计计划。6.沉默内向向的下级。耐心启发，用用提出非训导导性问题的方方式，促使其其做出反应。。7.发火的下下级。耐心听，尽量量避免马上与与其争辩或反反驳。从中寻寻找、分析原原因，冷静、、建设性的寻寻找解决方法法。第二单元绩效管理的面面谈X43第三单元绩绩效改进进的方法绩效改进：就是指确认组组织或员工工工作绩效的不不足和差距，，查明产生的的原因，制定定并实施有针针对性的改进进计划和策略略，不断提高高企业员工竞竞争优势的过过程。实施绩效改进进的两个前提提：1.分析绩效效差距2.查明产生生差距的原因因第三单元绩效改进的方方法44一、分析工作作绩效差距(一)目标比比较法将考评期内员员工的实际工工作表现与绩绩效计划的目目标进行对比比，寻求工作作绩效的差距距和不足。(二)水平比比较法将考评期内员员工的实际业业绩与上一期期(或去年同同期)的工作作业绩进行比比较，衡量和和比较其进步步或差距。(三)横向比比较法在各个部门或或单位之间、、各个下属成成员之间进行行横向的对比比，发现组织织与下属员工工工作绩效实实际存在的差差距和不足。。第三单元绩效改进的方方法Y45二、查明产生生差距的原因因个人能力工作表现（绩效）个人体力条件件：性别、年龄、、智力、能力力、经验、阅阅历心理条件：个性、态度兴兴趣动机价值值观、认识论论企业外部环境境：资源、市场、、客户、对手手、机遇、挑挑战企业内部因素素：资源、组织、、文化、人力力资源制度影响员工绩效效的因素图第三单元绩效改进的方方法Y46第三节绩绩效考评的的方法绩效考评方法法行为导向型主主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向型客客观考评关键事件法行为描定等级级评价法行为观察法加权选择量表表法结果导向型考考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法第三节绩效考评的方方法47一、排列法排列法也称排排序法、简单单排列法。用法：由主管根据据员工工作整整体表现，按按照优劣顺序序依次进行排排列。也可多多指标多次排排序，计算平平均次序，获获得最终排序序。优点：简单易行，，费时少。减减少过宽和趋趋中误差。缺陷：主观性强，，不适合跨部部门人员评价价，业绩相近近很难进行评评价，员工不不能得到优缺缺点反馈。第一单元行为导向型主主观考评方法法X48二、选择排列列法也称交替排列法。首先挑出最好好者，然后挑挑出最差者，，分别作为第第一名和最后后一名；在剩余员工中中再挑出最优优者和最劣者者，分别作为为第二名和倒倒数第二名；；以此类推，最最终将所有员员工按照优劣劣顺序排列完完毕。是一种比较有有效的考评方方法。可用于于上级考评、、自我考评、、同级考评、、下级考评等等。第一单元行为导向型主主观考评方法法X49三、成对比较较法也称配对比较较法、两两比比较法。程序：分要素素对所有参评评人员进行两两两比较，得得出按各要素素的排列次序序，最后求出出平均排序数数值。+5-3+1+3-1-5汇总153246排序1-----F5++++-E3+-+--D2+----C4+-++-B6+++++A排序FEDCBA比较方被比较方工作质量要素素考评表第一单元行为导向型主主观考评方法法X50常见的考评错错误对策：强制分分配51四、强制分布布法强制分布法也也称强迫分配配法、硬性分分布法。假设员工的工工作行为和工工作绩效整体体呈正态分布，那么么按照照状态分分布的规律律，员员工的的工作作行为为和工工作绩绩效好好、中中、差差的分分布存存在一一定的的比例例关系系，在在中间间的员员工应应该最最多，，好的的、差差的是是少数数。强强制分分布法法就是是按照照一定定的百百分比比，将将被考考评的的员工工强制制分配配到各各个类类别中中。优点：可避避免考考评者者过分分严厉厉或过过分宽宽容，，克服服平均均主义义。缺点：⑴如如果员员工的的能力力分布布呈偏偏态，，该方方法不不适合合。⑵⑵只能能把员员工分分为有有限的的几种种类别别，难难以具具体比比较员员工差差别，，也不不能在在诊断断工作作问题题时提提供准准确可可靠的的信息息。一般绩绩效考考核强强制等等级分分布表表第一单单元行为导导向型型主观观考评评方法法X等级人数分布控制比例A(%)人数分布控制比例B(%)1105220203405042020510552行为导导向型型主观观考评评方法法对比比行为导向型主观考评方法优点缺点排列法简单易行；花费时间少；减少过宽或趋中的误差主观性强；不能用于比较不同部门；员工不能得到优缺点的反馈选择排列法较为有效的排列方法，可用于上级、自我、同级、下级考评成对比较法容易发现员工的优缺点员工数目过多时，费时费力，考评质量受到制约和影响强制分布法避免考评者过分严厉或宽容；克服平均主义难以具体比较员工差别；不能为诊断工作提供准确可靠的信息第一单单元行为导导向型型主观观考评评方法法53一、关关键事事件法法选择具有代代表最最好或或最差差行为为表现现的典典型和和关键键性活活动事事例作为考考评的的内容容和标标准，，利用用关键键事件件作为为考评评的指指标和和衡量量的尺尺度，，对对员工工工作作行为为进行行考评评。