《人力资源系统培训咨询精英班》课程大纲《赠送实用管理工具手册》

人力资源系统培训询问精英班您的企业是否正在被这些问题所困扰：为什么优秀企业人力资源工作“人人干“，而平凡企业人力资源工作总是“一人干“，到底“选、用、育、留”是谁的事?为什么企业的聘请总是无依据，拍脑袋，凭阅历；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工绩用人？为什么员工只想从事治理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？训没有多大意义，不情愿参与?为什么您学了那么多人力资源方面的课程强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？【课程背景】〔CEO〕的战略伙伴、进展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反响人人生价值。企业学习经受了成功学、治理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否照旧存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，始终探究询问式培训之路####人力资源专家导师团经过两年多的探究争论，最终推出《人力资源系统培训询问班现场解决问题，回到企业就能转变，教师长期询问辅导，让您终身受益。【课程首创】1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、落地性强，白天培训，晚上询问；3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能转变；4、一次学习，终身效劳，教师和专家团为您及您的企业长期效劳；5、统一人资部门思想与行动；6、帮助企业打造职业化人资团队。【课程介绍】《人力资源系统培训询问班》从人力资源治理的高度俯瞰组织内人力资源治理现状，规划、聘请面试、培训与进展、薪酬福利、绩效治理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的连接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的效劳和询问的定位，还为人力资源部突力气构造的内在冲突，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培育人力资源经理、主管的全局观以及治理决策的力气。【课程目标】全面把握人力资源治理在不同阶段的战略治理特点；全面把握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；全面把握绩效考核治理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；全面把握聘请与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；全面把握如何充分发挥薪酬的两个鼓舞，及薪酬体系设计如何表达三个公正；通过有效的工作设计提高员工的工作满足度，削减员工流失率；通过建立有效的组织和进展有效的授权提升组织效率的工作绩效；能为公司甄选匹配职位要求和员工；通过有效的入职培训和职业进展治理及如何有效鼓舞留住公司需要的员工；通过有效的目标治理鼓舞员工，完成公司的年度目标；提升组织绩效和员工绩效；提高人力资源治理人员劳动关系治理力气。【课程流程】时间安排第一天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30其次天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30第三天 上午9:00-12:00

主讲板块人力资源治理根本技能训练组织设计及人力资源规划工作分析与岗位评估互动询问聘请治理与人才甄选培训体系与人才培训互动询问目标治理与绩效考核

备注1时间进度依据实际授课会稍有变动；2企业带着问题来，授课现场和晚上面对面询问；314:00-17:0018:30-20:30第四天 上午9:00-12:0014:00-17:00

互动询问鼓舞性薪酬模式设计如何留住企业核心人才员工劳务关系治理

度，望学员提前安排好时间【课程大纲】第一单元人力资源治理根本技能训练1、透过三国，来看人力资源治理2、企业不同进展阶段对治理要素的要求不同3、什么是战略性人力资源治理4、现代人力资源治理体系5、21世纪人力资源治理十大治理进展趋势6、人力资源治理的演化过程7、人事治理－系统框架8、人事治理阶段的特点9、人力资源治理－系统框架10、人力资源治理阶段的特点11、人本治理－系统框架12、人本治理阶段的特点13、人力资源治理的角色分工其次单元组织设计与人力资源规划1、引子：张明如何进展治理2、从三株的衰微看企业组织架构及运行标准化3、组织的三要素4、组织设计的原则任务目标原则精干高效原则分工协作原则责权利结合原则指挥统一原则5、演练：组织设计原则案例分析6、治理幅度和层次

14、人力资源治理到底是谁的事情15、案例:到底谁该负责16、人力资源治理的旧三样17、人力资源治理的关键：人岗匹配18、心理学在人力资源治理中的应用人性论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论公正理论期望理论强化理论19、案例：玛丽的困惑如何解决20、工具：人力资源治理分工表9、常见组织形式直线型直线职能型矩阵型事业部型10、案例分析：组织架构设计11、确定部门职责的原则12、职位分类的原则13、职位定编的原则14、人力资源规划与经营业绩关系15、企业规划与人力资源规划16、人力资源规划的目的17、人力资源盘点：量和质7、案例：娃哈哈集团组织设计8、组织设计的内容第三单元：工作分析与岗位评估案例：加利福尼亚大学的猴子试验职位分析概要职位分析内容职位分析在人力资源治理中的角色职位分析的包含的信息职位分析的方法观看法工作日志法面谈法关键大事法调查问卷法职位分析的程序职位说明书的主要组成职位说明书编写的要点编写职位说明书留意事项演练：编写职位说明书第四单元：聘请治理与人才甄选选对人才能做对事聘请重要还是培育人重要著名企业的聘请观作出高质量的人事决策至关重要但难度很大选人的难度来源于哪里影响选人成功的因素分析

