某咨询-长虹营销咨询报告

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–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationA. ManagementsummarySHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB. 长虹电器营销组织现状分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCLSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，过过多的管管理层次次往往会会影响对对市场的的反应效效率信息流经经每一个个层次都都会带来来理解上上的差异异，以及及部分信信息的失失真每一个层层次都具具有传递递和加工工信息的的功能，，都能够够中止整整个决策策流程决策的路路线过长长，判断断和决策策所需要要的时间间较长决策重心心过高，，所作出出来的决决策可能能不符合合区域市市场的实实际情况况容易造成成上层和和下级相相互不信信任的局局面管理层次次过多的的问题准确度：准确地地反映整整体市场场/区域域市场的的 实际际动态，，并作出出正确的的反应速度： 对市市场出现现的机会会或竞争争对手的的行动动能够快快速作出出反应程度： 直接接面对客客户的销销售人员员应该能能够具具有充分分的权限限满足客客户的合合理要求求，而而不是客客户经常常越级去去寻求更更 高层层次人员员的支持持灵活度：能够灵灵活处理理来自客客户的要要求和应应付市市场出现现的紧急急事件市场反应应效率的的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization提升市场场反应需需要对营营销组织织各个层层次进行行清晰的的职能定定位并将将权力重重心下移移各层次缺缺乏清晰晰定位的的营销组组织各层次清清晰定位位的营销销组织营销总部部大区省级地级客户业务支持持和决策策业务监控控业务管理理(区域域决策中中心)业务执行行各层次具具有清晰晰的核心心职能，，权力部部分下移移，市场场反应效效率高营销总部部大区省级营销销组织地级营销销组织客户业务决策策，业务务监控，，业务管管理，业业务执行行业务监控控，业务务管理，，业务执执行业务管理理，业务务执行业务执行行各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高，市市场反应应效率低低SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各主要家家电企业业不断地地完善营营销功能能和调整整组织结结构以适适应市场场的变化化主要家电电企业营营销总部部的功能能主要家电电企业营营销组织织调整的的动向TCL：由“求量量经营””转为““求利经经营”，，强调控控制和和灵活并并重，由由“矩阵阵式”转转向为““直线式式”Konka：营销网络络细化到到产，权权力下放放，品牌牌和网络络建设设为重点点，建立立多产品品销售的的平台海尔： “矩矩阵管理理，重心心下移””，矩阵阵式结构构，策划划按产产品分开开，业务务整合，，行政和和物流整整 合西门子家家电：品牌和和产品推推广分开开，增强强市场研研究和培培 训的的功能科龙： “多多品牌营营销”，，为在产产品下以以品牌来来划分营营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政政用户服务务信息研究究品牌推广广*产品策划划*物流储运销售财务务人力资源源经营*产品管理理*独立的部部门具有该项项职能，，但无独独立部门门*：长虹虹目前没没有独立立部门？？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(1)规模扩张张

(1995年以胶胶)生产规模模不断扩扩大市场需求求大于市市场供应应，产销销两旺进口品牌牌占有重重要地位位中小厂家家多而散散产品升级级行业平均均利润率率迅速下下降竞争激烈烈，两极极分化，，部分厂厂家被淘淘汰对产品品品质和技技术方面面的投入入不断提提升进口品牌牌份额进进一步下下降产业升级级“信息家家电时代代”高清晰度度，数字字技术等等新技术术的开发发和使用用技术开发发能力成成为核心心竞争力力产业结构构优化，，存在产产业重组组的可能能大屏幕彩彩电成为为城镇主主销产品品彩电行业业的发展展特点核心成功要素生产能力力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要要求越来来越高资料来源源：国家家信息产产业部，，罗兰••贝格内内部分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(2)消费者购购买不同同品牌空空调的原原因空调市场场吸引消消费者的的核心要要素服务：服服务质量量优良，，服务网网络覆盖盖面广质量：稳稳定的质质量，故故障率小小品牌：良良好的企企业和品品牌形象象，口碑碑好价格：：从低低到高高的产产品价价格组组合技术：：可以以受到到实际际效果果的新新技术术，产产品更更新速速度快快