某企业绩效管理基本概述和考核

绩效管理

孙波北京和君创业培训发展有限公司.....企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；.....问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；.....问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；.....1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理.....1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”

+“能做什么”.....“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？.....表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”.....“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”.....考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做做什么））+行为素质质（如何何做）=优秀绩效效考核结果果和行为为的比较较.....实际收益益&预期收益益将个人潜潜力、能能力纳入入绩效评评价的范范畴绩效评价价不再仅仅仅是追追述过去去、评价价历史的的工具，，而更在在于关注注未来适合知识识性员工工，创新新性的工工作“绩效”=“做了什么么”+“能做什么么”.....1.2绩效考评评与绩效效管理绩效考评评是指一一套正式式的结构构化的制制度，用用来衡量量、评价价并影响响与员工工工作有有关的特特性、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效。。绩效管理理是以这这种绩效效考评制制度为基基础的人人力资源源管理的的子系统统，它是是表现为为一个有有序的复复杂的管管理活动动过程。。.....绩效管理理是指管管理者与与员工双双方就目目标及如如何实现现目标而而达成共共识，并并协助员员工成功功达成目目标的管管理方法法。绩效管理不是是简单的任务务管理，它特特别强调沟通通、辅导及员员工能力的提提高；绩效管管理不仅强调调结果导向，，而且重视达达成目标，促促进员工实现现工作目标和和个人和谐发发展的过程。。绩效管理的定定义.....有关绩效管理理需要强调的的三点绩效管理首先先是管理（不不是人力资源源部的专利））涵盖管理的所所有职能：计计划、组织、、领导、协调调、控制。绩效管理是一一个持续不断断的交流过程程，该过程是是由员工和他他的直接主管管之间达成的的协议来保证证完成。绩效管理不仅仅强调工作结结果，而且重重视达成目标标的过程。绩绩效管理是一一个循环过程程。在这个过过程中，它不不仅强调达成成绩效结果，，更通过目标标、辅导、评评价、反馈，，重视达成结结果的过程。。.....绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？.....组织为什么需需要绩效管理理组织的使命组织发展战略略组织的目标业务单元的目目标资金人员技术信息支持每个职位的责责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩绩效管理1.3为什么要实行行绩效管理.....组织需要注意意的问题组织需要将目目标有效的分分解到各个业业务单元和各各个员工。组织需要监控控目标达成的的各个环节上上的工作情况况。组织需要得到到最有效的人人力资源，以以便高效率的的完成目标。。.....管理者为什么么需要绩效管管理组织目标的传传达。组织目标的分分解。传达对员工的的工作期望，，以及各项工工作的衡量标标准。了解信息：工工作计划和项项目执行情况况、员工状况况。及时发现问题题并纠正绩效效偏差..........绩效管理中的的角色绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））各级管理者考核指标的建建立（细化到每个个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细细化（根据部门特特色、职能特特色）部门管理者绩效管理系统统的设计者和和组织实施者者绩效管理的宣宣传和培训者者人力资源部.....人力资源部门门的管理责任任设计、试验、、改进和完善善绩效管理制制度，并向有有关部门建议议推广。在本部门认真真贯彻执行企企业的绩效管管理制度，以以起到示范作作用。宣传企业员工工的绩效管理理制度，说明明贯彻该项制制度的重要意意义、目的、、方法与要求求。