人力资源管理改革项目介绍

——人力资源管理改革项目介绍建立市场化的人力资源管理体制淮安2004-11-6人类第一次登月1969年7月20日“我的一小步是人类的一大步”

——阿姆斯特朗今日介绍之目的希望通过今天的介绍，使大家：对我行人力资源管理改革有全面了解对改革的关键和重点问题有总体把握对如何认识对待参与改革有思想准备人力资源改革——

广大员工关心的话题改革之后什么样怎样实施改革起点目标怎样正确认识改革需要哪些准备为什么要进行改革一、改革进展情况：全行改革进程8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3—6月

2003年2004年2005年成立改革项目组项目设计咨询公司商谈总行咨询项目全面推进分行调研，总分行培训、宣讲总行项目成果全面实施成立改革规划组人力资源管理改革方案起草制定人力资源管理改革方案意见征集修改定稿上报批准样板分行咨询项目全面推进各行做好准备工作分行项目成果全面实施江苏分行项目进展9月23日9月30日

项目启动会项目沟通会（1150人参加）

人力资源诊断与策略建议翰威特行业信息库总行与省分行战略文件高层管理访谈（7位行领导）中层管理访谈或座谈（省行部门、二级行、二级行科室、支行负责人：82人）敬业度调研（7场，466人）书面信息收集10月20日至11月3日职责梳理访谈江苏分行项目计划安排二、改革总体构想改革背景简介改革指导思想改革总体目标改革主要任务（一）改革背景简介为什么要改？C=(abd)>X变革公式，其中：

C：变革a:对现状的不满程度b:变革成功的概率d：现实的起步措施X：变革所花的代价市场环境：““超级竞争””时代的到来来当竞争被定义义为用独特的的方式为顾客客提供价值时时，企业必须须找到新的和和独特的方式式为顾客服务务——建立核核心能力，形形成竞争优势势组织的核心能能力-企业自主主拥有的-能为客户户创造独特价价值的-竞争对手手在短时间内内难以模仿的的银行经营成果果衡量标准的的转向资产收益率与与资本回报率率传统利息收入入与中间业务务收入的平衡衡风险控制效能能单位客户生命命周期利润率率产品利润率以客户为中心心以市场为导向向强化公司治理理追求卓越的效效益创建国际一流流的大银行使命和愿景坚实的财务

