中粮集团战略咨询报告二

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章2研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具3研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具4战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值5中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明6…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用7--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明8该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明9投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报10股东东价价值值的的创创造造创造造股股东东价价值值增长长风险险盈利利性性为什什么么要要最最大大化化地地创创造造股股东东价价值值随着着资资本本市市场场的的兴兴起起和和日日趋趋成成熟熟，，能能够够始始终终如如一一地地向向股股东东递递交交价价值值的的公公司司可可以以获获得得较较高高的的价价值值评评估估在另另一一方方面面，，如如果果不不能能使使股股东东价价值值最最大大化化，，会会使使投投资资者者将将资资金金转转移移到到其其它它公公司司，，甚甚至至其其它它市市场场，，以以寻寻求求更更高高的的回回报报能够够使使股股东东价价值值最最大大化化的的公公司司也也倾倾向向于于享享有有更更高高的的生生产产效效率率、、员员工工满满意意度度和和市市场场领领先先地地位位11公司司经经理理的的根根本本职职责责是是通通过过改改进进最最重重要要的的价价值值驱驱动动因因素素来来提提升升公公司司的的内内在在价价值值及及市市值值价值值驱驱动动因因素素毛利利率率市场场份份额额发展展速速度度市场场区区间间的的选选择择资本本运运用用的的效效率率财务务指指标标内在在价价值值资本本市市场场的的表表现现举例例投资资回回报报率率销售售收收入入利润润经济济利利润润折现现现现金金流流价价值值期权权价价值值股东东回回报报市值值增增加加非上上市市公公司司上市市公公司司1而战略略规划划正是是增加加价值值的具具体行行动指指南增加公公司价价值的的思维维框架架现有业业务就我负负责的的具体体业务务而言言，价价值的的驱动动要素素是什什么?在不同同的价价值增增长方方案中中，我我应该该如何何取舍舍？如何实实施才才能保保证价价值的的实现现？新业务务/业业务更更替有没有有通过过新业业务来来提升升公司司价值值的机机会？？战略规规划应应回答答的问问题目前的的市值值内部改改进和和清理理后的的价值值内部改改进后后的价价值现有价价值增长、、内部部改进进及变变卖后后的价价值总的潜潜在价价值价值最最大化化机会会认识上上的差差异经营改改进变卖/新的的所有有者新的增增长机机会财务工工程14536213以价值值为导导向的的战略略规划划为国国际上上不少少企业业创造造了巨巨大的的价值值行业由追求求全国国铺开开的全全面增增长转转向在在优势势地区区首先先建立立足够够的规规模重新对对保险险产品品进行行定位位，增增加在在产品品组合合中高高附加加值产产品的的比重重选择继继续在在核心心业务务上寻寻求增增长某个业业务单单元中中40％的的新项项目被被叫停停增加了了不同同的服服务价价格种种类带来的的价值值影响响企业潜潜在价价值上上升了了30％到到40％，，并反反映在在股票票市值值上战略规规划的的决策策企业潜潜在价价值上上升了了25％企业潜潜在价价值增增长了了125％％日用消消费品品公司司保险公公司银行电信企企业业务单单元的的独立立潜在在价值值增长长了240％NA14以价值值为导导向的的战略略规划划同样样将为为中国国企业业带来来很大大的益益处经常强强调销销售收收入及及利润润增长长，忽忽略资资本生生产率率的重重要性性资源(资金金，优优秀人人才)稀稀缺缺乏管管理流流程/系统统信息不不足/不完完整/不精精确与资本本市场场沟通通欠佳佳将管理理集中中于推推动获获利增增长的的驱动动因素素对远景景目标标的适适宜性性进行行评估估明确制制定实实现远远大目目标的的途径径(例例如：：将投投资进进行优优先性性排序序)产生公司司持续增增长所需需的现金金了解管理理及业绩绩差距提供机会会对现有业业务的深深层目标标进行思思考(重重点从产产量/利利润转向向现金流流量)加强与资资本市场场的沟通通以价值为为取向的的观念更更好地理理解竞争争提高管理理技能典型中国国企业的的特点以价值为为导向的的战略规规划对中中国公司司的贡献献15研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系基本概念念从现有业业务中创创造价值值从新业务务中创造造价值战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