督促、检查、、帮助本企业业各部门贯彻彻现有绩效管管理制度，培培训实施绩效效管理的人员员。收集反馈信息息，包括存在在的问题、难难点、批评与与建议，记录录和积累有关关资料，提出出改进方案和和措施。根据绩效管理理的结果，制制定相应的人人力资源开发发计划，并提提出相应的人人力资源管理理决策。.....1）明确自己的的绩效责任与与目标（做什什么、为什么么做、结果是是什么）2）参与目标、、计划的制定定（组织的要要求、目标必必须达成理由由）3）寻求上司的的支持与所需需资源（责权权、费用、工工具、渠道等等）4）及时获取评评价、指导与与认同（好不不好、是否满满意、如何改改进偏离离）5）获取解释的的机会（消除除误解、解释释原因）员工为什么需需要绩效管理理.....2、绩效管理基基本程序2.1绩效计划阶段段2.2绩效辅导阶段段2.3绩效考核及反反馈阶段2.4绩效改进的方方法2.5绩效结果的应应用..........绩效计划阶段段绩效辅导阶段段绩效考核及反反馈阶段明确绩效考核核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、、信息收集及反馈渠道考核者与被考考核者共同对对照考核目标标与工作结果果，找出差距距，明确下阶阶段绩效目标标和改进目标标绩效管理的三三阶段.....2.1绩效计划阶段段考核效标通常常分为三类：：1）特征性效标标考量员工是怎怎样的人，侧侧重点是员工工的个人特质质，如沟通能能力、可靠度度、领导技巧巧等。2）行为性效标标侧重点是考量量员工的工作作方式和工作作行为，此类类效标对人际际接触和交往往频率的工作作岗位尤其重重要。3）结果性效标标侧重点是考量量“员工完成了哪哪些工作任务务或生产了哪哪些产品？”这是一种以员员工的工作结结果为基础的的评价方法。。.....与考评效标相相对应，绩效效考评可以分分为三个类型型：品质主导型：：考评的内容以以考评员工在在工作中表现现出来的品质质为主，适合合于对员工工工作潜力、工工作精神及人人际沟通能力力的考评，但但是主观性大大、操作性和和效度差。行为主导型：：考评的内容以以考评员工的的工作行为为为主，适合于于对管理性、、事务性工作作进行考评。。效果主导型：：考评的内容以以考评工作效效果为主，适适合于生产操操作等岗位，，但是具有短短期性和表现现性的缺点。。.....特征性性效标标更多多的应应用于于素质质测评评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的的冰山山模型型.....素质的的层级级技能：：指一一个人人将事事情做做好所所掌握握的东东西。。知识：：指一一个人人对一一个特特定领领域的的了解解。社会角角色：：指一一个人人留给给大家家的形形象。。自我形形象：：是一一个人人对自自己的的看法法，即即内在在自己己认同同的本本我。。品质：：指一一个人人持续续而稳稳定的的行为为特征征。动机：：指在在一个个特定定领域域的自自然而而持续续的想想法和和偏好好（如如成就就、亲亲和、、影响响力）），它它们将将驱动动，引引导和和决定定一个个人的的外在在行动动。.....不同职职类人人员的的素质质特征征成就导导向亲和力力影响力力成就导导向亲和力力影响力力成就导导向亲和力力影响力力专业人人员管理者者领导者者.....素质内内容（（企业业通用用素质质）成就导导向灵灵活活性组组织织意识识演绎思思维影影响响能力力献献身精精神归纳思思维收收集集信息息关关系建建立服务精精神主主动动性自自信信培养人人才诚诚实实正直直领领导能能力监控能能力人人际理理解能能力亲亲和力力.....人际理理解素质定定义：：指个人人愿意意了解解他人人，并并能够够准确确地掌掌握他他人的的特点点、正正确理理解他他人没没有明明确表表达出出来的的想法法、情情感和和顾虑虑。人人际理理解是是高水水平的的影响响力以以及服服务精精神不不可缺缺少的的基础础。评价等等级：：0、不能能正确确地理理解别别人的的思想想、情情感或或行为为。错错误地地判断断对方方讲话话背后后的真真实意意图，，基于于自己己的印印象去去认识识别人人。最最常见见的表表现是是，当当对方方没有有或不不愿明明确表表述自自己的的观点点或态态度的的情况况下，，猜不不出对对方的的思想想倾向向；或或者对对于重重要人人物性性格的的判断断出现现失误误。1、准确确理解解他人人的感感受和和想法法，包包括他他人模模糊地地表达达甚至至没有有表达达出来来的情情绪感感、感感受和和想法法。对对方有有时比比较明明显地地提出出某种种要求求或表表达某某种想想法，，能够够准确确理解解这些些要求求或想想法。。但有有时对对方只只是模模糊地地表达达甚至至不表表达自自己的的情绪绪、感感受和和想法法，需需要能能够准准确地地理解解。