基础强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效的风险管理高效的运行与客户服务世界一流的商业银行需领先的六个方面我们的使命和和愿景：商业的基本原原则：创造顾顾客价值，持持续降低成本本，以及注重重执行。--AzimPremji中国银行中期期战略定位（（2008年年重点和目标标）建立中国领先先的高档银行行在富裕和小康康零售客户细细分市场排名名第一：>20%份额在大型企业客客户细分市场场名列前三，，并对未来增增长设定宏大大志向：~13%份份额在所有发达省省份里达到前前两名或前三三名：10-20%份额额为重要细分市市场提供最具具有创新性和和量身定制的的客户服务模模式：90%客户满意度度整体盈利率和和增长前景领领先于中国其其他重要银行行：>1%资资产回报率，，1.5倍增增长资料来源：《《中行战略：：未来五年的的主战场》波波士顿顾问集集团分析报告告业务发展目标标：跑赢大势势，领先同业业做大做强人民民币存贷款业业务，有效提提高市场份额额。继续巩固和拓拓展外汇存贷贷款业务，保保持主渠道地地位。加快发展中间间业务，保持持巩固国际结结算、外汇资资金等业务的的领先地位，，大力发展理理财、代理保保险、基金等等其他中间业业务。管理目标人民币余额贷贷存比：全辖辖每年保持在在83%左右右。资产利润率（（营业利润口口径）：每年年增长0.05%，2007年达到到1.9%。。成本收入比：：确保控制在在银监会及总总行要求的范范围内。不良贷款拨备备覆盖率：2004年末末不良贷款拨拨备覆盖率达达到72.08%，符合合银监会的要要求。营业利润：在在今后3年授授信资产总额额年均增长约约20%的基基础上，如不不遇到重大市市场及政策影影响，营业利利润每年增长长25%左右右。资料来源：《《中国银行江江苏省分行2005年-2007年年发展规划》》（征求意见见稿）江苏省分行经经营目标（2004-2007年））江苏省分行工工作重点（2004-2007年））客户战略：以以高端客户为为主要客户群群体重点争揽大公公司（包括行行政事业单位位）客户积极拓展效益益信誉良好的的中小企业客客户将金融机构客客户作为新的的增长点在全面开拓大大众零售客户户市场的同时时，注重发展展中高端零售售客户业务战略稳健地发展公公司业务贯彻实施大零零售策略拓展金融机构构业务加快发展中间间市场地域战略做大苏南、苏苏中地区业务务市场份额，，保持和稳定定苏北市场资料来源：《《中国银行江江苏省分行2005年-2007年年发展规划》》（征求意见见稿）江苏省分行优优势的理解外汇业务品牌客户基础分行区域战略略清晰，资源源分配突出重重点。由于中国银行行具有悠久的的历史，良好好的声誉，因因此具有优秀秀的市场品牌牌形象。操作作层面服务态态度较好。人才基础础战略明晰晰分行拥有有一批稳稳定的客客户，客客户的基基础也较较好。员工整体体素质相相对较高高，沉淀淀了一批批外汇业业务的专专业人才才，分行行拥有高高素质、、国际化化人才培培养渠道道。业务品种种齐全，，尤其在在国际结结算及外外汇业务务处于江江苏省同同业领先先地位，，国际结结算业务务市场占占有率约约45%；零售售业务在在总行综综合测评评得分也也比较高高。对江苏省省分行劣劣势的理理解产品管理理人民币业业务缺乏乏具有领领先优势势的产品品；缺少少对产品品的深度度开发和和系统的的营销；；产品经经理队伍伍尚未建建立。流程业务流程程不能满满足以市市场为导导向的经经营需要要；管理理流程需需要进一一步整合合；绩效效管理系系统不利利于条线线之间的的团队协协作。风险管理理缺乏全面面的风险险管理体体系；授授信风险险控制的的专业化化水平有有待提高高；授信信效率和和授信流流程无法法满足客客户对融融资的要要求；缺缺乏适用用的客户户审核标标准和评评级体系系；重贷贷轻管；；缺乏对对授信流流程中每每个环节节明确的的责任认认定。信息技术术平台缺乏统一一的信息息平台；；在数据据集中、、产品开开发和管管理信息息系统等等方面缺缺少有效效的技术术支持。。政策倾斜斜总行的重重点地区区分行之之一，管管理政策策和资源源有所倾倾斜。区域经济济发展区域经济济发展迅迅速，外外向型经经济与城城市化进进程比较较快；三三资企业业和民营营经济发发展迅猛猛，外商商投资量量已经超超过广东东；区域域文化的的吸引力力。对江苏省省分行机机遇的理理解股份制改改造在江苏省省，特别别是苏南南地区，，拥有高高质量的的核心客客户群体体。引入战略略投资者者，公司司治理机机制将逐逐步规范范；股改改过程中中资产质质量得到到改善；；股份制制改造后后用人机机制及外外部政策策将更加加灵活。。目标客户户数量对江苏省省分行威威胁的理理解产品同质质化外资银行行客户需求求变化各银行的的产品无无明显差差异，新新开发的的产品被被模仿速速度越来来越快。。客户需求求转向选选择产品品服务、、渠道和和价格等等。对外资银银行将全全面开放放市场；；外资银银行的产产品、网网络、管管理优势势、经营营的灵活活性，以以及对人人才的争争夺将对对中行的的发展造造成威胁胁。国家对宏宏观经济济的调控控力度和和方式将将增加业业务发展展的不确确定性；；利率和和汇率机机制的改改革将对对银行管管理提出出更高的的要求。。宏观经济济中国银行行的客户户价值定定位分析析产品领先先型最最佳技技术/性性能客户密切切型最最佳全面面方案运作高效效型最最佳全面面成本Treacey&Wiersema,1993以客户为核心心，银行生生存竞争要要求关注三三个方面的的价值定位位；要领先市场场必须精于于一个方面面，这个选选择将主导导组织管理理与设计；；而其余的两两个方面成成为推动未未来成功的的要素。中国银行定定位中国银行的的价值定位位是在做好好三个方面面工作的同同时,凸凸显客户密密切方面的的优异,即即在理解解客户需求求,提供全全面的服务务方案,保保持客户忠忠诚度方面面领先于同同业,同同时,在在运营效率率和产品创创新方面达达到优秀的的水平,以以推动客户户价值和服服务的实现现。客户价值定定位对企业业管理的要要求对业务的要要求对能力的要要求关键流程环环节：明确确客户需求求并提供相相应服务信息技术：：提供客户户信息、定定价能力、、提供客户户化服务知识管理和和共享：客客户端人员员可与客户户共享知识识管理风格：：迅速回应应客户、由由外至内、、由下至上上创造价值方方式：视客客户为独特特客户，提提供卓越、、全面解决决方案、发发展长期关关系银行能力组织的形状状通常是扁扁平的将相应的权权力授权给给最接近客客户的层级级根据客户的的需求确定定职权与资资源分配与客户的互互动决定组组织情况人员基本胜胜任能力发展客户关关系客户需求分分析快速形成针针对性的解解决方案客户沟通迅速了解银银行运作和和组织对人力资源源系统的要要求组织结构注重价值观观的一致人员配置向向客户关系系管理流程程相关角色色倾斜以内部培养养客户人才才为主，引引进银行急急需的高端端人才人员配置雇佣关系着着眼于长期期，以建立立长期客户户关系（团队和个个人）薪酬酬应该根据据客户的不不同而不同同薪酬福利绩效管理衡量客户服服务成本和和客户保留留成本侧重衡量客客户保留率率及每个客客户创造的的价值全面满足高高价值客户户的需求平衡产生长长远关系的的行为与结结果：信息息科技、特特殊项目完完成情况培训发展注重客户和和服务意识识的培养通过轮岗培培养能够提提供综合理理财服务的的人才与客户建立立深层关系系根据客户不不同需求设设计产品与与服务帮助客户经经营企业信息整合、、分享系统整合来源：翰威威特最佳实实践经验总总结客户需求分分析客户对银行行存在如下下需求：效率价格一站式服务务差异化服务务渠道多元化化针对这些客客户需求，，银行需要要在以下三三个方面考考虑其影响响：对经营的要要求对能力的要要求对人力资源源系统的要要求效率对经营营、能力和和人力资源源的要求对经营的要要求对能力的要要求重新梳理授授信流程解决资源问问题对宏观经济济和行业运运行进行前前瞻性分析析银行能力进行流程梳梳理，明确确界定权限限范围授信系统是是否垂直化化管理授权的程度度扁平化建立行业分分析的专门门团队人员能力前瞻性行业业分析高效的信息息平台授信系统对对市场的快快速应答授信系统的的专业性对人力资源源系统的要要求组织结构建立宏观经经济学家的的角色建立行业分分析专家的的角色建立专业风风险官的角角色对信息科技技人员实行行轮岗制度度，培养具具备IT和和业务知识识的复合型型人员引进具备IT和业务务知识的复复合型人员员建立授信人人员的职位位描述建立授信人人员的能力力模型和评评估工具，，培养相关关人员的评评估能力人员配置薪酬水平应应该具备吸吸引关键人人员的市场场竞争力应该对培养养具备IT和业务知知识的复合合型人员进进行激励薪酬福利绩效管理绩效管理系系统对风险险评审质量量的支持对运作效率率设置绩效效指标培训发展注重培养具具备IT和和业务知识识的复合型型人员建立导师机机制授信效率信息系统的的整合数据系统的的整合运作效率风险评估和和发现能力力行业分析行业信息的的应用制定解决方方案的能力力信息管理和和规划IT系统需需求分析，，IT系统统整合价格对经营营、能力和和人力资源源的要求对经营营的要要求对能力力的要要求建立科科学的的定价价机制制提供差差异化化服务务/产产品，，以带带动综综合效效益建立客客户管管理信信息系系统（（CRM））银行能能力建立产产品管管理团团队选拔和和培养养产品品经理理人员能能力定价机机制产品的的深度度开发发和推推广产品向向客户户营销销以客户户为导导向的的信息息数据据系统统对人力力资源源系统统的要要求组织结结构培养和和引进进产品品管理理人员员建立重重点客客户经经理机机制人员配配置绩效管管理绩效管管理系系统支支持对对客户户经理理和产产品经经理的的绩效效衡量量培训发发展注重培培养产产品经经理培养客客户关关系和和定价价人员员客户收收益率率分析析能力力定价能能力产品研研发产品营营销和和推广广一站式式服务务对经经营、、能力力和人人力资资源的的要求求对经营营的要要求对能力力的要要求一个客客户界界面，，以客客户为为导向向产品齐齐全，，便于于配售售总、分、支行行联动不同地域系统统的联网通过财务顾问问/理财经理理为客户提供供综合理财服服务银行能力建立金融超市市建立综合客户户经理制度人员能力整合营销总、分、支行行联动客户需求的识识别产品/服务整整合财务顾问/理理财对人力资源系系统的要求组织结构引进和培养理理财经理人员配置绩效管理绩效管理系统统对交叉销售售的支持绩效管理系统统对总、分、、支行联动成成果的反映培训发展培训理财人员员对理财经理候候选人进行轮轮岗建立在职教育育体系建立理财经理理和具备财务务顾问能力的的客户经理的的能力模型建立导师制交叉销售能力力客户需求分析析能力产品/服务整整合能力理财能力差异化服务对对经营、能力力和人力资源源的要求对经营的要求求对能力的要求求网点建设对差差异化服务的的支持对高端客户的的定义和识别别系统服务高端客户户的客户经理理：重点客户户经理，理财财经理银行能力（多渠道）提提供差异化服服务高端客户定义义和识别能力力对人力资源系系统的要求根据差异化服服务的要求配配置人员，例例如，对现有有的人员的能能力进行评估估，并根据其其特点配置到到相应岗位引进和培养理理财经理人员配置渠道多元化对对经营、能力力和人力资源源的要求对经营的要求求对能力的要求求多种服务渠道道网点合理分布布银行能力人员能力网点合理分布布多渠道服务对人力资源系系统的要求人员调整退出出机制人员配置绩效管理对网点的绩效效考核反映网网点绩效和网网点设置的合合理性培训发展退出人员的换换岗培训网点经济价值值的测算，网网点设置管理理渠道开发渠道管理江苏省分行面面临的关键人人才挑战及其其影响在关键人才管管理方面所面面临的挑战：：关键人才日渐渐成为竞争对对手的目标人才投入的风风险增高关键人才管理理难度提高营运规模的不不断扩大导致致关键人才缺缺口加大可能产生的影影响：服务品质下降降营运成本增高高市场反应速度度缓慢产品竞争力被被弱化银行效益下滑滑凝聚力受到挑挑战新的竞争形势势对江苏分行行员工行为能能力的要求高层领导者经营决策全局观念管理变革驾驭与执行能能力沟通影响力结果导向中层管理者策划能力执行力团队合作市场敏感性人员管理支持和推进变变革全体员工学习创新；正正直诚信；客客户导向；协协作共享；务务实奋进一般来说，企企业对人员的的能力要求分分为行为能力力要求和专业业能力要求。。