具16发现现有有业务关关键价值值驱动因因素的过过程第一阶段段跨部门的的研讨会会就价值树树的内部部讨论访谈/访访问确定企业业的价值值树第二阶段段第三阶段段财务及市市场模型型的量化化研究15-20个主主要价值值驱动因因素可操作性性评估深入分析析初步筛选选3-5个个主要价价值驱动动因素战略规划划实施方案案业绩指标标量化检验验及敏感感性分析析优先排序序具体工作作工作成果果17企业价值值树不是是对财务务指标的的简单分分解，而而是需要要挖掘深深层次的的价值驱驱动因素素财务指标标固定资产产投入经济利润润投资规模模投资净回回报率表层营运运指标市场份额额分销铺货货范围深层价值值驱动因因素价格水平平产品组合合的安排排生产线的的使用率率帐款回笼笼情况流通资金金投入现金毛利率营销费用用率管理费用用率资本周转转次数产品知名名度产品概念念的吸引引力及独独特性渠道伙伴伴的选择择生产与销销售的配配合品牌实现现溢价的的能力新产品推推出的管管理品种优化化减少生生产复杂杂性的进进展分销商政政策及管管理系统统战略规划划所应提提出的目目标战略规划划的核心心内容，，回答怎怎么去做做的问题题18价值树的的形式可可随不同同的业务务而有所所不同––榨榨油业业务举例例财务指标标榨油毛利利榨油业务务价值大豆期货货业务能能力的加加强生产成本本的进一一步降低低与更多的的客户建建立联系系提高散油油销售队队伍能力力减少在过过剩产能能上不必必要的投投入通过租凭凭方式获获得产能能第二层价值值驱动因素素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？19经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比20价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑成本宣传力度市场营销计计划的有效效性资本占用时时间融资技巧的的运用第二层价值值驱动因素素售出面积现金流的情情况目标销售对对象是否定定位准确？？价值定位是是否与实际际市场现实实相符？第一层价值值驱动因素素是否考虑到到了相似及及替代产品品的竞争？？不可控制的的外部配套套设施是否否能跟上我我们的步伐伐？宏观环境正正处于一个个什么样的的周期？现现在投入资资本是否是是最佳时机机？21投资巨大的的CanaryWharf在商业上上的失败就就是因为没没有对深层层次的价值值驱动因素素做认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施施估计过于于乐观。Jubilee线地铁比预预定通车时时间完了很很多，使伦伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最最初几年都都很不方便便伦敦建筑法法规的变化化（对建筑筑层数的放放宽）使市市中心的新新办公楼增增加，给CanaryWharf带来了新的的竞争。失败的原因因CanaryWharf开发的失败败22在建立了价价值树后，，第二阶段段的任务是是对价值驱驱动因素进进行深入分分析，寻找找最关键的的杠杆保险公司举举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动动区间价值区间间百万美元元基数=300敏感性分分析23随后企业业应制定定有针对对性的业业绩指标标，将一一线工作作小组与与经营单单位的经经济利润润联系起起来经营利润润资本利用用率股本成本本债务成本本资本结构构营运资本本固定资产产其它净资资产投资资本本回报率率加权平均均资本成成本率财务业绩绩衡量标标准销售队伍伍生产率率设备利用用率生产周期期时间交货成本本/时间间应收/应应付款变变化产出率单位产品品成本劳动生产产率废品率经营价值值的驱动动因素(关键业业绩指标标)投资资本本经营单位位经济利利润24研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系基本概念念从现有业业务中创创造价值值从新业务务中创造造价值战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具25企业若要要能持续续增长，，必须保保持充足足的发展展“后劲劲”层面2的新新业务成成为层面面1的核核心利润润与现金金来源层面3“种种籽”成成为层面面2的新新业务——推动成成长的动动力需要保持持此层面面有充足足的创意意，才能能保持长长久的成成长利润时间层面1层面2层面3创新性想想法26新业务发发展战略略的制定定主要有有五个步步骤通过发展展新业务务，提高企业业价值的的关键要素准确分析析市场机机会将无形资资产转化化为有形形机遇认识到关关键性知知识/技技能的差距，采采取阶梯梯式发展展方法弥补差距距深刻理解解公司的的无形资资产根据不同同层面协协调发展展新业务务的举措27第一步是是分析潜潜在业务务的市场场机会吸引力大大吸引力小小市场吸引引力弱强企业竞争争力1.确确定各项项业务范范围业务1业务2业务5业务3业务42.评评估市场场吸引力力3.