在在这一一水平平上，，人际际理解解也表表现为为个人人敏锐锐地从从细小小的线线索中中察觉觉对方方的态态度和和想法法。2、把握握他人人的特特点，，包括括态度度、兴兴趣、、需要要、观观点和和行为为方式式。个个人基基于所所搜集集到的的信息息，对对他人人的优优缺点点特点点进行行归纳纳，并并可能能在继继续的的交往往中检检验和和修正正自己己的归归纳。。这个个水平平上的的人际际理解解还表表现为为能够够全面面地把把握他他人的的优点点和缺缺点。。3、理解解他人人思想想和行行为背背后的的原因因。从从个人人在人人际关关系网网络和和特定定的权权力架架构中中的地地位理理解并并预测测个人人的的的思想想或行行为。。除了了理解解个人人的特特点外外，还还能够够判断断周围围环境境对某某人所所产生生的影影响。。示例.....绩效目目标来来源一一：公公司战战略和和部门门目标标业务重重点与与公司司级KPI一级部部门KPI部门/子部门门KPI员工绩绩效目目标.....示例：：绩效效目标标分解解1、业务重重点及及公司司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%.....2、一级级部门门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%.....3、子部部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%.....绩效目目标来来源二二：应应负责责任应负责责任描描述一一个岗岗位在在组织织中所所扮演演的角角色，，即此此岗位位对组组织有有什么么样的的贡献献、产产出。。应负负责任任依附附于岗岗位，，相对对比较较稳定定，除除非职职位本本身从从根本本上发发生了了变化化。绩效效目目标标是是对对在在一一定定条条件件下下、、一一定定时时间间范范围围内内所所达达到到的的结结果果的的描描述述，，也也就就是是说说，，绩绩效效目目标标是是有有一一定定的的时时间间性性和和阶阶段段性性。。.....示例例：：应应负负责责任任与与绩绩效效目目标标之之间间的的关关系系A地区区销销售售部部经经理理的的应应负负责责任任、、衡衡量量标标准准（（KPI）与与绩绩效效目目标标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%.....绩效效目目标标来来源源三三：：内内、、外外部部客客户户需需求求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力力资资源源部部秘秘书书涉涉及及的的内内、、外外部部客客户户.....如何何制制订订具具体体岗岗位位的的关关键键业业绩绩指指标标（（KPI）.....KPI（关关键键业业绩绩指指标标））是推推动动公公司司价价值值创创造造的的驱驱动动因因素素关键键业业绩绩指指标标是是………1、对对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并并随随公司司战战略略的的演演化化而而不不断断修修正正2、是是能能有有效效反反应应关关键键业业绩绩驱驱动动因因素的的衡衡量量参参数数3、是是对对关关键键重重点点经经营营行行动动的的反反映映，，而不不是是对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映4、由由高高层层领领导导确确定定并并被被考考核核者者认认同的的关键键业业绩绩指指标标能能……1、使使高高层层领领导导清清晰晰了了解解对对公公司价价值值最最关关键键的的经经营营操操作作的情情况况2、使使管管理理者者能能及及时时诊诊断断经经营营中的的问问题题并并采采取取行行动动3、有有力力推推动动公公司司战战略略的的执执行行4、为为业业绩绩管管理理和和上上下下级级的的交交流沟沟通通提提供供一一个个客客观观基基础础5、使使经经营营管管理理者者集集中中精精力力于于对业业绩绩有有最最大大驱驱动动力力的的经经营活活动动中中.....以KPI为基基础础的的业业绩绩考考核核体体系系流流程程.....KPI设计计方方法法一一：：综合合制制定定关关键键岗岗位位KPI主要要依依据据关关键键成成功功要要素素（（CSF）用关关键键成成功功要要素素（（CSF）与与关关键键绩绩效效指指标标（（KPI）导导引引并并监监控控是是否否正正在在完完成成战战略略目目标标：：———关键键成成功功要要素素（（CSF）是对对战战略略成成功功起起决决定定性性作作用用的的某某个个战战略略要要素素的的定定性性描描述述———关键键绩绩效效指指标标（（KPI）是对对CSF进行行定定量量的的标标准准工工具具使用用CSF与KPI，使使得得战战略略目目标标可可以以计计量量并并因因此此可可以以有有效效控控制制战战略略目目标标的的执执行行战略略目目标标加强强与与客客户户的关关系系定性性的的CSF提高高客客户户满意度定性的KPI定量的客户满意意率重复购买买率投诉处理理时间.....