以价值为导向的企业战略规划课件

以价值为导向的企业战略规划。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价价值的的创造造创造股股东价价值增长风险盈利性性为什么么要最最大化化地创创造股股东价价值随着资资本市市场的的兴起起和日日趋成成熟，，能够够始终终如一一地向向股东东递交交价值值的公公司可可以获获得较较高的的价值值评估估在另一一方面面，如如果不不能使使股东东价值值最大大化，，会使使投资资者将将资金金转移移到其其它公公司，，甚至至其它它市场场，以以寻求求更高高的回回报能够使使股东东价值值最大大化的的公司司也倾倾向于于享有有更高高的生生产效效率、、员工工满意意度和和市场场领先先地位位10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经经理的的根本本职责责是通通过改改进最最重要要的价价值驱驱动因因素来来提升升公司司的内内在价价值及及市值值价值驱驱动因因素毛利率率市场份份额发展速速度市场区区间的的选择择资本运运用的的效率率财务指指标内在价价值资本市市场的的表现现举例投资回回报率率销售收收入利润经济利利润折现现现金流流价值值期权价价值股东回回报市值增增加非上市市公司司上市公公司11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而战略略规划划正是是增加加价值值的具具体行行动指指南增加公公司价价值的的思维维框架架现有业业务就我负负责的的具体体业务务而言言，价价值的的驱动动要素素是什什么?在不同同的价价值增增长方方案中中，我我应该该如何何取舍舍？如何实实施才才能保保证价价值的的实现现？新业务务/业业务更更替有没有有通过过新业业务来来提升升公司司价值值的机机会？？战略规规划应应回答答的问问题目前的的市值值内部改改进和和清理理后的的价值值内部改改进后后的价价值现有价价值增长、、内部部改进进及变变卖后后的价价值总的潜潜在价价值价值最最大化化机会会认识上上的差差异经营改改进变卖/新的的所有有者新的增增长机机会财务工工程14536212COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值值为导导向的的战略略规划划为国国际上上不少少企业业创造造了巨巨大的的价值值行业业由追追求求全全国国铺铺开开的的全全面面增增长长转转向向在在优优势势地地区区首首先先建建立立足足够够的的规规模模重新新对对保保险险产产品品进进行行定定位位，，增增加加在在产产品品组组合合中中高高附附加加值值产产品品的的比比重重选择继续续在核心心业务上上寻求增增长某个业务务单元中中40％％的新项项目被叫叫停增加了不不同的服服务价格格种类带来的价价值影响响企业潜在在价值上上升了30％到到40％％，并反反映在股股票市值值上战略规划划的决策策企业潜在在价值上上升了25％企业潜在在价值增增长了125％％日用消费费品公司司保险公司司银行电信企业业业务单元元的独立立潜在价价值增长长了240％NA13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为为导向的的战略规规划同样样将为中中国企业业带来很很大的益益处经常强调调销售收收入及利利润增长长，忽略略资本生生产率的的重要性性资源(资资金，优优秀人才才)稀稀缺缺乏管理理流程/系统信息不足足/不完完整/不不精确与资本市市场沟通通欠佳将管理集集中于推推动获利利增长的的驱动因因素对远景目目标的适适宜性进进行评估估明确制定定实现远远大目标标的途径径(例如如：将投投资进行行优先性性排序)产生公司司持续增增长所需需的现金金了解管理理及业绩绩差距提供机会会对现有业业务的深深层目标标进行思思考(重重点从产产量/利利润转向向现金流流量)加强与资资本市场场的沟通通以价值为为取向的的观念更更好地理理解竞争争提高管理理技能典型中国国企业的的特点以价值为为导向的的战略规规划对中中国公司司的贡献献14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系基本概念念从现有业业务中创创造价值值从新业务务中创造造价值战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)发现现有有业务关关键价值值驱动因因素的过过程第一阶段段跨部门的的研讨会会就价值树树的内部部讨论访谈/访访问确定企业业的价值值树第二阶段段第三阶段段财务及市市场模型型的量化化研究15-20个主主要价值值驱动因因素可操作性性评估深入分析析初步筛选选3-5个个主要价价值驱动动因素战略规划划实施方案案业绩指标标量化检验验及敏感感性分析析优先排序序具体工作作工作成果果16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业价值值树不是是对财务务指标的的简单分分解，而而是需要要挖掘深深层次的的价值驱驱动因素素财务指标标固定资产产投入经济利润润投资规模模投资净回回报率表层营运运指标市场份额额分销铺货货范围深层价值值驱动因因素价格水平平产品组合合的安排排生产线的的使用率率帐款回笼笼情况流通资金金投入现金毛利率营销费用用率管理费用用率资本周转转次数产品知名名度产品概念念的吸引引力及独独特性渠道伙伴伴的选择择生产与销销售的配配合品牌实现溢溢价的能力力新产品推出出的管理品种优化减减少生产复复杂性的进进展分销商政策策及管理系系统战略规划所所应提出的的目标战略规划的的核心内容容，回答怎怎么去做的的问题17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–榨榨油业业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业业务能力的的加强生产成本的的进一步降降低与更多的客客户建立联联系提高散油销销售队伍能能力减少在过剩剩产能上不不必要的投投入通过租凭方方式获得产产能第二层价值值驱动因素素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑成本宣传力度市场营销计计划的有效效性资本占用时时间融资技巧的的运用第二层价值值驱动因素素售出面积现金流的情情况目标销售对对象是否定定位准确？？