评评估企业业竞争实实力28第二步是是分析企企业自身身的特点点和能力力，其中中也包括括无形资资产和能能力通过资本本投资实实现市场场进入“拥有所所有资产产”利润等于于或低于于融资成成本财务风险险相对较较高缓慢且不不灵活通过优质质的无形形资产价价值实现现市场进进入通过联盟盟和交易易体系来来减少金金融资本本的不明明智使用用利润高于于融资成成本财务风险险相对较较低迅速且有有巨大的的灵活性性过去企业业竞争主主要依赖赖有形资产产而现在无无形资产产的竞争争变得更为为重要29企业的无无形资产产主要包包括知识识，关系系，声誉誉，人员员四部分分实现经济济价值的的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要要依赖无无形资产产的新业业务投资以提提高配置置能力理解无形形资产的的价值停止是否无形资产产是否易易被重新新配置？？停止无形资产产在核心心业务以以外的应应用是否否有价值值？否是否是无形资产产是否有有明显特特点？是否市场先行行者是否否有优势势？制定新业业务战略略的第三三步是将将无形资资产转化化为有形形机遇吸引力大大吸引力小小市场吸引引力弱强企业相关关竞争力力示意性是否能消消除能力差距距？是否拥有有足够的的实力与与现存企企业竞争争ü?û存在的机机会消费者产品流程?32第四步是是在对市市场吸引引力和企企业无形形资产竞竞争力评评估的基基础上决决定各业业务投资资顺序利润第二层面面第三层面面时间已具备完完整的能能力基础础通过购买买或自己己发展所所需能力力能力要求求可能不不十分清清楚企业能力力第一层面面在人力、、财力上上做大量量投资，，以期发发展新业业务作几个小小规模的的投资以以开创未未来的事事业机会会重点扶持持健康发发展的核核心业务务以期高高速增长长并确保保现金流流33最后则是是通过多多种方式式（自身身发展和和外部并并购、合合资、联联盟）实实现业务务的阶梯梯式增长长优点缺点何时选择择自身发展展外部并购购、合资资、联盟盟企业保留留对所有有业务职职能的最最大限度度控制发展过度度相对缓缓慢，在在成熟的的市场不发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入入新的业业务领域域并获得得大规模模发展风险大，，需要一一次性的的巨额资资本资源源投入合资和联联盟会失失去对一一些业务务职能的的控制收购虽保保留控制制权，但但通常付付价过高高涉及复杂的的谈判及整整合过程存在有吸引引力的购买买机会，价价格合适整合后可产产生巨大的的协同效应应企业自身的的能力可以以在新业务务领域得到到发挥34吉列公司1986年年的情况表表明在业务务单元层面面对未来有有很多选择择方案部分Braun产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（（未来的超超极感应剃剃须刀）准备推出DaisyPlus妇女用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市市场已成熟熟进入巴基斯斯坦和韩国国（1987）在欧洲及其其它地区销销售增长较较强进入中国和和埃及（1983））厄瓜多尔和和乌拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔护理产产品扩大各个地地区的销售售（吉列国国家）高档牙刷（（Ultraline）儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须须工具将AtraPlus系统引入美美国在选中的几几个国家中中推出新型型润滑条丢丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡35吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷捷克和俄罗罗斯的刀片片生产厂探讨进入新新市场(罗罗马尼亚、、南斯拉夫夫)超级感应刀刀片开始取取带多层Atra和TracII的市场将超级感应应刀片推广广到60个个国家在美国推广广女用超级级感应刀片片(1992年)在欧洲大陆陆和加拿大大推广超级级感应刀片片(1993年)在新兴市场场中扩大双双面刀片市市场并使各各地客户开开始使用双双面刀片建立立俄俄罗罗斯斯的的销销售售在欧欧洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1994)在英英国国、、美美国国和和日日本本推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在主主要要国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在美美国国推推出出双双材材料料挤挤压压手手柄柄Contura牙刷刷(高高价价值值)超级级牙牙线线在中中国国、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立业业务务(1993-94年年进进入入)牙刷刷口腔腔护护理理产产品品漱口口水水专业业口口腔腔产产品品第2和和第第3层层面面的的业业务务在在9年年间间已已经经完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三层层面面业业务务已