如何开发发战略目目标、CSF、KPI战略目标标目标必须须标明达达到最终终期望结结果的活活动。目标必须须表述行行动。要要使用表表示主动动行为的的动词（（如“提提高……）。描述述必须具具体每个经理理承担的的目标数数量有限限制（有有超过5~7个）CSFCSF是定性概概念，用用语句描描述如何何计测目目标。因因而，CSF绝不是定定量的（（如，不不能提““满意的的客户数数目”，，只能说说“客户户满意度度”）。。CSF不仅要包包含财务务信息，，还要包包含非财财务信息息，确保保每个目目标视线线平衡。。CSF清晰而精精确，只只能有一一种解释释。CSF只涉及需需要计测测的的东东西，而而不是叙叙述某价价值结果果的方向向（如，，不能说说“高员员工质量量”，只只能说““员工质质量”））。每个目标标必须用用一个结结果CSF与二个行行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过过三个。。KPIKPI定义应该该精确、、易懂、、完整（（如，定定义中每每条术语语都应解解释）。。定义的的遣词造造句只能能有一种种解释。。KPI在实践中中应该能能够计测测。公司司必须具具有相关关的程序序、手段段和（一一定的））信息系系统。KPI定义最好好使用分分子和分分母。百百分比比比具体的的数字信信息含量量更高。。KPI定义要包包括测量量频率（（每月、、每季或或每年））.....麦当劳的的CSF与KPI（案例））一种质量量稳定并受受人们喜爱爱的方便食食品，它应应具有清洁，，源自家庭庭且有相对对便宜的价价格等特点市场目标标定位所需CSF评价指标标店址遴选选交通便利利，居家家密集资源通过长期期合作建建立稳定定可靠的的原料基基地产品开发发不断推出出对顾客客有吸引引力的产产品质量控制制拥有保证证产品制制作和客户服务务的管理理系统服务选择满足足公司要要求的特特邀经销销商（产产品，服服务）规定时间间内确定定店址新店的市市场份额额与预测对对比的客客流量每千份定定单的不不合格率率一年以上上供应商商流失率率新产品（（2年内）所所占份额额及收入情情况年市场新新趋势调调查数目目审计不合合格数量量顾客满意意度排名名顾客投诉诉量U型汉堡垒垒检验结结果（平平均趋势势）员工访谈谈结果员工流失失率匿名用户户评价顾客投诉诉量.....华为公司司案例：：KPIs指标体系系构成为了打造造世界一一流的通通讯企业业，华为为公司必必须执行行既定的的业务规规划，为为此，公公司高层层制定如如下六大大KPIs（全公司司范围内内）：人与文化化技术创新新制造优秀秀顾客服务务市场领先先利润和增增长.....华为公司司的指标标分解人与文化化工作氛围文化能力HR系统技术创新新制造优秀秀顾客服务务利润与增增长市场领先先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例例.....客户服务务华为公司司的案例例.....市场领先先华为公司司的案例例.....技术创新新华为公司司的案例例.....KPI设计方法法二：综合平衡衡记分卡卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略.....综合平衡衡记分卡卡综合平衡衡记分卡卡的核心思思想是通通过财务务、客户户、内部部经营过过程、学学习与成成长四个个方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系实现绩绩效考核核-绩效改进进以及战战略实施施-战略修正正的目标标。即一一方面通通过财务务指标保保持对组组织短期期业绩的的关注；；另一方方面通过过员工学学习、信信息技术术的运用用与产品品、服务务的创新新提高客客户的满满意度，，共同驱驱动组织织未来的的财务绩绩效，展展示组织织的战略略轨迹。。.....综合记分分卡——财务指标标要回答：：我们应应怎样满满足股东东？财务指标标具有双双重涵义义：一方面面是从短短期的视视角对组组织已采采取行动动所产生生结果的的评价；；另一方方面从长长期来看看，它又又是其他他三方面面指标相相互驱动动、共同同指向的的结果，，因此也也是评价价个人与与组织绩绩效，进进行绩效效改进与与组织战战略变革革的出发发点。.....综合记分分卡——客户指标标要回答：：客户对对我们的的要求是是什么？？客户指标的选选择应该来自自于组织参与与竞争的客户户群体与市场场部分，并且且包括客户满满意度、客户户忠诚、回头头率、购买率率等在内的客客户指标都应应该是组织战战略对应于客客户与市场的的具体目标。。客户指标本本身既是形成成未来财务绩绩效的动因，，又是组织内内部的业务经经营过程因素素驱动的结果果。.....综合记分卡—内部经营过程程指标要回答：我们们必须擅长什什么？