企业可以通通过沟通这两两种能力要求求以实现不同同的管理目的的。通过沟通行为为能力要求来来强化企业推推崇的价值理理念，将价值值理念渗透入入企业中各个个层级的人员员从而形成独独特的企业文文化来支持企企业的长久发发展。通过沟通专业业能力要求，，强化和发展展那些对提升升企业关键能能力有益的专专业能力。＊对分行员员工专业技术术能力的定义义将在职位分分析过程中结结合各业务条条线明确。我行人力资源源管理中存在在的主要问题题组织结构与职位设置人员招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发工作文化部门间职责不清岗位设置过细业务权限设置影响效率纵向汇报和管理流程过长单一行政通道缺少专业职位设置因人设岗现象网点分布不合理网点定位不明同城支行管理方式需改进应实行事业部制南北市县行组织结构应有区分招聘渠道窄选拔缺乏公平机制和科学标准人员退出难人员编制无标准部门增加人员困难两种用工方式间矛盾业务发展部门人手不足管理者无选人用人权缺少专业化人才优秀人才流失轮岗、交流难地区及部门人员结构比例失衡没有按科学发展观和战略设置考核指标考核指标过多、细分行考核分组不合理后线部门和岗位指标难量化部分行为指标不应考核考核与薪酬/费用挂钩机制需完善没有形成绩效管理体系拉开岗位差距的方法过于简单部门分类及系数设置不当固定部分占比少中高层总体水平低于市场季度奖标准不明，向下分解难薪酬与职级挂钩，激励性不足员工没有全面薪酬概念培训投入多效果少未按层次和重点设置培训内容硬性培训指标规定不合理应急性培训多职业生涯设计方法过于简单培训量大，有时走不开管理者培训缺少完整性内部推诿扯皮缺少协作文化临时交办工作多员工积极主动性不足加班文化对文化的提法和理解不统一人力资源策略略：如何通过敬业业的员工支持企业关键键能力企业对员工的要求求绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬激励员工对企业的的需求员工敬业度情情况VS.敬业满意满意我对这里的喜欢程度如何？承诺我希望留任的意愿程度如何？敬业为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？说、留、努力力敬业度：是一一个员工对于于企业在情感感上和智慧上上的投入或承承诺的程度。。以下三种关键行行为可以以证明员员工具备备强烈的的敬业度度：向同事和和那些可可能加入入公司的的其他员员工，更更为重要要的是向向客户户(当前前的和未未来的)持续的的讲述企企业的积积极的一一面一种强烈的的要成为为公司一一员的愿愿望愿意付出额外的努努力来帮帮助企业业经营的的成功说留努力敬业度模模式敬业度模模式：六六个维度度、十五五种驱动动因素管理机制制机遇•发展机遇遇•得到的认认可工作与生生活质量量•工作生活活平衡•工作环境境•工作规程程•人力资源源人文环境境•银行高层层•部门经理理•直接主管管•同事关系系员工敬业业工作•内在激励励•工作任务务•资源待遇•薪酬福利•江苏省分分行整体敬业度分分值整体敬业度分分值为28.54%敬业度分分值由以以下问题题的回答答分值而而决定:“说”“留”“努力”江苏分行行敬业度度各驱动动因素分分值敬业度六维度度内的各各驱动因因素分值值：针对各驱驱动因素素的选择择为“同同意(5)”或或“非常常同意(6)””的员工工数占总总调研员员工数的的百分比比江苏分行行与其它雇雇主的比比较分析析翰威特每每两年进进行一次次最佳雇雇主调研研，当选选的最佳佳雇主和和其他雇雇主主要要为业绩绩优秀的的外资企企业江苏分行行不同员员工类别别的敬业业度管理层级级服务年限限员工敬业业度按管管理层级级的高低低，呈现现出逐级级下降的的趋势。。员工敬业业度按服服务年限限的长短短，呈现现出由低低到高的的趋势。。敬业度调调研结果果总体评评价消极的方方面在薪酬福福利制度度和绩效效管理制制度上存存在不合合理之处处，降低低了部分分员工的的工作积积极性。。上下级之之间的交交流沟通通有待加加强，领领导要多多倾听基基层员工工的想法法与建议议。部分业务务流程缺缺乏科学学性，不不利于员员工充分分发挥其其工作效效率。员工没有有清晰与与完善的的职业生生涯规划划。积极的方方面员工对中中国银行行江苏省省分行的的品牌有有强烈的的认同感感，一定定程度上上提高了了员工的的工作积积极性。。员工表示示不会轻轻易离开开江苏省省分行，，有利于于组建一一支稳健健的队伍伍。江苏省分分行的工工作氛围围和工作作环境良良好，有有利于员员工安心心踏实的的工作，，提高工工作效率率。江苏省分分行高层层领导的的意识超超前，业业务发展展态势良良好，具具有广阔阔的发展展前景。。人力资源源管理改改革的指导思想想坚持以人人为本促进绩效效进步重在转变变观念、、转换机机制统筹安排、稳稳妥推进是改革的出发发点。树立人人力资源是第第一资源、人人人都可以成成才、人人都都可以作贡献献的观念。把把品德、知识识、能力和业业绩作为衡量量人才的主要要标准，不唯唯学历、不唯唯职称、不唯唯资历、不唯唯身份。是改革的根本本目的。要实实现人力资源源管理与业务务发展的良性性互动，股东东利益、银行行利益与员工工利益的有机机统一。增强强我行核心竞竞争力，提高高经营效益，，促进各项事事业的全面、、协调、健康康、可持续发发展。是改革的重点点和难点。建建立与现代银银行制度相适适应的人力资资源管理机制制。员工要转转变思想观念念，认真履行行职责，不断断提高工作技技能，增强对对银行的忠诚诚度与贡献度度。是改革的基本本策略。与其其它方面的改改革通盘考虑虑，协调推进进。坚持渐进进、持续、积积极、稳妥的的方针，一切切从实际出发发，把改革力力度、发展速速度与员工承承受程度统一一起来。按照现代银行行制度的要求求，结合中国国银行的实际际，建立职位位能上能下、、人员能进能能出、收入能能高能低、培培育与使用相相结合的市场场化人力资源源管理体制和和有效的激励励约束机制。。（转机制）搭建员工成就就事业的发展展平台，营造造员工心情舒舒畅的工作氛氛围，提供员员工贡献对等等的价值回报报，培养员工工对银行的忠忠诚度和责任任感，引导员员工树立正确确的世界观、、人生观、价价值观，倡导导诚实守信、、团结协作、、拼搏奉献和和艰苦创业精精神。（塑文化）建设一支政治治过硬、品德德良好、业务务精通、作风风清正、爱岗岗敬业、遵纪纪守法的员工工队伍。（建队伍）实现股东、银银行价值最大大化和员工个个人价值最大大化的有机统统一。（创绩效）人力资源管理理改革的总体体目标人力资源管理理改革的主要要任务建立清晰的职职位体系与全全员岗位聘任任制，全面建建设三支队伍建立合同管理理用工机制与与通畅有序的的人员退出机机制建立市场化薪薪酬体系与有有效的激励约约束机制建立以价值创创造为导向的的绩效管理体体系完善人力资源源开发机制，，加快人才培培养建立专业化的的人力资源管管理运营体系系人力资源管理理改革的主要要任务（1））建立清晰的职职位体系与全全员岗位聘任任制，全面建设三支队伍伍。废除“官本位位”，改变单单一的行政职职级体系，建建设经营管理、专业技技术、技能操操作三支队伍伍。（职位管理））实行全员岗位位聘任制，强强化聘约、聘聘期管理和任任职资格管理（分分级聘任、分分级管理）。。以公开竞聘为为主，把公开开竞聘、双向向选择、市场场招聘等多种方式结结合起来。经营管理类职职位总行管理层总行部门门一级分行行行长、副行长长、纪委书记记、工会主任任（兼）、行行长助理COOCFOCROCTOCLC（董事事会决定）总经理、总监监、副总经理理、助理总经经理行长、副行长长、纪委书记记（兼总稽核核）、行长助助理高级经理（内内设团队主管管）专业技术类职职位资深级高级产品品中级初级信息科技法律合规运营营人力资源规划研究行政文秘交易易其它它风险管理财会会稽核监察客户关系技能操作类职职位六级级五级级四级级一级级柜员员技术员文员员三级级二级级其它它人力资源管理理改革的主要要任务（2））建立合同管理理用工机制与与通畅有序的的人员退出机机制。建立以合同管管理为基础的的市场化用工工机制。股改中依法合合规调整与变变更劳动合同同。减少总量，优优化结构，疏疏通人员退出出通道。人力资源管理理改革的主要要任务（3））建立市场化薪薪酬体系与有有效的激励约约束机制坚持效率优先先、兼顾公平平的原则和市市场化的分配配导向。完善薪酬总额额管理办法：：多挣多化多多贡献。以岗定薪，按按绩取酬，建建立以岗位绩绩效工资制为为主体的员工薪酬酬体系。（薪酬管理））坚持短期激励励与长期激励励相结合、精精神奖励与物物质奖励相结合、、有效激励与与严格约束相相结合，将薪薪酬与责任、业绩绩、风险直接接挂钩。人力资源管理理改革的主要要任务（4））建立以价值创创造为导向的的绩效管理体体系加强绩效过程程管理。（绩效管理））科学设定绩效效目标经常进行绩效效沟通合理实施绩效效考核公正运用考核核结果积极培育良好好的绩效管理理文化。人力资源管理理改革的主要要任务（5））完善人力资源源开发机制，，加快人才培培养坚持全员培训训，提高员工工职业发展能能力。大力培养高层层次人才与核核心人才。加大年轻人才才的培养开发发力度。完善考核评价价，提高培训训专业能力。。人力资源管理理改革的主要要任务（6））建立专业化的的人力资源管管理运营体系系强化人力资源源战略管理功功能。提高人力资源源部门的专业业化水平。明确业务部门门的人力资源源管理职责。。人力资源管理理模式的变迁迁立足雇佣关系系管理，以行政计划方方式管控应用行为科学学知识进行招招聘、评估、、确定待遇、、培训从商务角度考考虑待遇和福福利的确定、、招聘、编制制规划组织的有效性性和商务计划划提供战略支支持及辅助助战略的制制定和实施施协助文化的的建立、定定义和实施施企业价值值提高员工参参与和集成成支持性的的各子系统统后勤行政控制专家战略性业务伙伴福利人事人事管理人力资源管管理战略性人力力资源管理高级初级很久以前较早以前不久前现在和将来来福利等后勤勤事务性工工作人力资源战战略管理体体系董事会总行管理层层分行管理层层提名与薪酬酬委员会人力资源部部人力资源部部人力资源战战略管理功功能专业化决策策备选方案案和信息支支持人力资源管管理与服务务需要了解公公司的人力力资源管理理理念是什什么并积极极与员工沟沟通对人力资源源管理整体体有效性的的影响度掌握人员资资源管理的的技术与与艺术积极参与人人力资源源管理实践践