价值定位是是否与实际际市场现实实相符？第一层价值值驱动因素素是否考虑到到了相似及及替代产品品的竞争？？不可控制的的外部配套套设施是否否能跟上我我们的步伐伐？宏观环境正正处于一个个什么样的的周期？现现在投入资资本是否是是最佳时机机？20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资巨大的的CanaryWharf在商业上的的失败就是是因为没有有对深层次次的价值驱驱动因素做做认真研究究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施施估计过于于乐观。Jubilee线地铁比预预定通车时时间完了很很多，使伦伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最最初几年都都很不方便便伦敦建筑法法规的变化化（对建筑筑层数的放放宽）使市市中心的新新办公楼增增加，给CanaryWharf带来了新的的竞争。失败的原因因CanaryWharf开发的失败败21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了价价值树后，，第二阶段段的任务是是对价值驱驱动因素进进行深入分分析，寻找找最关键的的杠杆保险公司举举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动动区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析析22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)随后企业应应制定有针针对性的业业绩指标，，将一线工工作小组与与经营单位位的经济利利润联系起起来经营利润资本利用率率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产产投资资本回回报率加权平均资资本成本率率财务业绩衡衡量标准销售队伍生生产率设备利用率率生产周期时时间交货成本/时间应收/应付付款变化产出率单位产品成成本劳动生产率率废品率经营价值的的驱动因素素(关键业业绩指标)投资资本经营单位经经济利润23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业若要能能持续增长长，必须保保持充足的的发展“后后劲”层面2的的新业务务成为层面面1的核心心利润与现现金来源层面3““种籽””成为层面面2的新业业务—推动动成长的动动力需要保持此此层面有充充足的创意意，才能保保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法法25COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)新业务发展展战略的制制定主要有有五个步骤骤通过发展新新业务，提高企业价价值的关键键要素准确分析市市场机会将无形资产产转化为有有形机遇认识到关键键性知识/技能的差距，采取取阶梯式发发展方法弥补差距深刻理解公公司的无形形资产根据不同层层面协调发发展新业务务的举措26COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分分析潜在业业务的市场场机会吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业竞争力力1.确定定各项业务务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估估市场吸引引力3.评估估企业竞争争实力27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分分析企业自自身的特点点和能力，，其中也包包括无形资资产和能力力通过资本投投资实现市市场进入“拥有所有资资产”利润等于或或低于融资资成本财务风险相相对较高缓慢且不灵活活通过优质的无无形资产价值值实现市场进进入通过联盟和交交易体系来减减少金融资本本的不明智使使用利润高于融资资成本财务风险相对对较低迅速且有巨大大的灵活性过去企业竞争争主要依赖有形资产而现在无形资资产的竞争变得更为重要要28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的无形资资产主要包括括知识，关系系，声誉，人人员四部分实现经济价值值的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)创建主要依赖赖无形资产的的新业务投资以提高配配置能力理解无形资产产的价值停止是否无形资产是否否易被重新配配置？停止无形资产在核核心业务以外外的应用是否否有价值？否是否是无形资产是否否有明显特点点？是否市场先行者是是否有优势？？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定新业务战战略的第三步步是将无形资资产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业相关竞争争力示意性是否能消除能力差距？是否拥有足够够的实力与现现存企业竞争争ü?