内部经营过程程指标来自于于对客户满意意度、客户忠忠诚等有直接接联系的业务务流程，包括括组织拥有的的关键技术、、核心能力以以及影响产品品与服务质量量、生产效率率的因素等。。内部经营过过程指标既是是影响客户满满意的动因，，又是组织通通过学习与创创新推动的结结果。.....综合记分卡—学习与成长指指标要回答：我们们如何持续提提高能力并创创造价值？组织的创新与与学习能力与与组织的价值值创造是直接接相关的，前前三方面指标标已经为组织织达成战略目目标提供了关关键要领，而而学习与成长长指标即成为为组织实现前前三方面指标标的最有效的的推动力量。。.....案例：A公司（综合平平衡记分法方方法）本指标体系的的关键点在于于强调指标内内在的结构，，所有的指标标都基于实现现公司的发展展思路而设计计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标.....案例：A公司（综合平平衡记分法方方法）（续续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）.....KPI设计方法三：：（（同讲义第10页59小页）依据企业价值值树分析制定定关键岗位KPI.....价值树分析企企业关键价值值领域企业目标：现现在和将来都都能赚钱财务指标：净利润投投资收益率率现现金金流作业指标：产销率库库存运运行费用制造效能研发效能.....KPI分解各主要业绩指指标目标设定定后的关键在在于将指标/目标层层分解解公司整体期望望关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX公司总经理业务部门副总总业务分部负责责人业务小组负责责人.....分解、确定业业绩目标是一一个互动过程程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总总业绩合同通过对关键键假设的讨论论，达成一致双方签署业业绩合同的的利益是一致致的—发约人希望望明确受约人的职责责—受约人希望望其业绩和薪酬有明明确的考核标准最终的指标标一般是需需要一定努力力才能帮到到的：“拔高高指标”受约人：大客户部主任提出达到业业绩指标的预预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算.....通过上下坦坦诚的谈判判，最终确确定各层面面的目标会议输入公司整体的的目标期望在关键业绩绩指标上建立的各各层面初步确定的的目标各部门的经经营计划初稿各部门主要要业绩的历史表现现会议目的：：●确定分分公司、各各部门的目目标设定参与者：●●分公司总总经理、计计划财务部部主任、人人力资源部主任任、各业务务部门负责责人时间：●●12月，历时约约6小时具体内容：：●每个个部门汇报报建议的目目标，并强强调与总经理原先设设定的期望望的不同，，着得分析析差距原因●总经理质质询各汇报报者，对建建议的目标标以及的资源（（资本与人人力）进行行挑战●其它与会会者提出质质询●各部门负负责人基于于可行性分分析，逐一一回答质询●如有必要要进行有关关服务水平平协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配●如有问题题，提出并并同意具体体解决方案案最终确定各各层面的目目标会议输出●确认整体体及公司的目标标，签订业绩合合同●开始准备备修改并最终确确定为守成目目标的行动计计划.....KPI指标分解的的原则.....（1）确定各指指标权重权重要根据据工作性质质和内容而而调整一般前端与与后端分别别是公司收收入与成本本的主要产产生处，财财务类指标标的考核权权重会大于于职能部门门或支撑部部门这些不不直接同财财务挂钩的的部门。财务类指标标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主主任维护安装部部主任.....（2）明确KPI的计算和数数据来源指标定义举举例关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%.....（3）定性指标标需要用分分级评估表表的形式予予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析..........某企业发展展部绩效考考核指标总总结指标种类关键任务（50%）职责完成（（30%）效益指标（（20%）质量控制（扣分）指标集团公司组组建、机机构及流程程调整业务流程重重组的度点点及推广经营许可证证的申请及及体系建设设重组中的法法律支持提升国际竞竞争力战略略方案的制制定企业文化建建设的全面面启动建立总部绩绩效考核体体系战略规划的的制定监管政策的的管理体制改革项项目的管理理与推进法律事务及及体系建设设收入增长率率净资产收益益率重大法律或或监管事件件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例.....