18、人力资源盘点的方法19、人力资源规划流程20、人力资源治理工具应用岗位价值评估与薪酬设计关系岗位价值评估的原则岗位价值评估的方法岗位价值评估留意事项岗位价值评估方法评估数据的处理技巧岗位序列的设计案例：某公司岗位序列工具：《职位分析调查表》《职位分析访谈表》《岗位说明书范例》《美世岗位价值评估工具》《因素比较评估工具》《岗位价值评估表》《评估分数转换表》实战共享：某企业岗位评价流程的询问案例古人识人术太公六韬诸葛亮七观李悝的五视曾国藩的阅人术面试的步骤案例争论：面试前的预备面试前的有效预备影响聘请质量和效果的关键因素分析 面试方法聘请人员专业性考核纬度考核技术〔工具与方法〕到底什么是聘请聘请成功的关键所在聘请需求确定人力损耗分析是规划的方向

构造化面试非构造化面试行为描述法全面构造化面试如何设计面试《面试评价表》如何选择面试问题8.演练：人力损耗分析37.构造化面试优缺点9.聘请各环节人数规划——金字塔38.行为描述面试10.有效聘请流程问的技巧11.聘请过程中的职责划分听的技巧：面试访谈STAR原则12.聘请策略预备39.关键行为大事面试人员策略行为描述面试要点地点策略行为描述面试中面试者的角色错位时间策略行为描述问题举例13.聘请来源的分析行为面谈提纲范例内部聘请优缺点及留意事项行为描述面试的步骤外部聘请优缺点及留意事项行为大事访问技巧14.各种聘请渠道分析与选择40.特别人员的面试例如15.人才聘请的方法论：人岗匹配41.9招数16.提出职位需求打算42.面试中应当把哪些信息传递给候选人17.任职资格确实立43.面试常见错误18.案例争论：该选谁？44.人才的测评常用方法19.什么是素养？笔试法素养洋葱模型投射法〔问卷法〕:举例1-自我认知测试题素养的由来与内涵动机测评法素养构成要素的特点投射法〔选择法：举例2美国著名心理学家素养如何有效驱动绩效的实现巴赫测试素养的分类投射法〔排序法：举例—爱之舟20.案例争论：医生A和医生B的故事投射法〔不完整句子法：举例一个特别际遇21.案例：海尔特色的核心力气素养模型及的女子领导力模型投射法〔绘图法〕22.案例：某移动公司应届生聘请所用素养情景模拟法模型声东击西法23.素养模型聘请模版：高级销售经理45. 背景调查的适用范围24.素养模型的构建46. 背景调查的留意事项建模流程47. 工具：素养模型构建的操作实务《聘请记录表》25.演练：建立聘请专员的素养模型《素养模型词典》26.力气素养模型在聘请选拔中的应用《面试评价表》27.简历筛选《面试问题提纲》28.拿到一份简历应当看什么《面试测评工具》29.简历审查的重点30.12个方法第五单元：培训体系与人才培育员工力气缺乏，扣钱还是培训？培训与企业成长的关系培训的效益/意义培训到底是谁的事情？培训进展的三个阶段离散阶段聚合阶段聚焦阶段案例：华为培训进展历程培训体系成熟度模型培训职责划分企业决策层培训部门部门主管学员培训治理的“一个中心两个根本点”以学员为中心以分析培训需求，确定培训目标培训效果评估培训与教育、演讲、进展和消遣区分培训体系的“高速大路理论”案例：中国电信企业学习信息化系统建设培训各阶段目标培训系统的“三个有利于”培训的两大策略培训主管的四大误区课程体系如何建立？案例：五菱集团培训课程体系案例：富士康的培训课程体系培训需求与需求分析培训需求特点培训需求分析参与对象培训需求分析系统培训需求分析流程培训需求分析三大层面组织层面需求分析

培训治理关键业务指标培训需求报告的撰写案例：某公司培训需求分析报告四级培训评估考核介绍培训评估考核体系的流程治理全四级培训评估体系培训评估数据收集方法培训效果评估的着眼点培训评估考核的实施培训效果转化低缘由分析20字方针培训效果转化方法培训效果转化流程学分制在效果转化中的应用案例：海南航空培训效果转化方案培训制度的分类培训打算指导思想培训打算三种类型形象工程政治运动系统建设培训打算成功的五要素年度培训打算构造与编制要点年度培训打算参考格式年度培训打算制定过程与技巧案例：某公司年度培训打算员工职业生涯规划与成长通道案例分析：某公司的员工职业生涯规划企业接班人打算案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视企业人才培育的三种常见形式人才培育的其他有效方式案例分析：这样培育适宜吗？企业大学与企业培训区分企业大学定位模式企业大学运营体系案例：世界知名企业大学职务层面需求分析70.如何构建企业大学个人层面需求分析71.工具：26.各级主管在培训需求评估中的关留意点《企业培训成熟模型》27.三个层面需求分析局限性《企业培训成熟度评估表》28.培训需求的对象分析《培训绩效矩阵》29.传统需求分析方法的比较《培训课程体系表》30.型培训需求方法《培训矩阵表》31.培训需求的分类《培训需求分析报告》静态需求《培训效果评估表》动态需求《培训学员意见反响表》菜单式培训需求从静态和动态培训需求理论意义量化培训治理方法基于课程资源的需求调查第六单元：目标治理与绩效考核