--管理理您的重要要资源：人人！直线经理在在人力资源源管理中的的角色与作作用改革难点、、对策改革的难点点对组织者和和管理者提提出的要求求改革的难点点（1）不同人有不不同想法让暴风雨来来得更猛烈烈些吧要改革就要要彻底，不不要流于形形式咨询公司的的方案应注注重科学性性，不能妥妥协让步要大规模裁减减冗员要大幅度提高高工资要大面积公开开竞聘要维持稳定改革是个漫长长的过程，先先翻牌子再说说要考虑国情行行情，重视可可操作性要维护员工的的既得利益要照顾老员工工要尊重历史改革难点（2）变革本身的复复杂性：三副副透镜看组织织作为战略设计计的组织组织是机器：：计划指导行行为作为政治系统统的组织组织是竞技：：权力操纵行行为作为文化环境境的组织组织是制度：：习惯决定行行为麦肯锡“兵败败”实达案例例改革难点（3）业务流程和管管理流程整合合总行部门调整整与流程整合合扁平化管理和和前中后台分分离的原则支行后线业务务操作处理集集中化，上收收支行及支行行以下机构的的人财物和主主要业务管理理职能强化分行本部部管理控制职职能城区支行、县县支行、分理理处、储蓄所所改革成为远远程终端和营营销窗口，突突出营销和服服务积极稳妥、有有计划、有步步骤地推进在座各位的双双重角色变革的接受者者改革的推动者者对组织者和管管理者提出的的要求必须坚持的原原则总行改革方案案与分行实际际相结合翰威特咨询理理念与分行实实际相结合改革的长远目目标与近期任任务相结合正确理解、有有力执行积极宣传沟通通带头参与改革革：变革的核核心要素：自自我的转变、、领导者的示示范性、主管管的带动性转变观念，正正确对待改革革粗放式经营集约式经营粗放式经营粗放式经营市场化管理行政化管理粗放式经营强化责任追求权力粗放式经营全面协作相互推诿粗放式经营培养激励人管人粗放式经营绩本位官本位粗放式经营我要干、学要我干、学粗放式经营专业化服务权力部门经营模式管理方式管理行为工作文化管理者角色员工价值导向员工行为态度人力资源部门接受新的开始末尾新的承诺1234567新的身份试验震惊抵触愤怒