和相关领导导、工作人人员的讨论论是一个重重要步骤讨论中发现现的问题某些指标未未层层分解解一个指标由由多个部门门、责任划分不清清下级部门背背多个关键键指标、领导若全背背则导致了了指标过多权重分配无无法体现企企业短期目标或战战略倾向解决方案列出指标、、涉及流程程/工作，寻找相关职职能部门承承担该指标（e..g.网络资源利利用率）通过权重的的横向比较较，用大权重明确主主要责任，，小权重明确次要责责任（e.g.应收帐款周转次数数）抓住最主要要的一个指指标由领导责任，从从而明确部部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权权重（e.g.成本贡献率）相应被考核核人员与领导对对KPI的接受和理理解有利于KPI的实施与落实.....指标定义实际收入一一实际网络络成本一一运营成本本通信业务收收入一坏帐帐应收帐款超超出三个月月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成成本折旧+网络维修费费用（营销中心心和网络中中心）服务务水平协议议（SLA）上预定的的网络成本本+/-年中任何调整当年客户收收入-去年年终客客户收入去年年终客客户收入用租费收入入+通话费收入入+服务费收入入用户总数明确KPI的计算和数数据来源也也是设计KPI体系的必要要步骤关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%.....KPI制定在实际际操作中步步骤1.1价值树指标标分解1.2岗位工作常常规指标1.3短期重点指指标1.4集体指标1.5防范性（扣扣分）指标标通过价值树树分解所得得的指标有有助于个人人理解自己己的KPI对公司收入入影响与本岗位工工作的指标标可以用来来考核该岗岗位人员的的工作完成成质量，同同进激励该该人员的工工作积极性性为配合集团团的短期任任务完成设设定的指标标各部门有责责任促使公公司经营，，因此考核核总经理的一一些财务指指标由前后后端及主要要职能部门共共同分担为杜绝安全全事故、重重大障碍重重大问题（（违规操作作）影响企企业运作，，采用直接接从总分中中扣分方法法加强管理理力度确保流程正正常运作营销收入应应收收帐款周数数营销成本电电话卡卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障障碍处理理及时率业业务谈判有有质支持性性设备完好率率客客户满满意度法法律纠纷处处理能力坏线率出出帐及时率率会会计邱告告及时性预算偏差率率电电话调调度及时率率考考核工作完完成情况市场占有率率（语音））使使用时间间（分钟））话务量增长长呼呼叫接通通率用户数增长长收收入增长长率净营运资产产贡献率预预算网络络成本EBITDA关键人才流流失率收入网络安全工程安全重大问题（（违规操作作，资金安安全）重大故障（（端局以上上瘫痪）协调开通及及时率市场响应4、修改确认认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重重指标来源/KRA或CSF说明举例.....KPI罗列实例KPI列表：财务类：公司资本回回报率净营运资产产贡献率EBITDA营销成本投资回报率率经营类：大大客户收入入/总收入中小客户收收入/总收入个人客户收收入/总收入新产品销售售增长SLA预测准确率率中小企业客客户转为大大客户数客户满意度度新渠道收入入份额人员管理类类：销销售人员时时间利用率率关键人才流流失率内部管理类类：安安全全生产（工工程安全，，网络安全全）（否决）重重大大障碍头脑风暴.....KPI筛选2.1完全不可控指指标2.2完全不可测的的定量指标2.3影响不太大的的指标2.4重复指标，无无特别存在价价值2.5已过时的指标标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用用率安全生产重大障碍（端端局瘫痪）数据市场占有有率新渠道收入份份额销售人员时间间利用率与网络中心协协调性新产品销售增增长收入增长率（（与营销收入入重复）EBITDA（其中控部分分与营销收入入，营销成本重复复）投诉率（与客客户满意度重重复）公司资本回报报率资产负债率计费处理准确确率公话设备完好好率黄页资源准确确率投资回报率业务受理量意见广告贡献献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工工作包括去除除举例.....