已经经成成为为1995年年的的核核心心业业务务(如如超超级级感感应应刀刀片片、新国国家家和和Waterman)层面面1层面面2层面面3层面面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面336吉列在成长过过程中尽管运运用了各种不不同程度的自自由，但大部部分成长源于于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统37研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具38建议的战略规规划程序目的制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导(含含业务群领导导)投入大量量时间对各业业务单元提出出的战略规划划提出严格的的质询，以确确保目标的可可行性及高度度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部质质询/批准业业务单元战略略规划2.业务务单元制定战战略规划1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及三年战略略目标概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本业务务单元三年战战略(方案)6.业务单单元三年财务务目标预测7.配合业业务单元战略略的主要资源源需求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结39各业务群/单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划战略规划所涉涉及职能的角角色和关键责责任公司最高领导导层总部战略规划划部门业务群战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标审核前期业绩绩及战略指标标完成情况发现公司战略略新问题为最高领导层层提供分析支支持，衡量业业绩表现，新新的战略机遇遇和挑战分析析总结前期业务务群业绩完成成情况深入调查业务务相关的新的的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司司总部初步的的战略方向及及目标为最高领导层层提供分析支支持，提出战战略方向及目目标制定业务群战战略目标确保战略规划划过程按照计计划进行指导业务单元元对战略进行行深入分析提供战略模板板向业务单元提提供指导和帮帮助积极参与管理理业务单元战战略的制定对初步的业务务单元战略提提出修改要求求制定业务群战战略根据公司总体体战略目标和和业务群的战战略目标，分分解制定本业业务单元战略略审核各业务群群和业务单元元的战略规划划决定各级最终终战略目标及及公司总体战战略规划向最高领导层层提供对业务务群和业务单单元战略的分分析意见形成公司战略略计划保证各业务群群和业务单元元战略计划的的质量陈述业务群战战略向最高领导层层陈述业务单单元战略业务单元40战略规划程序序的要点与预预期效果要点战略规划作为为每年规划、、经营/预算算程序的起点点，必须制度度化、严格执执行战略规划必须须每年滚动修修订，必须以以对市场、竞竞争情况的严严谨分析为基基础，并充分分考虑外部因因素对公司的的威胁及机会会，制订相应应的战略战略质询会作作为公司每年年最重要的管管理会议之一一，由总裁及及高层领导对对各业务单元元的战略进行行质询预期效果建立必要的制制度，培养相相应的战略规规划能力，确确保公司在快快速变化的市市场中，制订订新的发展方方向及战略，，以求生存、、发展帮助总裁及高高层领导将精精力集中于最最重要的领域域，通过对战战略规划的质质询、指导来来领导公司发发展，而不再再是日常工作作中的干预、、“救火”公司业务的持持续、获利发发展各业务单元制制定部门发展展战略质询/批准/公布战略规规划战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标41CEO和最高领导层层的指导战略规划程序序对企业的发发展至关重要要业务群和业务务单元规划主要是一个讨讨论过程，而而非是一个文文件传达和批批阅的过程迫使业务负责责人认真考虑虑他（她）所所负责的业务务前景和竞争争态势把最高领导层层的注意力集集中到经营层层面为公司迎接挑挑战和机遇做做好准备42交互的战略规规划过程保证证了总部目标标与各业务单单元目标的一一致性由上至下公司总部首先先制定整个公公司的未来战战略方向及长长远目标公司总部将整整体战略目标标根据战略优优先顺序分解解到各个业务务群公司将分解目目标传达给各各业务群，由由各业务群根根据规划制定定业务群的战战略业务群再将战战略分解到各各业务单元，，由各业务单单元制定本单单元战略规划划公司最高领导导层资料来源：麦麦肯锡公司业务群由下至上各业务单元将将业务单元规规划输入至中中心的整体战战略规划，并并接受业务群群的审核各业务群将各各中心规划向向最高领导层层汇报，接受受指导和审查查最高领导层根根据公司战略略目标审核各各业务群的战战略，确保各各业务群战略略与公司总体体战略目标一一致业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元43各层次次战略略计划划的侧侧重点点各不不相同同公司业务群群业务单单元远景目目标长期/财务务目标标业务群群及业业务单单元组组合投资分分配大型发发展机机遇业务单单元组组合投资分分配相关增增长机机遇创造和和利用用协同同效应应发展何何种产产品，，在哪哪个市市场，，哪个个地域域竞争争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇44公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容样板1.