û存在的机会消费者产品流程?31COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四步是在对对市场吸引力力和企业无形形资产竞争力力评估的基础础上决定各业业务投资顺序序利润第二层面第三层面时间已具备完整的的能力基础通过购买或自自己发展所需需能力能力要求可能能不十分清楚楚企业能力第一层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长并确确保现现金流流32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后则则是通通过多多种方方式（（自身身发展展和外外部并并购、、合资资、联联盟））实现现业务务的阶阶梯式式增长长优点缺点何时选选择自身发发展外部并并购、、合资资、联联盟企业保保留对对所有有业务务职能能的最最大限限度控控制发展过过度相相对缓缓慢，，在成成熟的的市场场不易易建立立规模模发展新新业务务所需需的创创业精精神常常常与与成熟熟企业业的固固有文文化相相矛盾盾行业自自身发发展迅迅速技术更更新创创造了了新的的发展展机会会企业自自身强强大的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥企业具具备创创新的的产品品/服服务没有合合适的的收购购对象象迅速进进入新新的业业务领领域并并获得得大规规模发发展风险大大，需需要一一次性性的巨巨额资资本资资源投投入合资和和联盟盟会失失去对对一些些业务务职能能的控控制收购虽虽保留留控制制权，，但通通常付付价过过高涉及复复杂的的谈判判及整整合过过程存在有有吸引引力的的购买买机会会，价价格合合适整合后后可产产生巨巨大的的协同同效应应企业自自身的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列公司司1986年的的情况表表明在业业务单元元层面对对未来有有很多选选择方案案部分Braun产品卫生用品品和化妆妆品刀片和剃剃须刀Oral-B（（1984年收购)文具用品品PapermateLiquidPaper研发项目目（未来来的超极极感应剃剃须刀））准备推出出DaisyPlus妇女用剃剃须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内内市场已已成熟进入巴基基斯坦和和韩国（（1987）在欧洲及及其它地地区销售售增长较较强进入中国国和埃及及（1983））厄瓜多尔尔和乌拉拉圭（（1985）和和印度（（1986）Oral口腔护理理产品扩大各个个地区的的销售（（吉列国国家）高档牙刷刷

（Ultraline）儿童牙刷刷基本产品品双面刀片片Atra旋转头剃剃须工具具将AtraPlus系统引入入美国在选中的的几个国国家中推推出新型型润滑条条丢弃型型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售售(PapermateFlair和其它核核心品牌牌)增加LiquidPaper涂改液的的业务金属质地地的签字字笔拉美市场场收购的选选择方案案，可能能收购Waterman准备剥离离STDupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面面3几乎乎没有什什么业务务，但业业务单元元各层面面业务分分布均衡衡34COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列公司司1995年的的情况表表明大量量业务都都是新业业务Oral-BBraun新产品卫生用品品和化妆妆品刀片和剃剃须刀文具产品品:Papermate、、Parker、Waterman业务80%分布布在北美美或欧洲洲大陆全球范围围内通过过吉列连连锁形式式扩张使发展中中国家用用户从使使用低价价值的碳碳锌电池池升级为为使用高高价值的的碱性电电池开发高性性能的可可充电电电池探讨进入入新领域域(如，Duracell电池业务务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；增加了22.5亿美元元在美国以以外地区区推出挤挤压手柄柄牙刷开发耐用用型牙线线和细纤纤维牙刷刷毛用整整根牙刷刷毛刷净净牙菌斑斑进入埃及及、印度度支那和和北非(1995年)在80个个其他国国家中推推出超级级感应刀刀片计划在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研发剃剃须产品品收购Wiltech印度公司司(1995)计划收购购捷克和和俄罗斯斯的刀片片生产厂厂探讨进入入新市场场(罗马马尼亚、、南斯拉拉夫)超级感应应刀片开开始取带带多层Atra和TracII的市场将超级感感应刀片片推广到到60个个国家在美国推广女女用超级感应应刀片(1992年)在欧洲大陆和和加拿大推广广超级感应刀刀片(1993年)在新兴市场中中扩大双面刀刀片市场并使使各地客户开开始使用双面面刀片建立俄罗斯的的销售在欧洲和拉美美推出女用超超级感应刀片片(1994)在英国、美国国和日本推出出超级感应刀刀片(1995)在主要国家中中推出超级感感应刀片(1995)在美国推出双双材料挤压手手柄Contura牙刷(高价值值)超级牙线在中国、越南南、巴基斯坦坦建立业务(1993-94年进入入)牙刷口腔护理产品品漱口水专业口腔产品品第2和第3层层面的业务在在9年间已经经完全更新了了1986年的的第三层面业业务已经成为为1995年年的核心业务务(如超级感感应刀片、新国家和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面335COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列在成长过过程中尽管运运用了各种不不同程度的自自由，但大部部分成长源于于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统36COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具37COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建议的战略规规划程序目的制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有”各自的战略规规划总裁及公司高高层领导(含含业务群领导导)投入大量量时间对各业业务单元提出出的战略规划划提出严格的的质询，以确确保目标的可可行性及高度度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部质质询/批准业业务单元战略略规划2.