然后按KPI选择的原则进进行二次筛选选一次筛选后KPI列表净营运资产贡贡献率营销收入营销成本预算网络成本本贡献率应收帐快周转转次数大客户收入/总收入中小客户收入入/总收入个人客户收入入/总收入中小企业客户户转为大客户数语音市场占有有率客房满意度总话务量增长长关键人员流失失率（无）KPI选择原则指标数量控制制在5—10个选择对经济效效益影响较大的指标可控性要要强不要计算过于于复杂如为符合投资资者要求必须列出，，但可测性可控性不强强或有重复的指标，可作作为监控指标财务类：服务经营类：：人员管理类：：内部管理类：：最终KPI列表净营运资产贡贡献率营销收入收入增长率预算网络成本本贡献率应收帐快周转转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（（语音）*总话务量增长长*关健人员流失失率（无）财务类：服务经营类：：人员管理类：：内部管理类：.....确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重重3.2评定各KPI对经济效益影影响（主要针对指指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分分3.6根据3.1与3.5初步确定权重重3.7初步权重调整整前后端财务分分类指标权重重要稍大一些些，职能部门门财务类权重稍小一些，，否决类指标标不给权重（（详见第一部部分基本原则综述权重重部分）定量测量重要要性最准确的的方法为做到到敏感性分析析，但原理较准计算复杂杂，一般不推推荐，专家评评定大致估算算专家评定大致致估算专家评定大致致估算按对经济效益益影响权重60%，可控制权重重25%，可测性权重15%，对各指标三三方面评估结结果进行加权权得出总分按得分在该指指标中所占比比例分配分类类权重通常权权重最小不小于5%，最大不超过过30%（5%≤×≤30%）为计算简化，，通常多用5的倍数（如，，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重重结呆进行调调整.....确定各KPI初步权重，并并进行简单调调整，得到初初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡贡献率营销收入收入增长率预算网络成本本贡献率应收帐快周转转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（（语音）*总话务量增长长*关键人员流失失率（无）权重计算公式式指标权重=（对经济效益益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类该类所有指标标的总加权得得分60%对经济效益影影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9.....修改确认主要工作4.1将各KPI筛选部门制成成列表，横向比较4.2与人事部经理理及其他相关关部门负责人讲座座有关指标4.3与上级领导讨讨论指标4.4审核是否支持持下级部门的的KPI设定说明确保各部门对对此KPI负责，且根据据责任大小承担担了相应比例例的权重；核察指标、权权重是否与原原则相悖以及上级领导指指标是否已分分解到相应部门明确该指标计计算方法及数数据来源；对定性指标确确定其详细评评估方法，并拟定定性指指标评估表确保其清楚知知道下级员工工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是是否合理，对定性指指标评估标准准进行确定确认其指标含含盖了下级部部门工作方面，有利于其其推动下级员员工工作1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认.....制定业绩合同同受约人姓名：：职位：总总经经理业务部门：营营销公公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%.....绩效合同核查查1、评估中要包括括哪些资料来来源？2、将要收集何何种类型的资资料？3、收集资料采采取什么方式式？4、评估要包括括哪些人？5、相关责任人人——谁负责：资料料收集/分析/报告——谁负责为获取取资料提供方方便——谁/何时提交最终终报告.....通过业绩合同同可以实现公公司内的层层层管控管控原则每个领导层直直接通过业绩合同同监控下一层的业业绩情况每个领导层均均有权跨级了解下下属部门的业绩指指标好处通过数据化的的、客观的数数据使被考核者的的整套业绩完完全透明保证责、权权、利的界界定高层领导集中中精力主要管管理直接下属，但但在必要时可可以了解跨级下属属的业绩表现现。同此保证对问问题的直接发发现，并避免下属部部门/公司负责人对负面信息的的隐瞒和对其其下人员的庇护总经理业务副总经理部门负责人业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节.....