公公司发发展宏宏图及及三年年战略略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结45业务单元战战略规划主主要内容主要内容1.本本业务单元元发展宏图图及三年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本业业务单元影影响的评估估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年行行业的发展展展望产品发展趋势势主要法规及经经营环境变化化宏观经济和行行业发展将对对本中心造成成的影响创造的主要机机会造成的主要威威胁3.本业业务单元现状状分析本业务单元近近年业绩及发发展趋势本业务单元主主要竞争优势势及弱点4.业务务单元面临的的主要竞争对对手分析(国国

内外竞竞争者)竞争对手近几几年业绩分析析(和本业务务单元比较)竞争对手可能能在以下三年年采用的战略略举措对手战略举措措对本公司的的潜在威胁5.本业业务单元三年年战略(方案案)本公司今后三三年将在哪些些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主主要竞争手段段主要战略举措措市场扩张新客户、渠道道的建立6.业务务单元三年经经营及财务目目标预测主要增长点预预测总销售额市场份额投资资本回报报(ROIC)7.配合合公司战略的的主要资源需需求预测资本投资人才8.和前前一年战略规规划的差异及及总结样板46高层领导通过过年度战略规规划质询会对对各

业务单单元的战略规规划进行集体体质询会议目的：为公司年度最最重要的管理理会议，对各各业务群及下下属业务单元元的战略规划划进行质询，，提出修改意意见，以确保保其严谨性及及可行性参加人员：总裁，公司战战略规划、财财务、人力资资源、副总裁裁，各业务群群副总裁，及及各业务群下下属业务单元元总经理(只只在质询本业业务群规划时时出席)时间：九月上旬，三三天(在公司司以外的会议议地点，以避避免干扰)会议议程：议题总裁介绍公司司总体战略方方向及其目标标战略发展副总总裁介绍公司司总体战略规规划(初稿)战略发展副总总裁宣布会议议规则各业务群呈报报业务群及业业务单元战略略规划，接受受与会人员质质询战略发展副总总裁总结发言言，介绍修正正后的公司总总体战略规划划，明确各业业务群需修改改的要点及时时间表总裁总结/宣宣布闭会会议规则：各业务群以及及业务单元的的呈报材料图图表一律用投投影形式，按按要求格式不不超过10页页质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各业务群及业业务单元战略略规划有质询询权，总裁对对修正要求有有终决权时间(小时)11.54X510.524小时需提前准备的的材料：材料战略发展副总总裁下达的会会议议程及规规则，材料要要求战略发展副总总裁下达的公公司总体战略略规则(初稿稿)各业务群及业业务单元战略略规划提前量3周4~5周1周会后后续活动动：战略发展副总总裁总结、分分发会议上关关于各业务群群及业务单元元规划修改要要求的要点，，规划完成时时间表责成修改，战战略规划部跟跟踪进度，总总裁最终审批批供参考47高层领领导以以事实实及数数据为为基础础，对对业务务单元元的的战略略规划划的各各个方方面提提出质质询XX业务单单元战战略规规划他提出出的这这些战战略设设想是是否真真有新新意？？是否否可行行？这个业业务单单元的的领导导层的的目标标是不不是够够高？？雄心心够不不够大大？他对其其业务务单元元短期期内可可采用用的举举措是是否都都已了了解并并做过过分析析？他对其其自身身的竞竞争优优势以以及该该优势势的来来源是是否了了解透透彻？？他对其其所处处的行行业可可能出出现的的各种种变化化、发发展是是否都都已经经考虑虑周到到？这个业业务单单元领领导层层是否否真有有能力力来实实施这这个方方案？？他对提提出的的战略略举措措的实实施时时间表表及资资源需需求是是不是是过于于乐观观？他似乎乎对规规划的的内容容不了了解，，很明明显这这个规规划不不是他他主持持做的的，而而是由由规划划部门门“代代笔””的！！48年度质质询过过程半天到到一天天的会会议2-5个业业务单单元经经理，，6个个公司司级经经理和和副总总裁参参加威尔奇奇每年年都参参加大大的业业务单单元的的会议议，偶偶尔参参加小小业务务单元元的会会议每年一一次，，CEO花一天天时间间审核核27个运运营单单元的的战略略年度战战略规规划质质询会会举例例49成功的的战略略规划划的基基本要要素1.