关键事事件法法对事不不对人人，以事事实为为依据据，考考核者者不仅仅要注注重对对行为为本身身的评评价，，还要要考虑虑行为为的情情境，，可以以用来来向员员工提提供明明确的的信息息，使使他们们知道道自己己在哪哪些方方面做做得比比较好好，而而在哪哪些方方面做做得不不好。。关键事事件法法考评评的内内容是是下属属特定的的行为为，而不不是他他的品品质和和个性性特征征。。优点：：为考考评者者提供供了客观的的事实实依据据；考评评的内内容不不是员员工的的短期期表现现，而而是一一年内内整体体表现现；以以事实实为根根据，，保存存了动动态的的关键键事件件记录录，可可以全全面了了解下下属是是如何何消除除不良良绩效效、如如何改改进和和提高高绩效效的。。缺点：：对关关键事事件的的观察察和记记录费费时费费力；；能作作定性性分析析，不不能作作定量量分析析；不不能具具体区区分工工作行行为的的重要要性程程度，，很难难使用用该方方法在在员工工之间间进行行比较较。第二单单元行为导导向型型客观观考评评方法法X54二、行为锚锚定等等级评评价法法量表评评分法法与关关键事事件法法的结结合。它为为每一一职务务的各各考评评维度度/要要素都都设计计出一一个评分量量表，并有有一些些典型型的行行为描描述性性说明明词语语量表表上的的一定定刻度度（评评分标标准））相对对应（（锚定），供供为被被考评评者实实际表表现评评分作作参考考依据据。虽虽然这这些说说明词词数量量有限限（一一般不不会超超过10条条），，不可可能涵涵盖员员工实实际表表现，，很少少与之之完全全吻合合，但但有了了量表表上的的这些些行为为锚定定点，，考评评者给给分时时便有有了分分寸感感。这这些代代表了了从最最佳到到最劣劣典型型及绩绩效的的行为为锚定定点，，使被被考评评者能能够深深刻而而信服服地了了解自自身状状况，，还可可以找找到具具体的的改进进目标标。锚定词词必须须是是某某一一特特定定情情境境下下某某种种具具体体工工作作行行为为的的描描述述。。建建立立行行为为锚锚定定评评价价量量表表通通常常按按照照以以下下步步骤骤进进行行：：1.进进行行岗岗位位分分析析，，获获取取本本岗岗位位关关键键事事件件，，由由其其主主管管人人员员做做出出明明确确简简洁洁的的描描述述；；2.建建立立绩绩效效评评价价的的等等级级（（一一般般为为5-9级）），，然然后后由由其其主主管管人人员员将将关关键键事事件件归归并并为为若若干干绩绩效效要要素素/指指标标，，并并给给出出确确切切定定义义；；3.由由另另一一组组管管理理人人员员对对关关键键事事件件做做出出重重新新分分配配，，将将它它们们归归人人他他们们自自己己认认为为最最合合适适的的绩绩效效要要素素中中，，确确定定关关键键事事件件的的最最终终位位置置，，并并确确定定出出绩绩效效考考评评指指标标体体系系；；4.审审核核绩绩效效考考评评指指标标等等级级划划分分的的正正确确性性，，由由第第二二组组人人员员将将绩绩效效指指标标中中包包含含的的重重要要事事件件，，由由优优到到差差，，从从高高到到低低进进行行排排列列，，以以判判定定它它们们能能否否有有效效地地代代表表某某一一工工作作绩绩效效要要素素所所要要求求的的绩绩效效水水平平；；5.建建立立行行为为锚锚定定法法的的考考评评体体系系。。对对于于每每一一个个工工作作绩绩效效要要素素来来说说，，都都会会有有一一组组关关键键事事件件作作为为其其行行为为锚锚。。第二二单单元元行为为导导向向型型客客观观考考评评方方法法X55缺点点：设设计计和和实实施施的的费费用用高高，，比比许许多多考考评评方方法法费费时时费费力力。。优点点：对员员工工绩绩效效的的考考量量更更加加精精确确。。由由于于参参与与本本方方法法设设计计的的人人员员众众多多，，对对本本岗岗位位熟熟悉悉，，专专业业技技术术性性强强，，所所以以精精确确度度更更高高；；绩效效考考评评标标准准更更加加明明确确。。评评定定量量表表上上的的等等级级尺尺度度是是与与行行为为表表现现的的具具体体文文字字描描述述一一一一对对应应的的，，或或者者说说通通过过行行为为表表述述锚锚定定评评定定等等级级，，使使考考评评标标准准更更加加明明确确；；具有良好好的反馈馈功能，，评定量量表上的的行为描描述可以以为反馈馈提供更更多必要要的信息息；具有良好好的连贯贯性和较较高的信信度。