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来来源：：1999EMR市场调调查，，罗兰兰•贝贝格内内部分分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的的发展展对营营销系系统内内各个个方面面以及及营销销与生生产、、研发发的协协同性性要求求越来来越高高(3)民用电电池行行业的的核心心竞争争要素素P&G的地区区营销销组织织运作作体系系案例渠道控控制和和管理理营销组组织运运作体体系品牌宣宣传卖场建建设和和管理理价格质量存货管管理经营规规划零售覆覆盖售点管管理促销设设计促销执执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来来源：：GP访谈，，P&G，罗兰••贝格格内部部分析析*：指指经销销商对对零售售商进进行铺铺货责任方方责任承承担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB3.长虹目目前的的营销销组织织还存存在很很大的的改进进潜力力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的的营销销队伍伍拥有有很强强的战战斗力力并取取得过过辉煌煌的成成绩，，但市市场环环境的的转变变需要要营销销组织织进一一步完完善以以求得得更大大成功功长虹以前的营营销组织市场预见能力力决策快速执行行能力领导人的个人人判断能力销售经验和销销售技巧企业形象宣传传策划长虹将来的营营销组织核心成功要素市场分析和预预测能力贴近终端的快快速反应能力力营销管理体系系产品营销能力力品牌沟通能力力总体市场快速速上升“卖方市场””价格是影响市市场的关键市场环

境特特点平稳的总体市市场“买方市场””品牌营销成为为获取市场份份额的关键性性因素区域市场差异异化更加明显显SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的营营销职能在纵纵向分布和横横向分配两个个方面都存在在有有待改善善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的各各个管理层次次缺乏清晰的的核心职能定定位内部调查结果果统计描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回总部部解决总部同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策分公司同时面面对多个直接接领导、管理理处、大区、、总部各部门门、每个层次次都可以插手手具体业务，，同时又进行行内部管理，，多重领导造造成一片混乱乱长虹目前已经经将部分权力力下放到大区区总监手中，，并提出层层层分解，但对对于权力如何何分解到管理理处，分公司司没有明确的的规范，造成成目前各个片片区存在管理理上较大的差差异管理层层次多权力配置置不合理理责权不明明多重领导导[66个个分公司司]SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各管理层层次职能能定位的的模糊在在公司内内，外部部都有诸诸多反应应“我懒得跟跟他们分分公司经经理谈，，不如直直接找总总部”——某某商商业单位位总经理理“TCL定位比较较清楚，，战略层层，战术术层，层层层分明明，各司司其职，，效率也也高””——某某商场场业务经经理“我自己己也不清清楚，管管理处到到底有哪哪些权力力”—某某管理理处处长长“长虹管管理结构构变来变变去的，，前任的的许诺一一旦离职职，什么么都不作作数，找找谁谁都都不答””——某某商场场副总经经理”管理处处在业务务指导上上没给我我什么帮帮助，大大区经理理根本见见不着，，总部的的人办事事又百般般刁难”——某某分分公司经经理评价价Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织织结构频频繁调整整是造成成目前各各管理层层次缺乏乏清晰定定位的重重要原因因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域域营销组组织的调调整-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL建建立清晰晰的管理理层次体体系，各各个层次次有明确确的定位位核心营销职能部门职能定位总部负责总部部预算内内资源的的决策和和使用负责向各各分公司司、经营营部，提提供销售售支持服服务负责品牌牌推广，，产销衔衔接，产产品策划划服务中心心大区监控中心心分公司区域决策策中心经营部执行中心心控制财务务风险，，市场秩秩序负责对下下属各单单位进行行业务检检查负责对本本区域的的预算内内的营销销工作进进行决策策负责对分分公司和和各经营营部的内内部管理理，并进进行业务务指导负责体区区域的营营销策划划直接向总总经理负负责负责营销销战术的的执行，，负责区区域业务务的具体体操作负责承担担销量指指标，负负责承担担利润和和压力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization由于职能能配置的的不合理理，使决决策权过过多集中中在远离离一线的的高层，，造成决决策的流流程过长长，一一线反应应迟钝，，且决策策的准确确性下降降内部调查查结果统统计影响分公司经经理权力力极为有有限，大大小决策策都要要层层上上报批准准，信信息反馈馈慢，无无法快速速反应，，错失市市场良机机分公司经经理权力力的实施施受到销销售支持持部门的的很大制制约，使使放下去去的权无无法运用用总部的管管理职能能停贸留留在消防防员角色色，没有有对产生生问题的的深层次次原因作作出分析析，政策策制定与与？？