(沮丧)唯有“变”才是永恒不变的！认清形势，以以积极的心态态迎接改革谁动了我的奶奶酪？为什么会有变变革阻力？因循守旧———习惯稳定，，不习惯变化化经济利益———预期受损不公平感———不患寡而患患不均惧怕风险———对未来的不不安重蹈覆辙———过去类似变变革的不彻底底和不成功（内部阻力））社会、经济、、文化等外部部环境怎样化解阻力力，加速变革革？充分沟通改革咨询项目目介绍主要任务实施步骤三大平台的建建立如何改？改成什么样？？人力资源管理理改革主要任任务建立清晰的职位体系与全员岗位聘聘任制，全面面建设三支队伍。建立合同管理理用工机制与与通畅有序的的人员退出机机制。建立市场化薪酬体系与有效的激励励约束机制建立以价值创创造为导向的的绩效管理体系系完善人力资源源开发机制，，加快人才培培养建立专业化的的人力资源管管理运营体系系人力资源管理理改革与咨询询项目的关系系人力资源管理改革总行及样板行行咨询项目三大平台、四四个机制职位管理、绩绩效管理、薪薪酬管理战略机制管理平台人力资源管理战略用工机制用用人机制分配机制培培训开发发机制人力资源管理理改革咨询理理念人力资源策略略人力资源管理机制绩效管理学习与发展人员配置组织结构薪酬激励商业经营策略略与关键竞争能力力预期的商业经营目标中国银行对员工的要求求员工对中国银银行的需求企业文化员工敬业客户满意人员创造经营营价值人力资源管理理咨询项目的的主要任务职位管理体系按需设岗绩效管理体系系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪人力资源专业业化队伍建设设实施步骤阶段二E：针针对分行进行行职位评估阶段二C：为为分行明确部部门层面的KPA和KPI阶段四：结合合总行的咨询询成果设计分分行的绩效管管理流程并进进行培训阶段一A和B：确证分行行的经营发展展目标与策略略以及人力资资源体系诊断断与规划阶段三：结合合总行的咨询询成果设计分分行的固定薪薪酬和短期激激励计划阶段二二A：：试点点分行行最高高2层层组织织架构构中关关键角角色的的定位位以及及与总总行相相关业业务/职能能的匹匹配后续服服务阶段二二B和和D：：针对对分行行最高高2层层进行行跨部部门和和部门门内部部的职职责梳梳理和和相应应职位位的工工作分分析与与职位位描述述建立职职位管管理体体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪一切将将从““职位位”开开始回顾———过去分分行在在人力力资源源改革革方面面工作作做了了很多多尝试试，积积累了了宝贵贵经验验。疑问———职位分分析太太烦琐琐、用用处不不大；；三定定工作作早做做了，，但收收效甚甚微。。反思———跳过职职位管管理的的环节节，改改革的的系统统性、、科学学性不不强。。人力力资源源改革革不是是一蹴蹴而就就，需需要按按照科科学的的步骤骤实施施。结论———先打基基础，，后建建高楼楼。我们这这次项项目，，重点点要搭搭建现现代人人力资资源管管理的的基础础平台台：职职位管管理，，以及及在此此基础础上的的绩效效管理理和薪薪酬管管理。。因人设岗按“需”设岗战略的需要要市场的需要要客户的需要要业务流程的的需要业务规模的的需要成本与效益益的需要员工成长和和发展的需需要组织结构永永远要适应应市场的变变化和激烈烈的竞争因事设岗以人为本和和按需设岗岗的统一按需设岗，，按岗聘任任，形成清清晰的现代代金融企业业职位体系系，以及全全面、科学学的人才评评价体系，，为员工提提供多元化化的职业发发展空间。。职位管理体体系的主要要环节职位分析职位评估人岗匹配我们需要多多少职位？？每个职位的的名称是什什么？每个职位的的工作内容容是什么？？每个职位有有什么具体体要求？不同职位之之间的价值值差别如何何？不同职位的的绩效考核核标准差别别如何？不同职位的的薪酬差别别如何？什么员工适适合这个职职位？人多还是职职位多？该职位序列列的晋升空空间如何？？职位分析的的8-5-7-5原原则8：部门组组织设计的的原则5：部门内内职责梳理理和原则7：部门内内职位设置置改进的原原则5：部门内内职位优化化的基本思思路组织设计与与梳理的关关键原则(8条)1、关注组组织结构如如何支持中中国银行的的经营战略略和关键业业务以客户为中中心卓越运营，，提高效益挖掘提高效率的的潜力，促进组织织内合作区域及部门门间的联动2、工作任任务和责任的有有效区分将将促进重点集中、专业化和结果导向向的管理3、有效的公司治理和风险险管理组织设计与与梳理的关关键原则(续)4、促进组织活活动按照以以下因素进进行有效协协调业务运营模模式核心价值链以及其中的的核心业务流流程/功能5、合理的、可可控的管理理范围，清晰的汇报报关系在适宜宜的层层级有有效地地监管管、控控制和和审核核组织织活动动6、有效的的决策流流程及及沟通通渠道道(向下下、向向上和和交叉叉)7、有有效地地组织织全面面资源源，包包括对人力力资源源的优优化8、组织目目标的的统一一性(协助助跨业业务和和部门门的合合作)明确部部门宗宗旨分析部部门关关键职职责分析现现有部门组组织结结构分析部门现现有工作作流程程分析部门应应有的关键能力部门的的使命命和目目的部门为为实现现中国银银行战战略目目标和和构建建中中国银银行关关键能能力应应作出出哪些些贡献献？部门的的关键键角色色和职职责是是什么么？部门的的关键键绩效效领域域是什什么？？其关键键绩效效衡量量指标标是什什么？？有哪些些关键键活动动？有哪些些关键键关系系？有哪些些关键键产出出？为实现现部门门的关关键职职责，，需要要什么么样的的关键键岗位位？关键岗岗位的的职责责和胜胜任能能力是是什么么？管理跨跨度？？決策层級？支持流流程？？职责分分析的的维度度职责梳梳理的的关键键原则则(5条条)1、考考虑产产出或或目的的对最后后产出出或目目的相相同的的工作作任务务归类类，形形成归归类的的关键键职责责2、考考虑客客户需需求以客户户为导导向(包括括外部部客户户和内内部客客户)，对对归类类后的的关键键职责责倾听听和分分析客客户需需求，，根据据客户户需求求分析析是否否部门门还遗遗漏了了哪些些应该该履行行而目目前并并未履履行的的职责责,有利于于快速速反应应客户户及市市场的的需求求(比竞竞争对对手更更快更更好地地了解解消费费者需需求，，迅速速开发发产品品并快快速进进行市市场推推广)3、考考虑银银行核核心流流程,竞竞争优优势的的保持持从银行行整体体的核核心流流程分分析是是否有有大的的职责责遗漏漏分析中中国银银行核核心竞竞争力力在职职责上上的落落实职责梳梳理的的关键键原则则(续)4、考考虑达达成目目标的的效率率有效利利用资资源，分析析部门门间职职责是是否有有重复复中国银银行内内部信信息通通畅5、考考虑部部门间间接口口对部门门关键键职责责所涉涉及的的范围围和内内容与与该流流程中中其他他部门门所承承担的的职责责如何接接口职位设置改改进原原则(7条)1、职职位设设置应应涵盖盖所有有必须须的职职责与与流程程2、职职责划划分应应尽可可能地地界定定清晰晰3、权权限应应与职职责相相适应应4、管理者者与员员工对对职位位的职职责及及权限限有良良好沟沟通，，达到到双方方清晰晰明确确——每个员员工和和经理理都必必须充充分了了解他他/她她要对对什么么负责责。尽尽管当当今在在复杂杂的组组织结结构中中矩阵阵式汇汇报关关系很很普遍遍，但但一个个员工工只应应有一一个他他/她她最终终负责责的主主管5、控制管理理跨度，，缩减管管理层级级——通常，下下属数目目在五至八名左右的的控制跨跨度被认认为是适适宜的，，因为这这样才能能充分利利用经理理人员的的计划，，组织，，指导和和控制等等多项技技能6、密切切相关的的职能应应尽可能能的整合合和统一一7、要重重视关键键职位的的重要作作用职位设置置改进的的基本思思路1.职职位设置置从满足足部门的的关键职职责出发发2.突突出各职职位的主主要职责责3.建建立分工工层级，，责、权、、绩、利利相配4.将将各级副副职的职职责进一一步做实实5.为为员工建立多渠渠道的职职业发展展机会职位管理理改革流流程与成成果部门职责梳理3D：关键职责责核心能力力关键绩效效指标部门职位位设置方案案银行业职位分类类和层级研究究撰写职位位说明书基准职位位评估职位设置置方案职位管理理办法人岗匹配及相应调整部门在组组织结构构中的关关系链条条部门D部门A部门B部门C部门E职位1职位2职位3职位4职位5汇报关系系协调关系系管理范围围决策链条条翰威特职职位分析析3D模模型人岗匹配配经验Do业绩Deliver行为特征征Display匹配度匹配度匹配度(展现)(实施)(实现)该职位应应有的工作结果果能力，个个性特点点及资格职位角色色的责任和活活动行为决策能力力工作贡献献技能知识关键活动动沟通结果定义现行行职位活活动任职成功功要素分分析人事相宜宜职位说明明书基本本要素做职责与活活动3-D需要做什什么—工作所包包含的活活动和决决策展示行为与专业类