业务务单元制定战战略规划1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及三年战略略目标概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本业务务单元三年战战略(方案)6.业务单单元三年财务务目标预测7.配合业业务单元战略略的主要资源源需求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各业务群/单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划战略规划所涉涉及职能的角角色和关键责责任公司最高领导导层总部战略规划划部门业务群战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标审核前期业绩绩及战略指标标完成情况发现公司战略略新问题为最高领导层层提供分析支支持，衡量业业绩表现，新新的战略机遇遇和挑战分析析总结前期业务务群业绩完成成情况深入调查业务务相关的新的的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司司总部初步的的战略方向及及目标为最高领导层层提供分析支支持，提出战战略方向及目目标制定业务群群战略目标标确保战略规规划过程按按照计划进进行指导业务单单元对战略略进行深入入分析提供战略模模板向业务单元元提供指导导和帮助积极参与管管理业务单单元战略的的制定对初步的业业务单元战战略提出修修改要求制定业务群群战略根据公司总总体战略目目标和业务务群的战略略目标，分分解制定本本业务单元元战略审核各业务务群和业务务单元的战战略规划决定各级最最终战略目目标及公司司总体战略略规划向最高领导导层提供对对业务群和和业务单元元战略的分分析意见形成公司战战略计划保证各业务务群和业务务单元战略略计划的质质量陈述业务群群战略向最高领导导层陈述业业务单元战战略业务单元39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及及高层领导导将精力集集中于最重重要的领域域，通过对对战略规划划的质询、、指导来领领导公司发发展，而不不再是日常常工作中的的干预、“救火”公司业务的的持续、获获利发展各业务单元元制定部门门发展战略略质询/批准准/公布战战略规划战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标40COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)CEO和最高领导导层的指导导战略规划程程序对企业业的发展至至关重要业务群和业业务单元规规划主要是一个个讨论过程程，而非是是一个文件件传达和批批阅的过程程迫使业务负负责人认真真考虑他（（她）所负负责的业务务前景和竞竞争态势把最高领导导层的注意意力集中到到经营层面面为公司迎接接挑战和机机遇做好准准备41COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个业业务群公司将分解解目标传达达给各业务务群，由各各业务群根根据规划制制定业务群群的战略业务群再将将战略分解解到各业务务单元，由由各业务单单元制定本本单元战略略规划公司最高领领导层资料来源：：麦肯锡公公司业务群由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受业业务群的审审核各业务群将将各中心规规划向最高高领导层汇汇报，接受受指导和审审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各业业务群的战战略，确保保各业务群群战略与公公司总体战战略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司业务群业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元战战略规划主主要内容主要内容1.本本业务单元元发展宏图图及三年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本业业务单元影影响的评估估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本中中心造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本业务单元元现状分析析本业务单元元近年业绩绩及发展趋趋势本业务单元元主要竞争争优势及弱弱点4.业业务单元面面临的主要要竞争对手手分析(国国

内外外竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本业务单单元比较)竞争对手可可能在以下下三年采用用的战略举举措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁5.本本业务单元元三年战略略(方案)本公司今后后三年将在在哪些市场场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立6.业业务单元三三年经营及及财务目标标预测主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)7.配配合公司战战略的主要要资源需求求预测资本投资人才8.和和前一年战战略规划的的差异及总总结样板45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导通通过年度战战略规划质质询会对各各

