企业信息化战略规划交流与研讨教材

企业信息化战略规划

交流与研讨AMT咨询副总裁、合伙人李彤

北大CIO班主讲介绍李彤先生是AMT副总裁、合伙人，负责的咨询业务曾在IBM业务咨询部、凯捷安永、SAP、新华信、汉普任高级经理、能源电力行业经理、咨询总监、IT中心总经理等职。曾在财政部、长城证券、大家软件、机设信托任职在AMT培训中心、清华大学职业经理培训中心及多家专业培训公司任高级讲师在ERP、流程管理、知识管理、IT规划、集团战略及组织、财务管理等方面有着多年的理论研究及咨询实践经验，联系信箱：kit.li@AMT曾在北京大学、清华大学、中科院研究生部讲学为多家企业提供信息化及其他相关的培训：中信集团、中海油集团、山东电力集团、中国电信、国家开发投资公司、靖远电力、特变电工股份、烟台东方电子、百麦食品（中国）、中国远大集团…为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询服务：中国电信、靖远电力、大连城建、海南民生燃气、北京华油天然气、中国石油物装集团、华南蓝天航油、天津中兴药业、中联重科….

日程为什么要进行IT规划？IT规划是什么？IT规划如何做？集团型企业IT规划思考IT规划的新景界——战略执行规划研讨与交流PartI为什么要进行IT规划？“管理＋IT”创新时代的到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途径——IT规划我们来看一个形象的示例我们来看一个形象的示例在软件包实施环境下，业务流程必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在实施前或过程中，进行业务流程梳理与优化，并借鉴最佳实践可以大大减少流程的复杂性我们来看一个形象的示例实际上，信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的潜在收益面本地化应用财务结算，OA集成化应用MIS,MRPII业务流程重组与组织变革供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的业务变化程度初始信息化管理信息化整合信息化本质上是管理与IT的结合问题新形势下，，“管理＋＋IT”是——必然传统转型次次序…永远变化未来相互联系的的能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当当今市场的的现实发生生了转变……让位于适应应环境变化化的要求新形势下，，强调“适应性””的要求，建立““反应能力力”新形势下，，不再是““决胜轮””，而是““下一轮””全球领先的的企业已经经通过将业业务/管理和技术术两者融合合而建立了了“反应能能力”Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,©2005Capgemini技术的角色色适应性的阶段性的业务/管理的角色色“突破业务务模式”创新/领先Wal-Mart/零售链CapitalOne/信用卡营销销Dell/客户自助式式服务Cisco/关帐周期eBay/适应规模扩扩张的技术术模型“通过技术术实现战略略能力”一体化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技术上上更好的投投资收益””自动化/挣扎企业资源计计划（ERP）客户关系管管理（CRM）工业自动化化（Automation）自动化/死亡“对价值的的错误判断断”孤岛式的应应用计费系统客户信息数数据库工资系统IT驱动生产力力IT驱动收益性性愿景虚拟集成商品化的技技术电子商务领领导者执行专注客户世界级的服服务与支持持体系单点的帐务务体系价值持续的低成成本供应链的速速度运作效益戴尔直销模式“管理＋IT”最佳实践——戴尔的差异异性竞争策策略“管理＋IT”创新时代的的到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要要途径——IT规划一项研究美国八十年年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长长15%，表面上劳劳动生产率率提高21%。但白领增长长21%，生产率下下降6%中国八十年年代MRPII投入80亿，成功率率不到10%生产率悖论论企业投资信信息技术，，感觉如同同把钱丢入入一个深不不见底的黑黑洞！?……!企业信息化化应用面临临“IT黑洞”的风风险…对内，IT被用在老的的流程上，，没有改变变原有的工工作方式。。对外，在向向顾客提供供服务的过过程中，将将原有的无无效果任务务“自动化”，往往会把把这些任务务坚固地锁锁定在流程程里，只会会使企业更更僵化。在项目实实施中，，我们也也看到了了风险：：StandishGroup对IT类类项目实实施结果果的统计计数据显显示：16.2%的项目目实现其其目标按时，在在预算范范围内，，满足最最初的项项目要求求52.7%的项目目需要补补救超预算，，超时间间，未全全面满足足最初的的项目要要求31.1%的项目目失败在项目的的某一阶阶段中止止管理＋IT，定目标标难某企业希希望通过过内网整整合各种种资源，，为客户户提供一一揽子的的跨地区区（区域域）整合合的综合合物流服服务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？示例例管理＋IT，定目标标难操作整合各公司、、各业务务线都在在统一的的内网上上操作业务信息息整合基本的是是各公司司、各业业务线的的信息按按客户、、按项目目整合高层的是是形成业业务信息息仓库知识整合按流程、、按岗位位、按部部门、按按公司、、按需要要整合整合什么么？对管理意意谓什么么？流程与操作的统一与规范化组织机构与岗位的调整行政办公标准化与整合空运及海运系统在各公司间的整合空运及海运系统的整合行政办公的各公司整合流程与操作的标准与规范化组织机构与岗位的调整集中与分散的决策机制的形成作业系统客户及项目导向的整合综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立知识文化的形成知识型组织的形成管理变革式的推进知识管理系统的建立对IT系统意谓谓什么？？某企业内内网平台台整合什什么？