绩效目标的衡衡量标准SMART原则具体的（Specific）—目标是否具体体？可衡量的（Measurable）—目标是否可衡衡量？可达到的（Attainable）—目标是否遥不不可及？相关的（Relevant）—目标与工作是是否紧密相关关？基于时间的（（Time-based）—有无明确的时时间要求？.....2.2绩效辅导阶段段一、收集信息与资资料积累信息数据收集集主要目的在在于：数据可以提供供绩效评价的的事实依据。。提供改进绩效效的有力依据据。有助于诊断员员工的绩效.....计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟沟通绩效管理强调调员工与主管管的共同参与与，强调员工工与主管之间间形成绩效伙伙伴关系，共共同完成绩效效目标的过程程。这种员工工的参与和绩绩效伙伴关系系在绩效辅导导阶段主要表表现为持续不不断的沟通。.....绩效沟通的意意义对于主管通过沟通帮助助下属提升能能力，及时有效的沟沟通有助于主主管全面了解解被考核员工工的工作情况况、掌握工作作进展信息，，并有针对性性的提供相应应的辅导、资资源。及时有效的沟沟通有助于主主管客观公正正地评价下属属的工作绩效效。有效的沟通有有助于提高考考核工作的有有效性，提高高员工对绩效效考核、对与与绩效考核密密切相关的激激励机制的满满意度。对于员工及时有效的沟沟通有助于发发现自己上一一阶段工作中中的不足，确确立下一阶段段绩效改进点点。以有效沟通为为基础进行绩绩效考评是双双方共同解决决问题的一个个机会，是员员工参与工作作管理的一种种形式。.....绩效沟通的方方式正式沟通定期书面报告告，如月/季总结等一对一正式会会谈定期的有经理理参加的会议议，如月/季/年度例会非正式沟通.....2.3绩效考核及反反馈阶段提高绩效考评评的准确性通常绩效评价价的误区和解解决办法如下下：平均趋势（中中庸之道）。。指考核者不不愿或无法确确定区分被考考核者间的实实质差异，使得得体现不出差差异，也就没没有绩效改进进。改进方法：强强制比例法和和对比法。晕轮效应。指指考核者对被被考核者的某某项工作进行行评价时，受受到对被考核核者整体影响的的影响。如以以往工作表现现好，评估给给予较高的评评价。改进办法：增增加评估次数数或作不定期期的评估。.....刻板影响。指指考核者对被被考核者的评评价，受到被被考核者所属属社会团队性性质的影响。。如，某员工工信仰佛教，，而认为该员员工工作比较较消极。改进办法：实实施交叉评估估或参考同事事评估。极端倾向。指指考核者将业业绩评价定在在两个极端的的倾向，不是是失之过宽就就是评定太严严。改进办法：统统一标准、唯唯一考核者、、考核比例分分布与团队业业绩挂钩，强强制比例法和和对比法。类似误差。指指考核者对和和自己相似特特征和专长的的被考核者给给予较高评价价，同我者必必佳。改进办法：交交叉评估或加加大客观指标标如财务性指指标的权重。。.....不适合替代。。指考核者在在评估过程中中选择不当考考核标准来替替代。如以年年资、热心程程度、整洁等等非关键因素素作为考核标标准，或以个个人主观观点点，代替客观观标准（记录录、工作成果果等）作为评评价标准。改进进办办法法：：严严格格执执行行KPI指标标考考核核和和关关键键行行为为指指标标考考核核的的考考核核方方法法。。近期期影影响响。。指指考考核核者者在在评评估估过过程程中中受受被被考考核核者者近近期期的的工工作作表表现现强强烈烈的的左左右右，，考考核核前前的的表表现现影影响响考考核核结结果果。。改进进方方法法：：以以客客观观事事实实作作为为考考核核依依据据，，对对考考核核过过程程进进行行记记录录，，如如关关键键事事件件法法。。.....通常常造造成成考考评评失失误误的的原原因因：：考评评标标准准缺缺乏乏客客观观性性和和准准确确性性考评评者者不不能能坚坚持持原原则则，，随随心心所所欲欲，，亲亲者者宽宽，，疏疏者者严严观察察不不全全面面，，记记忆忆力力不不好好行政政程程序序不不合合理理、、不不完完善善政治治性性考考虑虑信息息不不对对称称，，资资料料数数据据不不准准确确.....保证证绩绩效效考考评评的的公公正正性性公司司员员工工绩绩效效评评审审系系统统的的功功能能A．监监督督各各个个部部门门的的领领导导者者有有效效地地组组织织员员工工的的绩绩效效考考评评工工作作B．针针对对绩绩效效考考评评中中存存在在的的主主要要问问题题进进行行专专题题研研究究，，提提出出具具体体的的对对策策C．对对员员工工考考评评结结果果进进行行必必要要的的复复审审复复查查，，确确保保考考评评结结果果的的公公平平和和公公正正性性D．对对存存在在严严重重争争议议的的考考评评结结果果进进行行调调