脱脱节，随随意性太太大，严严重影响响销售工工作[访谈人人员共66人]决策权配配置不合合理影影响一线线的灵活活反应总部的决决策不考考虑实实际情况况缺乏准准确性资料来源源：长虹虹内部问问卷调查查，罗兰兰•贝格格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization?市场反反应能力力无法充充分满足足一线队队伍和商商家的期期望“竞争对对手搞德德轰轰烈烈烈，我我要招个个临时搬搬运工也也得打报报告请示示，怎么么可能快快速反应应？”——某某公司司经理“TCL的反应在在一，二二天之内内，康佳佳在三，，四天之之内，长长虹至少少十天以以上”——某某商场家家电部经经理“长虹就就象一个个大恐龙龙，对手手在尾巴巴上砍一一刀，等等反应到到大脑，，转过身身来，对对手早就就无影无无踪了—某某管理理处处长长“有些价价格根本本每必要要降，我我出库出出得好好好的，一一调价，，反而把把别的货货堵死了了——某某分公公司经理理”销售政政策的调调整没有有连续性性，这其其中造成成的遗留留问题是是我开展展业务的的主要障障碍””——某某管理理处处长长评价价SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL的的经营部部拥有充充分的权权力来确确保对区区域市场场进行快快速反应应评价对市场变变化反应应迅速灵活运用用销售政政策，与与客户配配合好一线人员员职责分分明，积积极性高高降低总部部管理幅幅度TCL经营部拥拥有的权权力业务价格制定定权销售政策策制定权权市场推广广计划的的预算和和使用权权商家信用用额度制制定权办事处之之间的货货源分配配权财务各项费用用使用权权，招待待费用实实报实销销人事招聘、解解聘权业务开展展主要依依赖经营营部经理理，总部部对市场场的控制制能力被被削弱如果监控控系统不不完善，，不能及及时发现现问题，，会有很很大的风风险初期的投投入成本本较高，，以健全全职能配配？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前的长长虹营销销管理系系统中销销售功能能突出，，但在营营销策划划功能的的改进方方面尚有有很大的的潜力新产品开开发设计计跟不上上市场的的需求，，外观差差，？同同多，且且上市过过程缺乏乏节奏把把握，难难以引起起消费者者的注意意整体产品品价格与与功能配配置不尽尽合理，，缺乏差差异性梯梯度区域市场场产品的的主辅销销结构缺缺

乏针针对性缺乏对长长虹品牌牌定位的的准确把把握，缺缺乏消费费品牌形形象的整整体策划划及相应应资源广告运作作来实行行广告代代理制，，广告商商缺乏对对企业的的整体体了解，，导致在在策划中中缺乏整整体性和和连贯性性没有形成成整体的的信息收收集、研研

究、、共享反反馈的制制度，随随意性大大、职职责不明明确缺乏专业业人员和和专职的的信息分分析部门门，无法法提供分分析报告告，使公公司高层层领导面面圣大量量基础数数据难以以及时做做出决策策，？无无法及时时反馈，，准确指指导一线线的工作作新产品推推广每每每与广告告宣传业业务员直直销员培培训和售售后服务务所需的的技术资资料的到到位脱节节，造产品策划划品牌策划划信息研究究产品管理理成多重负负面影响响缺乏有效效的控制制机制，，使产销销衔接存存在很多多问题营销策划划有待完完善品牌投入入缺乏科科学的效效果监测测和分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销销系统的的一线人人员认为为营销策策划和信信息研究究还存在在许多问问题需要要改进信息研究究存在的的问题营销策划划存在的的问题Back-up(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告与产产品上上市不同同步(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告缺乏乏

地方方针对性性营销策划不不及时产品卖点不不明无品牌策策划没有规范的的信息系系统信息分散共共享程度度差无信息分分析信息