《某公司年度培训打算模板》《某公司培训治理制度参考》30. 8个方面1.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？31.如何构建公司绩效数据收集统计体系2.企业推行绩效治理的失败缘由32.绩效数据收集的流程与关键点3.案例：这个车队如何治理33.帮下属拟定绩效打算4.绩效考核的三笑〔老板、干部、员工〕34.3个步骤5.绩效考核的实质35..4种方法6.案例：公牛队如何考核罗德曼36.员工绩效辅导的内涵7.量化技术是成功推行的先决条件37.3种形式8.绩效考核与绩效治理的区分38.辅导员工OJT的障碍因素9.全面绩效考核的内容：39.演练：员工绩效辅导KPI〔关键绩效指标〕40.绩效是“管”出来的；GS〔关键任务指标〕41.绩效过程把握的两种形式KCI〔关键努力素养指标〕42.如何通过“日清表”让员工自我把握；10.千斤重担人人挑——目标分解的重要性43.绩效进度看板”的过程治理11.目标与目的和标准的区分44.主管如何通过月度绩效检讨会进展过程把握12.目标分类：KPIGS45.9种方法13.企业三层级KPI指标体系46.绩效等级与鼓舞方案14.企业级KPI指标构建47.个人考核如何与公司、部门挂钩彼得·德鲁克战略业务重点法48.员工考核为什么需要二次校正BSC〔平衡计分卡〕法49.绩效系数确实定演练：提炼学员企业的企业级KPI50.绩效结果处理15.6.KPIKPI-KPI-岗位强制分布KPI指标矩阵分解法价值树分解法职能岗位KPI分析――职责分析法如何设计KPI考核表如何确定KPI的权重如何设计KPI的评分标准如何确定并分解KPI的目标值历史趋势法资源变动法行业标杆法申报平衡法竞标法GS量化指标的设计如何理解GS哪些岗位要实施GS考核GS设计的关键技巧GS考核表的设计KCI〔关键力气素养指标〕为什么要进展KCI考核哪些岗位要进展KCI考核KCI考核的进展方式－360度考核演练：设计绩效考核表考核指标如何定义考核指标定义应避开的错误何为绩效数据中的财务数据与治理数据财务数据收集的途径与难点治理数据收集的途径与难点第七局部：鼓舞性薪酬模式设计案例：薪酬之痛薪酬在人力资源治理中的作用薪酬不等同于酬劳薪酬设计的根底理论案例争论：薪酬还是心愁薪酬治理的原则薪酬治理的目的薪酬构成与功能