胜任能力需要展示什么—取得成功所需的关键行为方式提交关键职责责/衡量量指标需要提交交什么——可衡量的的产出/期望取取得的成成果职位说明明书包括括的内容容职位基本信息息主要目的的与职能能用1-2句话总总结该职位存在在的目的的和价值值职位履行行的日常常工作职责责6-8条条关键职职责汇报关系系关键绩效效指标罗列职位位输出(产出)的衡量标准准职位说明明书包括括的内容容（续））对外及对对内联系系明确职位位的内、、外部供应商客客户，以以及相应的输输入和输输出(产出)任职资格格经验、学学历等关键专业业能力要求求职位名称称的改变变，三支支队伍总经理副总经理理助理总经经理正副处长长正副科长长科员传统的行行政称谓谓经营管理类专业技术类（13类/4个层级）技能操作类（6个层级）总经理、总监、副总经理、助理总经理（需要时）、主管客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它柜员、文员、技术员等公司业务务部关键键职位设设置（举举例）总经理主管（按行业业分类1-5））主管（尽职调调查）主管（系统管管理）主管（授授信管理理）(按本部部和全辖辖分两类类)副总经理理客户关系系管理总总监授信管理理总监高级行政经理理高级客户户经理(团队负负责人)客户经理理客户经理理