无反反馈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization投入不足、、职能分散散是导致目目前营销策策划和信息息研究力量量薄弱的重重要原因投入不足营销策划中中心为宣传传广告中心心的策划专专业人员力力量薄弱，，而且前？？？一下较较难吸引？？？专业人人才资源投入有有限策划职能分分散市场推进处处、营销策策划中心宣宣传广告中中心计划职职能横向分分解过细、、相互间？？？于协调调，难以形形成总体策策划思路、、决策流程程过长纵向在？？？、管理处处、分公司司缺乏专业业策划人员员配置，无无法弥补总总部功能的的缺陷营销策划信息研究投入不足人员投入不不足、信息息处仅5人人，缺乏信信息分析研研究的功能能，销售部部？？均设设置专业信信息人员信信息收集能能力弱硬件配置弱弱，信息传传递主要靠靠传真，许许多分公司司无电脑配配置，ERP全面上线还还有一段时时间也造成成了信息传传播障碍缺乏统一的的信息管理理平台信息分散在在不同部门门缺乏良性的的信息共享享机制缺乏严格的的信息保密密机制信息研究分分析和利用用的总体思思路缺乏营销策划功功能不完整整，缺乏总总体控制能能力缺乏信息系系统，难为为决策提供供支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在产销销衔接和新新产品开发发方面还存存在很大的的改善潜力力产销衔接新品开发销售系统得得不到想卖卖的产品，，而销售计计划的不准准确又造成成不易生产产？？新品开发没没有对销售售形成有力力的支撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理缺乏科学支持机制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization产品开发应应该强调针针对目标消消费群和目目标竞争对对手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功能价价格123-博世西西门子公司司产品开发发流程-Back-up博世西门子子中国西门子德国国基本产品目目录SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization？？？职能重叠市市场推进进处、营销销策划中心心、宣传广广告中心部部分职能重重叠考核不合理理

对成品品仓储中心心？费成本本的考核必必然导致致供货速度度受影响职能空间信信用控制制的滞后导导致信息管管理空白描述职能定位过过细导致各各中心职能能分散，横横向职能难难以整合组织结构中中部分划分分错失造成成空白点缺乏的科学学的考核体体系原因职能现状调查职能重叠考核不合理理职能空白N=66SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前长虹职职能分配不不合理导致致对分公司司的多头管管理各中心的职能分公司的感感受”谁都可以以管我，谁谁都可以不不管我““50%的的时间在对对付外部，，50%的的时间在对对付内部””营销策划中中心营销政策的的制定与调调整促销策划新品上市？？？？？审核宣传广告中中心广告促销费费用分配产品促光销销费用投资资审核经济？？中中心融资方案制制定财务管理中中心定单处理结算“3包”费费用报销审审核？？计算成品仓储中中心供货方案仓运输管理理分？？管理理产品服务中中心售后服务管管理零配件管理理“3包”费费用报销审审核人力资源中中心人员管理工资管理固定资产投投资审核定额费用分分配？？交通费费报销SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的的各个管理理层次缺乏乏清晰的核核心职能定定位内部调查结结果统计描述长虹目前缺缺少针对不不同产品的的专业策划划没能明确的的资源划分分以支持不不同产品，，造成目前前以？？为为主体的销销售方式，，而其余产产品难以迅迅速成长没有形成多多产品的总总体营销策策略与思路路空调已进入入前5强，，但还没有有专业的营营销策略和和策划支持持，空调销销售已感到到明显的压压力分产品策划划[66个分分公司]区域可以不不分资料来源：：长虹内部部问卷调查查，罗兰••贝格分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationConsequences(4)？专门的销售售领导人组组织、营销销、主？官官调销售售专门的销售售队伍进行行销售决策以减短短层次少而清清晰的决策策？？。一一？空调销销售人员可可以随时为为销售决策策人？？沟沟通快速的市场场？？能力力和控制交易的资源源？？给空调调的专门？？？？源确确保了空调调销售的迅迅速扩张政策到位？资料来源：：罗兰•贝贝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL？？？？作为销销售一线队队伍拥有不不同产品的的专门策划划队伍评说对不同产品品有针对性性的政策，，与策略并并确保顺利利准确执行行统一指导下下的营销策策划充分考考虑到地区区的差异性性灵活迅速的的市场反应应能力专门的信息息收集确保保信息系统统的完善Back-upTCL的？？策划划功能配置置经营部经理理市场策划？？？空调彩电其余部门促销方案促销计划？？？？品牌推广执执行软性方案广告/促销销信息的收收集和分析析卖场管理促销政策的的执行信息收集和和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC. 长虹虹电器未来来营销组织织的总体框框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC1.营营销组织设设计的总体体原则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织设设计需要系系统地考虑虑影响营销销系统竞争争力的各项项因素，最最终目的是是提高总体体营销竞争争能力提升总体营销竞争能能力彩电市场进进入“微利利时代”，，对营销系系统形成巨巨大的费用用压力空调市场尚尚未形成稳稳定的竞争争格局，长长虹空调将将面临和前前三位品牌牌直接竞争争的状况长虹的DVD和电池目前前的市场表表现还无法法形成新的的利润来来源缺乏针对不不同产品的的营销策略略和思路缺乏针对不不同地区市市场特点的的差异化操操作思路管理的各个个层次缺乏乏清晰的职职能划分“集权型””组织架构构，决策重重心过高品牌推广、、产品策划划、产品管管理等营销销功能还有有