业务单单元的战略略规划进行行集体质询询会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各业业务群及下下属业务单单元的战略略规划进行行质询，提提出修改意意见，以确确保其严谨谨性及可行行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、人力资源源、副总裁裁，各业务务群副总裁裁，及各业业务群下属属业务单元元总经理(只在质询询本业务群群规划时出出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各业务群呈呈报业务群群及业务单单元战略规规划，接受受与会人员员质询战略发展副副总裁总结结发言，介介绍修正后后的公司总总体战略规规划，明确确各业务群群需修改的的要点及时时间表总裁总结/宣布闭会会会议规则：：各业务群以以及业务单单元的呈报报材料图表表一律用投投影形式，，按要求格格式不超过过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各业务群群及业务单单元战略规规划有质询询权，总裁裁对修正要要求有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小时需提前准备备的材料：：材料战略发展副副总裁下达达的会议议议程及规则则，材料要要求战略发展副副总裁下达达的公司总总体战略规规则(初稿稿)各业务群及及业务单元元战略规划划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各业务群群及业务单单元规划修修改要求的的要点，规规划完成时时间表责成修改，，战略规划划部跟踪进进度，总裁裁最终审批批供参考46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导以以事实及数数据为基础础，对业务务单

元的的战略规划划的各个方方面提出质质询XX业务单元战战略规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个业务单单元的领导导层的目标标是不是够够高？雄心心够不够大大？他对其业务务单元短期期内可采用用的举措是是否都已了了解并做过过分析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个业务单单元领导层层是否真有有能力来实实施这个方方案？他对提出的的战略举措措的实施时时间表及资资源需求是是不是过于于乐观？他似乎对规规划的内容容不了解，，很明显这这个规划不不是他主持持做的，而而是由规划划部门“代笔”的！47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度质询过过程半天到一天天的会议2-5个业业务单元经经理，6个个公司级经经理和副总总裁参加威尔奇每年年都参加大大的业务单单元的会议议，偶尔参参加小业务务单元的会会议每年一次，，CEO花一天时间间审核27个运营单单元的战略略年度战略规规划质询会会举例48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功的战略略规划的基基本要素1. 以经经营单位为为中心效益驱动高层领导的的重视4. 由负负责实施的的人来领导导5. 渗透透到组织的的各个级别别之中6. 集中中于良好的的信息/事事实基础7.通通过真正正的对话话来进行行资料来源源：麦麦肯锡对对销售增增长稳定定、利润润业绩骄骄人的十十大跨国国公司的的调查49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划程序业务单元元战略规规划战略规划划的主要要工具50COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞争争力分析析战略制订订财务预测测市场环境境分析组织结构构及能力力三个战略略分析方方法分别别用于战战略规划划中的三三个重要要环节“五种力量量对比”理论“SWOT”分析基于价值值链的业业务模型型战略规划划内容51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)对市场环环境分析析的十分分有用的的“五种力量量”理论决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买家4.替代产品品1.供应商5.行行业内部部竞争程程度52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)机会/挑挑战供与求各各将如何何变化？？行业各环环节的经经济效益益将如何何变化造成行业业剧变的的潜在契契机有那那些？竞争对手手将有什什么举动动？中粮公司司SWOT分析把公公司内部部竞争力力与外部部环境结结合起来来利用机会会发挥优势势对付威胁胁弥补弱点点优势/弱弱点公司靠什什么资产产/能力力来保持持与加强强目前的的竞争地地位？削弱公司司竞争力力的资产产/能力力有那些些？可用来作作内部能能力评价和竞争争分析从各种外外部因素素中找出潜在的的机会与与挑战53COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及及公关关价值交交付系系统如何创创造与与交付付产品品和服服务（损益益表中中部））如何销销售（损益益表下下部））如何进进行市市场细细分向目标标市场场提供供什么么与竞竞争对对手不不同的的价值值如何让让客户户认为为他们们付出出的价价钱是是合理理的如何以以最低低成本本提供供所承承诺的的价值值如何获获取所所需的的能力力如何利利用已已有的的能力力提高单单个行行为的的效率率改善行行为之之间的的协同同性如何让让客户户理解解我们们的价价值定定位如何提提升客客户对对于我我们的的价值值感受受如何把把价值值宣传传变成成竞争争致胜胜的工工具54COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单单元战战略及及业务务计划划要点点2.内内部部竞争争力分分析2.1.优优势势2.2.劣劣势势2.3.机机会会2.4.威威胁胁3.战战略略3.1.使使命命和远远景(为何何)3.2.产产品品和服服务组组合(何种种)3.3.价价值值定位位3.4.战战略略举措措优先先排序序3.5.成成长长阶段段(何何时)3.6.价价值实实现和和能力力获取取(如如何)3.7.实实施施计划划3.8.机机会会及风风险4.财财务务预测测4.1.损损益益预测测4.2.现现金金流量量预测测4.3.敏敏感感性分分析5.组组织织结构构要求求组织结结构概概述1.市市场场及竞竞争环环境1.1.市市场场供应应1.2.进进入入壁垒垒1.3.市市场场需求求1.4.