差额分布员工考核硬性排名的技巧考核结果如何与薪酬挂钩绩效面谈的现状绩效面谈的目的绩效面谈的根本要求绩效面谈的步骤案例：一次失败的绩效面谈正面绩效结果反响的模式负面绩效结果反响的模式：BEST模式如何制定下一步的绩效改善打算演练：绩效面谈工具：《绩效考核表》8明确表》《绩效矩阵图》《德鲁克战略业务指标体系》《GS指标四维成像模型》《KPI年度规划表》《绩效进度看板》《二次校正法模板》《绩效面谈表模板》岗位薪酬构造不同职类薪酬构造设计技巧中高层治理类员工薪酬构造设计销售类员工薪酬构造设计研发类员工薪酬构造设计生产类员工薪酬构造设计职能类员工薪酬构造设计实战案例：中高层主管“超额利润共享打算”薪酬核算与支付9.3P薪酬治理模式44.聘员工与离职员工薪酬计算10.薪酬治理进展的趋势45.薪酬谈判技巧11.案例争论：高薪为何没有高效46.薪酬调整的时机12.企业薪酬存在的主要问题47.薪酬调整的类别无标准的薪酬制度48.薪酬调整沟通有薪酬制度，但僵化49.薪酬支付的艺术鼓舞缺乏50.薪酬调整的流程与奉献无关51.案例：某公司薪酬制度职位无差异52.案例：年终奖为何发出了冲突13.53.年终奖发的是一种才智14.拟定薪酬策略54.年终奖发放的原则15.案例：IBM与微软的薪酬设计55.年终奖发放的几种模式16.争论：薪酬该向哪局部人倾斜年底双薪17.案例：奇克菲力薪酬设计绩效考核18.企业进展阶段的薪酬策略隐形红包19.薪酬模式选择56.年终奖发放时间策略20.薪酬安排体系设计思维思路57.年终发放的形式21.薪酬调查的作用58.年终奖纳税筹划22.薪酬调查的内容59.年终奖发放法律风险防范23.薪酬市场调查的工作程序〔外部调查、60.年终奖安排的七大策略原则内部调查〕61.封闭式年终奖发放策略24.薪酬认可度调查工作程序62.开放式年终奖发放策略25.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与63.演练：奖金安排薪酬治理的关系64.福利设计的根本原则26.薪酬调查方法65.福利设计的技巧27.争论：某公司薪酬调查消灭的问题66.工具：28.宽带薪酬与传统薪酬的差异《薪酬认可度调查表》29.宽带薪酬设计的要点《薪酬调查分析报告》30.对“红圈”如何进展处理《薪级表》31.对“绿圈”如何进展处理《多家企业薪酬治理制度参考资料》32.案例：商鞅薪酬改革《多家企业销售人员薪酬制度参考资料》33.宽带级差的设计规章《员工薪酬调整申请表》34.宽带带宽的设计规章《员工年度〔月度〕调薪汇总建议表》35.宽带重叠度设计规章《员工调薪通知书》36.如何把人对应到薪级表《个人税率和速算折扣表》37.案例：某公司宽带薪酬标准《年终奖的无效区间与低效区间表》38.演练：设计宽带薪酬《年终奖核算表》39.薪酬制度构造第八局部：如何留住企业核心人才

7. 案例：雷尼尔效应1.企业核心人才流失缘由分析8.案例：人在曹营心在汉2.盖洛普公司的S 曲线9.通过有效授权，丰富工作内涵3.盖洛普公司Q12测评法10.核心人才的柔性治理技巧4.留住人才的三个关键人际治理风格测试吸取适宜的人选四种不同人才治理技巧让人有所值11.带人如带兵，带兵如带“心”最大努力地满足员工12.如何治理部门的超级明星员工5.案例：段永平怒创“步步高”13.当团队面对“刺头”员工6.留人铁三角待遇留人14.给离职员工系上“黄丝带”感情留人事业留人第九局部：员工劳动关系治理劳动关概论案例《Andy——有理，说不清》劳动关系的释义与特征劳动关系三要素劳动关系与事实劳动关系劳动合同治理引例：——《人力资源经理桑大鹏的头痛事》劳动合同含义、特点劳动合同的内容劳动合同的订立劳动合同订立的原则劳动合同订立的程序无效劳动合同确实认与处理小思考——《什么状况可以撤销合同》劳动合同的变更劳动合同的解除集体合同治理引例：——《集体合同的效力高于劳动合同》集体协商集体协商的含义及特征

劳动安全卫生治理引例：——《企业重视劳动安全卫生治理是时候了》劳动安全卫生治理概述劳动安全治理劳动卫生治理劳动保护劳动争议治理引例：——《企业用人自主权受法律约束吗？》劳动争议的定义及产生缘由用人单位方面的缘由劳动者方面的缘由劳动争议的解决途径及程序典型劳动争议的处理案例解析——《女职工“三期”动不得》劳动关系治理的相关制度引例：——《透过员工罢工大事的反思》劳动关系治理的相关制度职工民主治理制度案例分析：——《涉及职工切身利益的会议，必需有工会代表参与》工资制度集体合同制度集体合同含义及特征集体合同的内容集体合同订立的原则集体合同的变更和解除集体合同争议的处理违反集体合同的责任集体合同与劳动合同的区分4. 社会保险治理引例：——《医疗保险如何为民众减负》社会保险日常业务的办理社会保险关系的建立、转移、终止社会保险缴费

工资法律调整的原则最低工资制度和谐劳动关系的构建引例：——《举国上下掀起构建和谐劳动关系的热潮》关于和谐与学者的阐述当前劳动关系中存在的问题当前劳动关系不和谐的缘由构建和谐劳动关系的措施【讲师介绍】张国良治理学硕士实战型人力资源专家清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师第八届企业教育百强人力资源专业十佳培训师PTT国际认证高级讲师行动成功名师\名仕首领学院核心讲师CQC〔中国进出口质量认证中心〕国家审核员《徽商》杂志特邀撰稿人CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会〔人力资源专业〕委员山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院治理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授高级人力资源治理师/资深人力资源治理询问师工作经受中美合资ACID公司人力资源部经理美国礼来公司〔500强〕人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理山东金蓝盟治理参谋高级培训师/询问师上海名尚企业治理参谋高级询问师授课特点国内多家大型询问公司培训导