待加强强专业化分工工过细，增增加内部协协调的难度度协同作战战能力不强强缺乏规范化化的营销管管理流程体体系决策流程过过长，决策策的速度、、准确度还还有待提高高部分流程跨跨越部门众众多，沟通通和协调难难度大，严严重影响效效率的提升升外部市场营销战略营销组织管理流程竞争对手的的市场反应应更加灵活活竞争对手都都在不同程程度地调整整营销战略略？求？新新的竞争优优势SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，四川川长虹营销销系统中高高层人员对对营销组织织设计也提提出了明确确的要求强化营销功功能营销组织设设计的要求求内部市场机机制合理的集分分权体系有效控制体体系营销系统不不仅应具有有销售功能能，还应强强化营销功功能，培养养经营意识识强化和规范范品牌管理理、产品管管理、市场场策划等重重点营销功功能形成有效的的内部市场场机制，营营销部门对对销售计划划负责，并并？？制造造部门按照照营销系统统的订单进进行生产，，研发部门门按照营销销系统的要要求进行产产品开发客户服务宗宗旨：营销销以市场为为中心，制制造以销售售为中心，，采购以生生产为中心心在营销组织织的各个层层次合理地地配冒权力力、义务和和责任版权管理、、重心下移移、总部部部分权力下下放到大区区，大区再再组织层层层分解对于权力下下放以后的的实施效果果，必须建建立有效的的监控体系系同时建立相相应的防范范机制来配配合权力重重心的下移移对于品牌广广告、产品品促销和财财务管理方方面建立有有效的控制制体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的营销销组织设计计还应该满满足外部市市场环境对对营销组织织的要求民用电池行行业的核心心竞争要素素P&G的地区营销销组织运作作体系案例渠道控制和和管理营销组织运运作体系品牌宣传卖场建设和和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：：GP访谈，P&G，罗兰•贝格格内部分析析*：指经销销商对零售售商进行铺铺货责任方责任承担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织设设计还应考考虑职能型型事业部和和产品型事事业部两种种不同环境境下的营销销组织差异异职能型事业业部下的营营销组织产品型事业业部下的营营销组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司司彩电事业部空调事业部电池事业业部视听事业业部营销营销营销营销特点整合的业业务队伍伍整合的策策划体系系整合的销销售行政政体系整合的销销售管理理体系独立的业业务队伍伍独立的策策划体系系独立的销销售管理理体系独立或整整合的销销售行政政体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization成功的企企业的组组织架构构千差万万别，但但核心功功能却是是一致的的：以企企业长期期利润最最大化为为目的而而建立的的市场营营销功能能市场营销销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务务市场信息息客户开发发广告策划划及品牌定位位产品开发发渠道管理理销售管理理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销销组织设设计的基基本思路路：以市市场为导导向，建建立具有有强大营营销功能能的规范范化、专专业化营营销组织织体系分层管理理对营销总总部、大大区、管管理处、、分公司司的核心心职能进进行明明确的定定位执行、管管理、监监控、决决策等职职能在各各个层次次合理地地分配分权管理理强化管理理处和分分公司的的营销职职能管理处成成为真正正的区域域决策中中心强化营销销功能建立独立立的市场场部门强化品牌牌推广、、产品策策划、产产品管理理、市场场信息研研究等营营销功能能发挥协同同效益合理地专专业化分分工，突突出销售售、市场场、经营营、服务务四大功功能建立目标标统一而而不是互互相冲突突的考核核体系产品营销销专业化化强化针对对彩电、、空调、、视听产产品、电电池等不不同产品品的营销销计划根据区域域市场实实际业务务的需要要，实施施业务人人员专业业化区域组织织差异化化重改变““平均主主义”，，重点地地区，重重点投入入分公司层层面在职职能和权权力实施施真正的的A、B、、C差异化管管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，营营销组织织改革必必须对现现有管理理文化、、人员意意识和管管理能力力有所突突破管理文化化传统的的突破：：要实现营营销能力力和协同同效益的的发挥，，必须突突破长虹虹目前过过分强调调条线管管理而缺缺乏沟通通的管理理文化，，应该引引入协同同、沟通通的团队队工作精精神营销人员员意识的的突破要实现销销量和利利润的““双赢””，必须须突破长长虹目前前许多销销售人员员的销售售意识，，强化营营销意识识，加强强经营意意识管理能务务的突破破新组织结结构和管管理体系系，不能能过分迁迁就现有有人员的的管理能能力和管管理风格格，必须须具有一一定超前前性，也也应该促促进管理理能力的的提高SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC2.