替替代代品1.5.竞竞争争态势势55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市场供供应－－主要要供应应商主要供供应商商市场份份额供应能能力价格水水平比比较供应商商1供应商商2供应商商3供应商商n....示意56COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)进入壁壁垒－－进入入市场场的难难易程程度对企业业能力力的要要求技术专专长的的要求求品牌的的要求求获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的重要要性行业自自身保保护程程度规模经经济资本要要求政策保保护程程度现有厂厂家行行为特特点高低低高示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万万美元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞争争态势市市场需求–市场规模模预测示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)竞争态势–主要竞争对对手分析主要对手主要产品优势市场占有率率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品威胁胁性分析－－买家对替替代品的接接受程度用户对各产产品的接受受程度指数数*市场调查结结果，样本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受对各替代品品优劣势的的评价替代品1替代品2替代品3替代品n...示意60COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞争力力分析优势劣势威胁机会示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定战略首首先要明确确公司的使使命和远景景目标使命远景目标价值宗旨示意62COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)产品与服务务组合(何何处竞争)我们应该侧侧重于哪些些产品？我们当前的的产品结构构是否合理理？我们是否应应该开发新新的产品/服务？我们业务的的地域分布布是否合理理？我们今后发发展的重点点应该在哪哪里？我们将如何何细分目标标客户群？？向这些客户户群提供服服务的吸引引力多大？？产品地域客户示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品品、服务、、渠道客户群产品和服务务价值定定位示意64COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略举举措优优先排排序示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措4举措3举措265COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层层面重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长和现现金流流示意66COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成长阶阶梯(何时时竞争争)利润我们能能保持持并提提高在在中国国市场场的占占有率率吗？？我们如如何提提高在在国际际市场场上的的占有有率？？我们应应集中中渗入入哪个个客户户群？？我们应应该进进入/扩张张哪些些新产产品？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的产产品？？新产品品成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们将将如何何安排排有限限的资资源？？阶段1核心产产品的的扩张张与防防守阶段2发展新新兴的的产品品阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意67COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值实实现(如何何竞争争)–价值链链系统统议题研发营销销售服务我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值链重点点制造重点研研究开开发哪哪种技技术?是否大大规模模进入入制造造业？？如何发发掘最最大的的客户户潜力力，如如何进进行有有针对对性的的营销销？什么是是最有有效的的销售售手段段和渠渠道？？提供何何种服服务，，针对对什么么类型型的客客户？？资料来来源：：麦肯肯锡分分析示意68COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值实实现(如何何竞争争)–所需能能力首创目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平平台营运能能力实现增增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务示意69COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值实实现(如何何竞争)–合作与与联盟盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能370COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)具体的的实施施计划划1.确定组组织结结构，，战战略方方向及及投入入对建议议进行行修改改并决决定组组织结结构确定战战略方方向与与产品品组合合确认投投资预预算及及支持持2.