以以经经营单单位为为中心心效益驱驱动高层领领导的的重视视4.由由负负责实实施的的人来来领导导5.渗渗透透到组组织的的各个个级别别之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事实基基础7.通通过过真正正的对对话来来进行行资料来来源：：麦麦肯锡锡对销销售增增长稳稳定、、利润润业绩绩骄人人的十十大跨跨国公公司的的调查查50研讨会会的内内容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划程程序序业务务单单元元战战略略规规划划战略略规规划划的的主主要要工工具具51内部部竞竞争争力力分分析析战略略制制订订财务务预预测测市场场环环境境分分析析组织织结结构构及及能能力力三个个战战略略分分析析方方法法分分别别用用于于战战略略规规划划中中的的三三个个重重要要环环节节“五种种力力量量对对比比””理理论论“SWOT””分析析基于于价价值值链链的的业业务务模模型型战略略规规划划内内容容52对市市场场环环境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五种种力力量量””理理论论决定定供供应应商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供应应货货品品/服服务务的的差差别别程程度度供应应商商变变更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供应应商商的的市市场场份份额额采购购量量对对于于供供应应商商是是否否重重要要该供供应应货货品品/服服务务占占总总成成本本的的比比例例该供供应应货货品品/服服务务对对下下游游产产品品区区别别性性的的影影响响行业业供供应应链链上上竖竖向向一一体体化化的的趋趋势势决定定替替代代威威胁胁性性的的主主要要因因素素替代代品品的的价价格格转换换成成本本买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度决定定进进入入壁壁垒垒强强弱弱的的主主要要因因素素规模模经经济济技术术专专长长的的多多少少品牌牌的的强强弱弱顾客客转转变变成成本本是否否资资本本密密集集获得得分分销销渠渠道道的的难难易易成本本优优势势的的坚坚固固程程度度现有有厂厂家家的的行行为为特特点点决定定买买方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素讨价价还还价价能能力力相对对市市场场份份额额数量量转换换成成本本信息息竖向向一一体体化化的的能能力力替代代产产品品价格格敏敏感感性性采购购总总量量产品品差差异异性性品牌牌对质质量量感感受受的的影影响响买方方的的利利润润决策策者者的的动动机机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买家4.替代产品品1.供应商5.行行业内部部竞争程程度53机会/挑挑战供与求各各将如何何变化？？行业各环环节的经经济效益益将如何何变化造成行业业剧变的的潜在契契机有那那些？竞争对手手将有什什么举动动？中粮公司司SWOT分析把公公司内部部竞争力力与外部部环境结结合起来来利用机会会发挥优势势对付威胁胁弥补弱点点优势/弱弱点公司靠什什么资产产/能力力来保持持与加强强目前的的竞争地地位？削弱公司司竞争力力的资产产/能力力有那些些？可用来作作内部能能力评价和竞争争分析从各种外外部因素素中找出潜在的的机会与与挑战54基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何销售售（损益表表下部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具55业务单元元战略及及业务计计划要点点2.内内部竞争争力分析析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务预测测4.1.损益益预测4.2.现金金流量预预测4.3.敏感感性分析析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势56市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意57进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意58说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品品3X%X%X%X%X%市场场及及竞竞争争态态势势市市场场需需求求–市市场场规规模模预预测测示意意59竞争争态态势势––主要要竞竞争争对对手手分分析析主要要对对手手主要要产产品品优势势市场场占占有有率率主要要客客户户劣势势国际国内示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司660替代代品品威威胁胁性性分分析析－－买买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