“五大平台台”将组组成长虹虹电器营营销组织织的总体体框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization国内目前前的家电电企业所所采用的的营销组组织体系系主要有有“有线线型”和和“矩阵阵型”两两种形式式“直线型型”营销销组织强调条线线管理职权层层层分解，，下级往往往对一一个直接接上级负负责强调有清清晰的管管理层次次总部拥有有绝对的的权威和和权力“矩阵型型”营销销组织描述强调团队队型合理理职能体系系和管理理体系相相对分离离、交叉叉构筑地地区平台台强调各部部分有清清晰的管管理范围围总部强调调支持和和服务总部来把把握集权权和分权权的尺度度区域组织织的灵活活性取决决于总部部的管理理思路和和风格“服从命命令型””的管理理文化控制能力力较强特点区域组组织拥拥有很很大的的灵活活性区域组组织的的自我我协调调能力力很强强对人员员协调调沟通通的能能力要要求很很高易于失失控Konka长虹特点TCL海尔SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL按照照产品品的类类别分分成三三大产产业群群体案例TCL集团电器集集团信息产产业集集团TCL股份公公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销销售总总公司司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销销售中中心空调销销售中中心AV销售中中心白电销销售中中心品牌推推广中中心信息研研究部部市场综综合部部？财务部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL电器器销售售总公公司的的矩阵阵型营营销组组织体体系案例*：TCL的大区区不负负责任任何具具体业业务，，只负负责协协调和和监控控总经理理彩电销销售中中心空调销销售中中心白色家家电销销售中中心财务部部储运部部市场综综合部部品牌推推广中中心信息研研究分公司司彩电部部空调部部白电部部财务部部仓储组组计划市场策策划售后行政经营部部彩电项项目比比理空调项项目比比理白电项项目经经理财务部部仓储计划市场策策划售后行政分公司司彩电部部空调部部白电部部财务部部仓储计划市场策策划售后行政经营部部彩电项项目比比理空调项项目比比理白电项项目经经理财务部部仓储计划市场策策划售后行政大区*SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点TCL的营营销组组织有有效地地解决决了区区域组组织灵灵活性性的问问题，，但也也存在在费用用、风风险、、人员员等方方面的的问题题案例分析TCL营销组组织的的特点点三级法人人体系：： 总部部为一级级法人，，分公司司为二级级法人，，经营部部为三级级法人，，均在当当地注册册，不不同层次次之间的的建立完完全的买买卖关系系以一线为为导向：： 经营营部作为为利润中中心，承承担实现现销量、、负担费费用、创创造利润润的责任任，拥有有很大大的自主主权，分分公司虽虽然为二二级法人人，但不不进行销销售业务务，承担担管理理、策划划等职能能，拥有有绝对的的权力，，是区域域权力中中心，以以模拟利利润中心心 的方方式进行行考核。。大区基基本没有有业务和和管理职职能，主主要责任任是防范范风险和和协调调，总部部的核心心职能是是支持和和服务一一线交叉管理理：每每一岗位位既接交交上层对对应职能能部门的的指导，，又要服服从经理理的领导导，分公公 司经经理拥有有除财务务之处的的所有人人员的人人事任免免权“经营型型”体系系：区区域组织织不仅承承担营销销职能，，同时还还承担经经营的责责任，销销量和利利润并重重 ，建建立综合合型考核核体系(如对分分公司经经理，考考核人均均回款率率、回款款总量、、 任务务完成率率、完全全周转、、销售费费用、毛毛利等6大指标标)缺点区域组织织拥有极极大的灵灵活性，，对市场场可以进进行快速速的反应应很强的市市场经营营功能清晰的责责、权、、利划分分有利于发发挥协同同作战能能力营销费用用高，人人员太多多对人员的的沟通，，协调等等素质要要求很高高，？？？