建建立立业务务发展展确定详详细人人员编编制及及薪酬酬招聘并并确定定关键键管理理人员员完成队队伍组组建2003主要活活动责任人人20017891011127891011121234562002举例71COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)机会及及风险险客户对对产品品的需需求技术成成熟时时间供货商商的支支持机会及及风险险可能的的对策策WTO的冲击举例政府对对政策策的变变化72COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)五年的的财务务预测测损益表表收入销量总收入入毛利率率营业利利润率率现金流流量表表息税前前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产产投资营业营运运资本变变动自由现金金流(FCF)20012002200320042005举例73COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)对财务预预测结果果的敏感感性分析析基本假设设市场规模模市场份额额价格…乐观假设设市场规模模市场份额额价格…悲观假设设市场规模模市场份额额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例74COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)组织结构构要求组织结构构概述房地产业业务单元元举例岗位职责责描述职位汇报关系系使命岗位职责责参与的关关键流程程关键业绩绩指标所需能力力经营流程程概述75COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具关键信息息内容及及来源价值评估估概念和和方法折现现金金流量模模型76COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司总体体战略规规划主要要内容主要内容容样板1.公公司发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对公公司影影响的评评估今后三年年公司所所处的各各行业的的发展展展望宏观经济济和行业业发展将将对本公公司造成成的影响响主要发展展机会主要威胁胁3.本本公司司现状分分析各业务单单元情况况、业绩绩及趋势势各业务单单元在所所处行业业内的地地位及优优势、弱弱点4.公公司未未来三年年战略目目标公司未来来三年业业务重组组放弃哪些些产业进入哪些些新业务务行业各中心的的发展侧侧重点主要战略略举措关、停、、并、转转合资、兼兼并5.集集团财财务目标标预测总销售额额投资资本本回报(ROIC)6.主主要资资源需求求预测资本投资资人才7.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结77COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)1.公公司发展展宏图及及三年战战略目标标的具体体内容具体内容容公司发展展远景公司战略略总结未来五年年公司的的发展目目标选定的重重点发展展行业和和客户本公司的的竞争能能力及方方式预计需投投入的资资源预定达成成的财务务目标及及投资回回报公司未来来五年的的重要战战略举措措概述最高领导导层共识识汇总以下下各章节节的分析析重点举例主要成果果公司总部部在今后后五年的的发展战战略议题信息来源源78COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2.宏宏观经济济与行业业分析具体内容容包含之议议题信息来源源行业需求求特征市场需求求和增长长模式价格趋势势潜在替代代产品市场及客客户调查查、访谈谈行业协会会行业供应应特征行业内参参与者数数量及各各自份额额业务发展展趋势业务能力力发展及及计划外国竞争争的威胁胁可能的放放松管制制机会及及影响行业协会会政府主管管部门访访谈主要竞争争对手访访谈、年年报、媒媒介报道道国际行业业分析行业平衡衡行业内生生产能力力利用预预测预测的行行业突变变及可能能的影响响行业专家家访谈进入壁垒垒投资资需需求求政府府政政策策和和控控制制行业业主主管管部部门门访访谈谈价值值链链分分析析潜在在的的正正向向及及逆逆向向整整合合机机会会这些些整整合合机机会会创创造造价价值值的的潜潜力力行业业专专家家访访谈谈国际际趋趋势势及及案案例例分分析析行业业业业绩绩行业业的的整整体体发发展展及及利利润润率率影响响行行业业业业绩绩的的潜潜在在因因素素和和影影响响行业业协协会会主要要竞竞争争对对手手访访谈谈、、年年报报、、媒媒介介报报道道举例例主要要成成果果未来来三三到到五五年年的的宏宏观观经经济济和和行行业业分分析析报报告告及及对对中中粮粮的的影影响响可能能的的机机会会与与威威胁胁宏观观环环境境分分析析未来来三三到到五五年年内内中中国国的的经经济济发发展展速速度度中国国加加入入WTO后对对中中粮粮各各种种有有利利与与不不利利因因素素的的分分析析(机机会会与与威威胁胁)政府府在在三三到到五五年年内内可可能能改改变变的的法法规规政政策策及及其其影影响响(机机会会与与威威胁胁分分析析)可能能的的技技术术创创新新及及其其影影响响政府府部部门门的的访访谈谈文献献检检索索，，市市场场调调研研宏观观经经济济专专家家访访谈谈79COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3.现现状状与与竞竞争争分分析析具体体内内容容包含含之之议议题题信息息来来源源主要要竞竞争争对对手手档档案案竞争争对对手手之之规规模模、、利利润润率率和和增增长长率率竞争争对对手手所所采采取取或或计计划划采采取取的的竞竞争争举举措措竞争争对对手手访访谈谈、、年年报报、、媒媒介介报报道道行业业协协会会及及公公开开材材料料近期期/预预期期的的竞竞争争环环境境变变化化其他他潜潜在在进进入入者者的的档档案案近期期内内行行业业内内的的兼兼并并及及收收购购活活动动及及趋趋势势影响响和和意意义义行业业协协会会/联联盟盟报章章报报道道及及公公开开材材料料行业业专专家家访访谈谈行业业成成功功要要素素行业业成成功功的的关关键键因因素素以以及及竞竞争争优