度用户户对对各各产产品品的的接接受受程程度度指指数数*市场场调调查查结结果果，，样样本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受对各各替替代代品品优优劣劣势势的的评评价价替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意61内部部竞竞争争力力分分析析优势势劣势势威胁胁机会会示意意62制定定战战略略首首先先要要明明确确公公司司的的使使命命和和远远景景目目标标使命命远景目目标价值宗旨示意63产品与与服务务组合合(何何处竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意64价值定定位客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意65战略举举措优优先排排序示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措4举措3举措266对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层层面重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长和现现金流流示意67成长阶阶梯(何时时竞争争)利润我们能能保持持并提提高在在中国国市场场的占占有率率吗？？我们如如何提提高在在国际际市场场上的的占有有率？？我们应应集中中渗入入哪个个客户户群？？我们应应该进进入/扩张张哪些些新产产品？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的产产品？？新产品品成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们将将如何何安排排有限限的资资源？？阶段1核心产产品的的扩张张与防防守阶段2发展新新兴的的产品品阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意68价值实实现(如何何竞争争)–价价值链链系统统议题研发营销销售服务我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值链重点点制造重点研研究开开发哪哪种技技术?是否大大规模模进入入制造造业？？如何发发掘最最大的的客户户潜力力，如如何进进行有有针对对性的的营销销？什么是是最有有效的的销售售手段段和渠渠道？？提供何何种服服务，，针对对什么么类型型的客客户？？资料来来源：：麦肯肯锡分分析示意69价值实现现(如何竞竞争)–所需需能力首创目前前缺乏哪哪些能力力？应该如何何获得这这些能力力？能力平台台营运能力力实现增长长的能力力特殊资产产特殊关系系购并与合合并融资、风风险管理理和成交交能力资产运用用效率技术专利利品牌政府关系系互补关系系研发生产制造造销售与服服务示意70价值实现现(如何竞争)–合作作与联盟盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能371具体的实实施计划划1.确定组织织结构，， 战略略方向及及投入对建议进进行修改改并决定定组织结结构确定战略略方向与与产品组组合确认投资资预算及及支持2.建建立业务务发展确定详细细人员编编制及薪薪酬招聘并确确定关键键管理人人员完成队伍伍组建2003主要活动动责任人20017891011127891011121234562002举例72机会及风风险客户对产产品的需需求技术成熟熟时间供货商的的支持机会及风风险可能的对对策WTO的冲击举例政府对政政策的变变化73五年的财财务预测测损益表收入销量总收入毛利率营业利润润率现金流量量表息税前净净利(EBIT)税金(现现金)折旧固定资产产投资营业营运运资本变变动自由现金金流(FCF)20012002200320042005举例74对财务预预测结果果的敏感感性分析析基本假设设市场规模模市场份额额价格…乐观假设设市场规模模市场份额额价格…悲观假设设市场规模模市场份额额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例75组织结构构要求组织结构构概述房地产业业务单元元举例岗位职责责描述职位汇报关系系使命岗位职责责参与的关关键流程程关键业绩绩指标所需能力力经营流程程概述76研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具关键信息息内容及及来源价值评估估概念和和方法折现现金金流量模模型77公司总体体战略规规划主要要内容主要内容容样板1.公公司发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对公公司影影响的评评估今后三年年公司所所处的各各行业的的发展展展望宏观经济济和行业业发展将将对本公公司造成成的影响响主要发展展机会主要威胁胁3.本本公司司现状分分析各业务单单元情况况、业绩绩及趋势势各业务单单元在所所处行业业内的地地位及优优