北京某大型公建工程进度管理总结

北京某大型公建工程进度管理总结HYPERLINK\l"_Toc231146408"北京某大型公建工程进度管理总结1HYPERLINK\l"_Toc231146409"1工程进度控制特点1HYPERLINK\l"_Toc231146410"2工程项目计划管理体系的建立1HYPERLINK\l"_Toc231146411"3计划的分级管理1HYPERLINK\l"_Toc231146412"4按阶段组织进度控制的“战役”计划1HYPERLINK\l"_Toc231146413"5健全计划管理制度2HYPERLINK\l"_Toc231146414"6进度控制的协调3HYPERLINK\l"_Toc231146415"7网络计划和计算机的应用41工程进度控制特点组织工作难度大，工期控制要求严，要求在1999年10月1日前完成外装饰;不可见因素多，进度计划多变;调整频繁，计划工作量大;投资额大，进度控制的经济效益潜力大;参加单位多，协调困难。2工程项目计划管理体系的建立大型工程头绪繁多，各单位工程多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作须建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程主要由总控制计划，战役计划，月计划，双周计划，专项工程计划，资源控制计划和专业控制计划等七种计划组成计划体系。3计划的分级管理计划采用总承包(总公司经理部)及分承包(各公司项目部、外分包单位)两级管理，以土建为主、机电为辅，相对独立，互相配合。总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和甲方的要求制订总控制计划和战役计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送甲方、监理、上级和各有关部门。通过短期计划、月度进度跟踪和在每周调度会上对计划执行情况进行监控。分承包单位负责根据总承包单位制订的总控制计划和战役计划编制自己的中、长期计划，并将中、长期计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调配和进行现场生产安排。通过对短期计划的调整保证中、长期计划的实现。4按阶段组织进度控制的“战役”计划大型工程项目因为工期较长，为对其全过程进行有效控制，应该制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进人临战状态，激发各参加单位竟争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证工程分阶段工期的实现。***组织了土方挖运、底板、地下结构、主体结构、外檐装修及小市政工程五个“战役”。(1)“战役”计划的控制措施“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制订计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据甲方合同工期提出的分项工程工期要求。例如第四“战役”主体结构施工时，甲方分别对第5层、第9层和主屋面以下结构交付装修分包的时间在合同中做了明确规定。通过责任状的签订，落实了合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和双周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。总结阶段检查责任状的落实情况，由总公司经理部各职能部门按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、保卫等各项目优胜单位，然后分别进行表彰并兑现物质奖励，同时对下一“战役”进行动员。(2)“战役”计划的控制效果通过以上控制措施，各“战役”计划均已按期完成。由于进行了周密的计划和严格的控制，一些针对大型施工活动组织的小型战役也取得了较好的效果。如1998年2月下旬，底板“战役”临近尾声时尚有几万m3混凝土未浇筑。为按期完成战役计划各单位各自为战，现场运输出现混乱。为此，经周密的计划，由总公司经理部组织了底板混凝土“会战”。考虑到因交通等问题引起的降效及临时损坏问题，按每台混凝土地泵每小时泵送35m3，，集中了21台混凝土地泵及少量车泵并组织了175辆罐车，7个搅拌站同时提供商品混凝土。在交通组织上东西两侧的运输采用北进南出，在局部形成循环，南北两侧的运输采用西进东出，并在护坡桩与道路之间设置约5m宽的空间供车辆和地泵停放。于2月21日早9：00至2月23日早8：00按统一计划由西向东，5个土建公司波浪式交叉施工，48h连续浇筑混凝土19139m3，并创造了24h内连续浇筑1O445m3的在繁华地区混凝土浇筑纪录。5健全计划管理制度根据合同工期和战役目标由总公司经理部工程部编制总控制计划和“战役”计划。计划上报甲方、总指挥部及总公司经理部，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划，月计划在上月26日之前报总公司经理部工程部，汇总整理后报甲方、总指挥部、总公司经理部有关领导和经理部有关部门。各分包单位根据月计划进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每周星期一报总公司经理部工程部，由工程部审查汇总后报甲方、监理并转发给各配合分包单位。进人机电安装阶段，总公司经理部机电部根据总控计划和月计划督促机电分包编制机电计划，汇总后报总公司经理部工程部和甲方机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、双周等计划格式，包括纸张、字形大小，计划内容和粗细程度按总公司规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较，也满足了甲方的要求。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。在每一战役总结中都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。6进度控制的协调本工程占地面积大，地下和首层又连为一体，主楼地下施工时五个土建公司同时在一个平面施工，很多地方一根梁、一块板由两个单位施工。在装修阶段最多时有20家以上的不同专业，不同地区的施工单位同时施工。由于地处北京最繁华的地段，周边车流、人流量巨大。在工程末期，周围大市政工程纷纷开工，使工地成为孤岛。甲方还设置了自聘的上百名驻现场管理人员及香港的多家顾问公司和内地的七家监理公司对工程进行多层控制，造成材料审批报验周期长，现场隐预检手续复杂，对现场发生的问题处理慢等影响进度的不利因素，也给工程进度协调造成困难。对此采取的对策如下:(1)计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，在装修阶段每周进行进度跟踪分析，并把跟踪结果通报有关领导和分包单位。(2)每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。(3)通过总体调度会、专业调度会、与甲方及监理的协调会、通过总指挥部与市政工程承包者的调度会和巡回办公会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查落实情况。(4)编制计划(特别是总控制计划)时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员应与技术、机电及专业分包单位协商。例如地库厕浴间的土建工程由总公司下属的五个土建公司分片做，上下水和机电工程由业主指定的香港公司施工。从地面防水到吊顶需要几个公司多次交叉施工，各土建公司无法协调。总公司经理部计划人员对双方的计划自下而上又自上而下多次反复协调，编制出厕浴间综合施工计划，满足了工程进度安排的需要。7网络计划和计算机的应用本工程从土方施工阶段即开始推行网络计划，通过制订标准，人员培训，使计划人员逐步掌握了方法，并按统一标准编制网络计划，使施工全过程均在计划控制中，也保证了甲方和领导对工期的要求。由于网络计划理论的成熟，为计算机程序的编制提供了模型。选用微软公司的项目管理软件“计划4.0(MicrosoftProject4.o)”及其升级版“计划98”。该软件结合了横道图和网络图的优点，具有任务之间逻辑关系清楚、使用灵活、容易掌握、格式美观等特点。只要输人工程开工日期，项目名称、项目相对工期和各项目之间关系，即可自动计算出工程的总工期、生成带时间坐标项目关系连线的甘特图，并可以自动转换成标注关键线路的跟踪甘特图、单代号网络图。再输人相应信息，可自动生成22种以上的报告(反映成本、工作量等情况)和17种以上的图表(包括资源图等)。若计划有改动时，只要输入新的工期，整个计划即可根据各项