助理理高级产品品经理产品经理理助理行政经理文员产品总监监主管（按产品品分2类类）高级风险险经理（尽职调调查）风险经理理（尽职调调查）助理风险险经理（尽职调调查）业务经理理助理业务务经理档案管理理员统计分析析员高级业务务经理（业务规规划）高级业务务经理（海内外外分行管理）业务经理理（业务信信息系统管理理）秘书建立薪酬酬管理体体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪员工最关关心的———薪酬酬改革薪酬改革革最为敏敏感，因因此是改改革成功功与否的的关键。。薪酬改革革不是水水涨船高高，而是是高低错错落。没有科学学的职位位管理和和绩效管管理，薪薪酬改革革难以成成功。薪酬不是是激励员员工的唯唯一途径径！现状与方方向薪酬分配配现状薪酬结构构不合理理，低工工资、高高奖金、、多福利利与行政职职务紧密密挂钩未体现市市场竞争争性工资条名名目众多多改革方向向以岗定薪薪，按绩绩取酬内部公平平性与外外部竞争争性紧密密结合固定薪酬酬与浮动动薪酬合合理搭配配合并、简化收收入项目主要目标以岗位价值和和实际贡献为为导向,以岗岗定薪，按绩绩取酬，建立立以岗位绩效效工资制为主主体的、市场场化的薪酬分分配体系；注注重长期激励励，优化福利利体系，充分分发挥薪酬福福利的激励与与保障作用。。薪酬原则需考考虑的问题全面薪酬的定定义：薪酬基本组组成薪酬如何支持持企业经营和和文化建设,即薪酬体体系的目的每一组成部分分的作用及所所传递的信息息价值取向(如：内部/外部、个人人/团队)中国银行统一一的薪酬政策策，或是针对对不同职能、、级别而有所所不同薪酬组合、水水平、比较群群体不同层级、职职责的固定与与浮动比例不不同特殊的奖励政政策：对关键员工工、突出贡献献者具有竞争力的的薪酬目标水水准竞争性市场定定位：全面现现金收入与外外部市场匹配配吸引和留用适适合的和合格格的员工在合理的成本本范围内，有有效地吸引和和留住公司的的关键人才为关键键职位位和关关键贡贡献人人提供供更具具吸引引力的的薪酬酬待遇遇多种方方式来来吸引引、激激励、、留住住优秀秀人才才以内部部公平平性为为主，，同时时考虑虑外部部市场场竞争争性以市场场为导导向，，反映映外部部市场场的薪薪酬水水平、、结构构和操操作方方案倡导高高绩效效文化化，将将薪酬酬与业业绩相相联系系与公司司、部部门和和个人人的绩绩效相相联系系鼓励团团队协协作，，共同同分享享公司司的成成功多元化化、灵灵活的的薪酬酬管理理制度度(包包容性性、适适应性性)支持中中国银银行的的可持持续发发展开放和和透明明的沟沟通，，对管管理人人员进进行必必要的的薪酬酬管理理培训训简单易易行，，易于于管理理薪酬管管理指指导原原则薪酬组组合：：思考考框架架浮动比比例=