会出现现“多头头领导””的局面面难于控制制，风险险较大SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推行行“矩阵阵管理、、重心下下移”的的营销组组织体系系，在总总体框架架和区域域组织上上都实行行矩阵式式结构(1)海尔营营销组组织总总体框框架海尔集集团产品事事业部部物流本本部商统本本部资金流流本部部海外市市场推推进部部企划部部广告部部顾客服服务部部财务部部工程部部人力资资源部部工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司工贸公公司华北事事业部部东北事事业部部西北事事业部部华东事事业部部华南事事业部部中南事事业部部西南事事业部部山东事事业部部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推推行““矩阵阵管理理、重重心下下移““的营营销组组织体体系，，在总总体框框架和和区域域组织织上都都实行行矩阵阵结构构(2)海尔营营销组组织区区域组组织结结构华东事事业部部综合部部资金流流本部部江苏工工贸江西工工贸江苏工工贸安徽工工贸浙江工工贸区域A区域B营销代代表营销代代表营销代代表营销代代表？？产产品经经理空调产产品经经理电视产产品经经理其他类类经理理直销员员直销员员直销员员直销员员综合部部储运策划市场营营销人力资资源工程其他区域业业务产品业业务信息员员信息员员信息员员信息员员**：虚虚线代代表业业务指指导SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点海尔的营销组组织有利于贴贴近市场终端端，但同时也也带来管理难难度上升、组组织臃肿等问问题案例分析海尔营销组织织的特点矩阵管理：企企划部、广广告部、顾客客服务部、财财务部、工程程部通过八大大事业部派驻驻人员向工工贸公司下达达任务，收集集信息，并负负责审核八大大事业部的政政策宣传、、贯彻与执行行控制情况内部优化：企企划部负责责对商流、本本部所有部门门的管理体系系进行审核和和评价，对于于体系问题题有权责成整整改费用整合：本本部广告——整个形形象，活动，，工贸公司——当地促促销活动，资资源共享：： 产品事业业部—新新产品上市推推广双重管理：财财务与人事事系统受商流流本部与集团团相应本部双双重领导物流整合：物物流本部负负责储运，并并指导工贸公公司储运工作作，但没有行行政管理、考考核权缺点组织扁平化，，反应速度快快地区决策权力力大，有利于于区域营销贴近市场，终终端强化目标管理为主主，目标量化化，分解可行行，考核严格格，考核体系系较为科学人财物分配有有利于终端营营销管理系统分割割，交叉管理理难度大人员费用大，，组织体系庞庞大过分要求量化化，脱离实际际人员激励多为为免激励，人人员积极性受受挫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳采用的是是“有线型””营销组织体体系，并建立立独立的市场场部门来强化化营销功能康佳集团电器事业部销售管理部用户服务中心心销售财务生产研发销售公司市场部*：虚线代表表业务指导战略企划采购企业文化行政学院财务中心总裁办海外业务移动事业部财务6大片区分公司(60个)市场策划业务财务用户服务零售推广SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳更加强调调放权操作，，以提升对市市场的反应速速度康佳区域分公公司经理的权权力人事：除财务务人员以外，，可以对任何何人员进行任任免，可以根根据业务需要要招聘或减少少人员营销

-对对于全年度度促销预算，，可以进行制制定全年度计计划，预算内内的方案可自自行批准，向向上备案-总部戴戴帽下达的营营销资源和促促销方案有提提出修改的权权力

-对对于预算内内的市场基础础建设(灯箱箱、门头、展展柜)可以自自行决定货源：分公司司上报要货计计划，其中前前两个星期的的计划分公司司下能变更，，总部也必须须满足该分公公司的要求价格：总部给给出红线价，，分公司可加加价销售，不不能低于红线线价，加价创创收部分完全全由分公司自自由支配分配：拥有对对本分公司人人员薪酬的绝绝对分配权政策：

-根根据总部部的指导方案案，可以调整整该区域销售售政策

-可可以调节节客户个人激激励资源的分分配SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“矩阵式”组组织结构在短短期之内还很很难适应于长长虹的实际状状况控制体系长虹彩电处于于成熟期市场场，强调”精精耕细作“以以求量和利润润的上升，而而不是盲目扩扩张，控制和和灵活同等重重要”矩阵式“组组织将增加监监控和防范风风险的难度人员要求要求一线人员员具有很强的的沟通、协作作意识，长虹虹目前许多营营销人员还不不能充分满足足这一条件总部现有的管管理人员还不不能迅速适应应”交叉管理理“的模式权心重心下移移后，还要求求一线人员都都具有良好的的敬业态度，，而不是以权权谋私费用压力人员扩张，部部门增加，导导致费用压力力上升增加对长虹利利润指标的压压力管理文化“集权式“的的管理文化，，强调条线管管理，短期内内很难适应以以协调为主的的文化”命令型“管管理风格的转转变，还需要要较长的时间间改革幅度从目前组织结结构转变为““矩阵式”组组织结构，职职能、权力、、流程、考核核和监控体系系都需要重新新设计大规模地调整整对销售短期期内会带来较较大影响不符合长虹高高层提出的““和缓变革，，平稳过渡””的要求实施“矩阵式式”组织结构构的困难SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹在现现有营销体系系上建立起““五大平台””核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“五大平台””的核心目的的在于推动长长虹营销组织织从“控制型型管理”转向向“授权型””管理领导风格管理方法决策制定分公司作决策策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理理下属的决策权权很小通过预算制定定以及目标管管理来控制，，但不作直接接影响各自出顺预算算，经总部批批准后即生效效，下属承担担更多的职责责SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹营销销组织的市场场营销功能有有选择地按产产品分开，……品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指导导/？？)信息研究功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同时时，运用整合合的销售及销销售支持功能能销售订单处理财务行政人事审计/稽查物流售后服务功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开大区SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前所经经营？？产品品的分销渠道道存在明显差差异…不同产品的销销售终端类型型长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率不同产品的销销售终端类型型彩电空调视听产品电池大型百货商店店大型电器城普通电器商店店家电连锁店单一品牌专卖卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要2000年彩彩电客户2000年空空调客户年度度开单78531200SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同时时各个产品还还具有各自的的特点，专业业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各个区域市场场的重要程度度存在明显的的差异…彩电区域市场场容量结构(2000年年)空调区域市场场容量结构(2000年年)332596省份市场容量(单位：万台台)*：东北三省省合并为一个个单位，西北北五省合并为为一个单位23*983省份市场容量(单位：万台台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…同时，，各个区域市市场在消费习习惯等方面也也具有各自的的特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场的差差异SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场环境的要要求：营销组组织应该具备备“层次清晰晰、反应灵活活、功能完善善、协同有力力”的特点，，同时适应不不同产品的专专业特性和不不同地区的差差异专业化针对不同产品品的专门策略略和策划针对不同产品品的协调有力合理辐度的专专业化分工，，既分工明确确，又有强大大的协同能力力目标统一的考考核体系而不不是相互冲突突的部门考核核体系功能完善从单纯的销售售功能向完整整的营销功能能方面转变品牌推广、产产品策划、产产品合理、信信息研究等功功能越来越重重要反应灵活重心下移，培培养快速、准准确的市场反反应能力一线人员拥有有足够的权限限迅速解决正正常的市场问问题层次清晰.营销组织的的各个有清晰晰的核心职能能在管理的各个个层次之间合合理的集分权权建立上下相互互信任的原因因差异化差异化的资源源投入策略差异化的区域域市场操作策策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD.总部及区域营营销组织的部部门设置和职职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD1.区域组织的部部门设置和职职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在分公司司职能定位上上存在三种模模式可供选择择，不同的模模式下分公司司的灵活度和和受控力度都都会有很大差差别模式一：利润润中心模式二：模拟拟利润中心模式三：费用用中心独立核算，具具有经营功能能按红线向总部部购货自行承担费用用利润在分公司司帐户，可以以由分公司自自由支配模拟独立核算算，模板经营营按照供价，从从总部购货内部结算按红红线计算对自身的费用用负责内部结算的差差额作为分公公司的费用和和利润，由分分公司支配，，总部下拨非独立核算按照公司的供供价进行销售售费用由公司定定期、定额下下拨具有销售功能能，不具经营营功能特点拥有充分的自自主权极大的的灵活活度快速反反应能能力强强拥有一一定的的自主主权灵活性性高易于控控制，，风险险较小小监控体体系不不完