使使用本方方法时，，对被考考评者使使用同样样的量表表，对同同一个对对象进行行不同时时间段的的考评，，能够明明显提高高考评的的连贯性性和可靠靠性；考核的维维度清晰晰，各绩绩效要素素的相对对独立性性强，有有利于综综合评价价判断。。二、行为为锚定等等级评价价法—续续第二单元元行为导向向型客观观考评方方法X56三、行为为观察法法行为观察察法也称称行为观察察评价法法、行为为观察量量表法、、行为观观察量表表评价法法。行为观观察法是是在关键事件件法的基础上上发展起起来的，，与行为为锚定等等级评价价法大体体接近，，只是在在量表的的结构上上有所不不同。本方法不不是首先先确定工工作行为为处于何何种水平平上，而而是确认认员工某某种行为为出现的的概率，，它要求求评定者者根据某某一工作作行为发发生频率率或次数数的多少少来对被被评定者者打分。。如：从从不(1分)、、偶尔(2分)、有时时(3分分)、经经常(4分)、、总是(5分)。既既可以对对不同工工作行为为的评定定分数相相加得到到一个总总分数，，也可以以按照对对工作绩绩效的重重要程度度赋予工工作行为为不同的的权重，，经加权权后再相相加得到到总分。。总分可可以作为为不同员员工之间间进行比比较的依依据。发发生频率率过高或或过低的的工作行行为不能能选取作作为评定定项目。。行为观察察法克服服了关键键事件法法不能量量化、不不可比，，以及不不能区分分工作行行为重要要性的缺缺点，但但是编制制一份行行为观察察量表较较为费时时费力，，同时，，完全从从行为发发生的频频率考核核员工，，可能会会使考核核者和员员工双方方忽略行行为过程程的结果果。第二单元元行为导向向型客观观考评方方法X57行为观察察量表法法—举例例序号观察行为出现频率几乎没有—————————常常有1电话销售代理能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情123452电话销售代理能提供一些与销售相配套的服务123453电话销售代理能告知顾客服务项目的变化123454能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求1234558四、加权权选择量量表法本方法是是行为量表表法的另另一表现现形式。其具体体的形式式是用一一系列的的形容性性或描述述性的语语句，说说明员工工的各种种具体的的工作行行为和表表现，并并将这些些语句分分别列在在量表中中，作为为考评者者评定的的依据。。在打分分时，如如果考评评者认为为被考评评者的行行为表现现符合量量表中所所列出的的项目，，就作上上记号，，如划““√”或或者划““×”。。设计方法法：(1)通过工作作岗位调调查和分分析，采采集涉及及本岗位位人员有有效或无无效行为为表现的的资料，，并用简简洁的语语言作出出描述；；(2)对每一个个行为项项目进行行多等级级(9-13)评判，，合并同同类项目目，删去去缺乏一一致性和和代表性性的事项项；(3)求出各个个保留项项目评判判分的加加权平均均数，将将其作为为该项目目等级分分值。见书P163、、164表第二单元行为导向型客客观考评方法法X59行为导向型客客观考评方法法对比行为导向型客观考评方法优点缺点关键事件法对事不对人；提供客观事实依据；体现整体表现；了解员工改进和提高业绩过程费时费力；不能定量分析；不能区分行为的重要程度；难以在员工之间比较行为锚定等级评价法考量更加精确；标准明确；良好的反馈能力；具有良好的连贯性和信度；考核的维度清晰，便于综合评价费用高，费时费力行为观察法使关键行为得以量化；可以区分行为的重要性费时费力；忽视行为过程的结果加权选择量表法打分容易；核算简单；便于反馈适用范围较小第二单元行为导向型客客观考评方法法60一、目标管理理法由员工与主管管共同协商制制定个人目标标，个人目标标依据企业战战略目标及相相应的部门目目标而定，并并尽可能与之之保持一致。。此法以可观察察、可测量的的工作结果作作为衡量员工工工作间绩效效的标准，以以商定的目标标作为员工考考核的依据，，使员工个人人目标与企业业目标最大限限度地保持一一致，体现了了以工作为中中心和以人为为中心的系统统管理思想。。实施步骤：1.确定组织织目标。制定整个组织织未来一年的的工作计划，，并确定相应应的组织目标标。2.确定部门门目标。由各部门领导导与其上级共共同制定本部部门的目标。。3.讨论部门门目标。部门领导就本本部门目标与与部门下属人人员展开讨论论，并要求其其分别制定个个人工作计划划。4.对预期成成果的界定（（确定个人目目标）。部门领导及其其员工共同确确定短期绩效效目标。5.工作绩效效评价。部门领导就每每一位员工的的实际工作绩绩效与他们事事先商定的预预期目标加以以比较。6.提供反馈馈。部门领导定定