高浮动薪酬长期目标的实现

高浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬长期目标的实现浮动薪酬固定薪酬时间＝长期激励短期激励*浮动薪薪酬=年年度短短期激激励+长长期期激励励市场（Market）市场上上值多多少，，拿多多少钱钱业绩（Performance）干多少少活，，拿多多少钱钱职位（JOB）在什么么位置置，拿拿什么么钱确定薪薪酬的的三个个主要要依据据薪酬内部公公平性性外部竞竞争性性如何以以岗定定薪———职职位评评估为什么么做评评估？？体现职职位之之间不不同的的价值值为薪酬酬设计计奠定定基础础：以以岗定定薪如何评评估？？要素评评分法法市场定定位法法谁来评评估？？外部评评估专专家———基基准职职位内部专专家———人人力资资源部部直接主主管中国银银行将将把两两种方方法结结合起起来最终由由职位位评估估委员员会确确认主要方方法－－职位位评估估（六六要素素）知识技能衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度方面的要求沟通衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求资源调配与监管衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等工作条件与压力衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等解决问题与制定决策衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度影响与责任衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小要素评评分法法知识与与技能能(15%)沟通技技能(15%)解决问问题/制定定决策策(20%)影响/责任任(20%)资源调调配/监管管(20%)工作条条件(10%)投入30%过程30%结果40%1：基基本的的口头头与书书面表表达2：传传达基基本事事实3：解解释信信息5：针针对复复杂事事件为为他人人提供供建议议7：影影响关关键决决策“沟通通”因因素举举例一般性性的人人际交交流能能力了解沟沟通主主题，，用标标准形形式传传达详详细的的日常常信息息能够答答复详详细的的质询询信息息经常性性地提提出行行动计计划提提案，，要进进行大大量的的说明明，并并向众众多人人员进进行公公开演演讲介介绍极强的的沟通通技能能，说说服关关键决决策者者采取取其所所推荐荐的方方案共7个个等级级，挑挑选列列出5个各职位位评估估分数数不同同对应薪薪酬等等级和和档次次（例例）主管A：400主管B：350经理A：330经理B：290职等一职等五档次1主管A档次2档次3主管B职等六档次1经理A档次2经理B档次3职等十三全部职职位：：13个个职等等、33个个档次次区分不不同职职位的的薪酬酬结构构搭配配固定产品类类行政类类客户关关系类类浮动固定薪薪酬(BaseSalary)浮动薪薪酬（（VariableCompensation））全面目目标现现金薪薪酬（（TotalTargetCashCompensation））不同职职位类类别——薪酬酬给付付方式式也要要有所所差异异固定浮动固定浮动任职者者实际际薪酬酬可在在相应应档次次确确定的的薪酬酬范围围内浮浮动直接主主管根根据任任职者者的胜胜任能能力等等实际际情况况，确确定其其目标标薪酬酬建立绩绩效管管理体体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪一个重重要的的思想想转变变绩效考考核绩效管管理绩效考考核是是绩效效管理理的一一个重重要环环节，，为““考核核”而而考核核的思思想是是片面面的。。从考考核走走向管管理，，是传传统人人事管管理向向现代代人力力资源源管理理转变变的必必然！！什么是是绩效效管理理？绩效管理理是一个过程：它帮助中国国银行行全体员工确立对于应应该实实现什什么目目标以及如如何实现目标形成共共识。绩效管理是是一套方方法：它有有效地地管理理员工，使使其个人的业绩及职业发发展目目标与中国银银行的目标有有机地结合。绩效管管理转变行行为银行战战略目目标的的设定定个人绩绩效及及发展计计划反馈与与定定期期跟踪踪年末绩效效评估估改进，，发展展，调调配报偿决定部门目目标的的设定定绩效管管理流流程财务角角度能力发发展客户角角度为了实实现我我们的的目标标，我我们必必须如如何学学习、、创新新和发发展？？我们如何创造造价值？我们的客户期期望得到什么么产品和服务务？他们重视视什么？为了满足客户户需求，我们们必须在哪些些流程上擅长长？平衡计分卡内部流程平衡计分卡:因—果关关系财务客户内部流程能力发展1.员工知知识和技能是是所有创新活活动和发展的的基础。2.有技能能、被授权的的员工将不断断改善、提高高工作方式。。3.发展工工作流程将提提高客户满意意度。4.提高客客户满意度将将实现更好的的财务结果。。运用平衡计分分卡进行目标标分解总行战略分行目标团队目标职位目标个人目标部门目标完成者：_______

批准者者：_______中国银行各部部门的业绩目目标个人业绩目标标中国银行的经经营目标部门内各职能能的业绩目标标1…...2…...3…...4…...5…...5…...4…...3…...2…...1…...1…...2…...5…...3…...4…...5…...4…...1…...3…...2…...绩效目标的层层层落实:关关联性中国银行关键键绩效指标的的维度五个方面持续发展（财财务）满足客户（客客户）降低风险（流流程）提高效率（流流程）能力提高（能能力）12345有效的绩效指指标不要局限于教教科书式的体体系将战略转化为为可以实施的的行动指标制定的过过程，就是博博弈的过程绩效管理与激激励计划随级别的下降降

偏重个人人指标随级别的上升升

偏重公司司指标对于级别一、、二，公司绩绩效奖金，一一半与当年中中行绩效目标标相联系，如如若中行绩效效当年目标实实现，则当年年发放；另一一半延期支付付，如若中行行连续两年绩绩效目标实现现，则行发放放。对于级别三及及以下员工，，不实施延期期支付，如若若中行绩效当当年目标实现现，则当年发发放捆绑式设计，，

体现企业业、团队与与个人多赢理理念综合管理类目标奖金比例例级别一级别二级别三级别四级别五级别六35%35%30%30%30%25%级别七级别八25%20%级别九级别十20%10%级别十一级别十二10%10%级别十三5%公司绩效个人绩效20%20%20%10