示例例管理＋IT，定目标标难统一调配配资源黄金客户户中型客户户零散客户户大客户经经理团队队总部统一一管理区域销售售团队区域管理理渠道经理理区域管理理ProductNumber(SIM&CDMAFraud货代物流船代空代订舱承运仓码港口报关营销运营外部服务务提供者者协调示例例管理＋IT，三字经经的组合合难PC：个人电脑脑MIS：管理信息息系统OA：办公自动动化CAD：计算机辅辅助设计CAM：计算机辅助助制造CAPP：计算机辅助助工艺CAE：计算机辅助助工程MRPII：制造资源源计划DSS：决策支持持系统SEM：战略企业业管理ERP：企业资源源计划CRM：客户关系系管理SCM：供应链管管理CPC：产品协同同商务EC：电子商务务PLM：产品生命命管理KM：知识管理理EAI：企业应用用集成EIP：企业信息息门户DW：数据仓库库CC：协同商务务VC：虚拟企业业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务企业信息化化包括应用用层面和控控制层面的的内容。仅仅应用层面面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面面，如果果包括控制制层面DMS，GIS等多个方面面。管理＋IT，定产品难难PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企业U8,金蝶K3企业NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards企业、金蝶蝶、联成互互动、TurboCRM，或自主开开发SAP，Oracle赛意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制开发发应用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理＋＋IT，定实实施公公司难难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理＋＋IT，项目目管理理难人员风风险数据风风险流程风风险技术风风险“管理理＋IT””创新时时代的的到来来“管理理＋IT””——难“管理理＋IT””实现的的重要要途径径——IT规划信息化化项目目失败败的六六大原原因需求不不清晰晰技术问问题计划方方法有有问题题不会做做计划划未做好好计划划和预预测供应商商的问问题IT规划，，规避避风险险综合风风险缺乏共共识阶段风风险IT规划与与系统统选型型项目启启动需求调调研项目驱驱动力力风险险信息不不对称称/欺诈风风险规划缺缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险险业务中断风险险个性淹没不断变化的项项目范围期望泡沫不断变化的项项目范围理念空心基础数据准备备不足不断变化的项项目范围目标侵蚀不断变化的项项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险PartIIIT规划是什么？？IT规划是什么：：企业管理信信息化全程的的“承上启下下”诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高IT规划是什么？？IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系统地地规划IT对战略实现及及业务发展的的贡献：是战略体系的的一部分，从从属于业务战战略规划（BSP），支撑各职职能战略跨度－2至5年时间－3至9个月（取决于于范围）多方面相关人人员的参与硬成果－IT战略规划报告告软成果－通过过相关人员的的联系、合作作，达成对未未来信息化工工作的了解与与承诺IT规划的本质管理＋IT我们对IT规划内容的认认识PartIIIIT规划怎么做？？AMTIT规划方法论企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管管理优化方法、工具、、案例、专家家经验AMT项目管理和变变革管理方法法论流程管理评估估与诊断IT驱动的关键流流程优化战略明晰关键流程调研研与梳理IT规划方法论（（来源：AMT-企业资源管理理研究中心））业务运作诊断断与建议信息化评估与与蓝图设计IT战略、愿景与与蓝图设计数据资源与整整合设计IT治理与服服务管理设计计IT基础设施施及规范设计计信息化评估与与优化信息化趋势与与标杆借鉴应用系统功能能需求分析业务转变与信信息化建设策策略应用系统建设设策略设计基础设施实施施策略设计风险评估与应应对策略管理优化与转转变促成实施策略数据资源与整合策略制制定信息管理转型型策略设计IT规划实施的思思路IT现状评估战略明晰IT战略设计业务现状了解解IT架构蓝图设计计IT规划IT治理业务转变与信信息化策略设设计IT驱动的业务管管理优化设计计IT规划实施中的的几个关键IT架构的实现方方法如何体现企业业战略、业务务及管理对IT的要求如何定义项目目、制定实施施计划，体现现IT价值IT规划实施施中的几几个关键键IT架构的实实现方法法如何体现现企业战战略、业业务及管管理对IT的要求如何定义义项目、、制定实实施计划划，体现现IT价值体现战略略、业务务、管理理要求的的思路集团战略略目标与与具体举举措集团职能能部门目目标与举举措１．战略略理解业务板块块战略目目标与举举措流程(业务)模型对IT的要求了解学习访谈问卷２．业务/管理现状分析提练归纳归类分析需要解决的问题理解战略略的方法法与思路路如下业务1业务2业务3公司战略略目标及及举措业务板块块业务流程程管理支撑撑流程IT系统公司战略略目标战略举举措措１战略举举措措2战略举举措措3战略规划划管理财务管理理/资金管理理/预算管理理/投资管理理人力资源源管理/知识管理理/行政办公公管理集团企业业示例业务及管管理现状状况评估估的具体体方法与与思路如如下：通过调研研和访谈谈全面了了解的业业务现状状发现目前前存在的的、被大大家感知知到的表表象问题题对管理和和业务中中存在的的表象问问题进行行确认、、分类、、归纳总总结问题归纳纳分析思路路总体评价关键问题题分析问题归纳纳调研和访访谈自上而下下进行问问题阐述述问题阐述述在诊断分分析过程程中，从从业务运运作和管管理两方方面进行行分析，，并与最最佳实践践相对比比，得到到在各业业务环节节和人力力资源、、财务等等管理要要素上的的问题根根源自下而上上进行问问题分类类总结归归纳本报告中中我们将将采用自自顶向下下的方法法对结论论和问题题加以阐阐述现状事实实、表象象问题分类归纳纳后的问题题研发采购生产销售资金管理理人力资源源管理战略管理理知识管理理财务管理理行政管理理投资管理理服务通过全面面的问卷卷调查数数字化分分析企业业在各个个方面的的现状和和改进迫迫切性示例例然后对问问题进行行归类汇汇总问题题表象象业务边界界不清晰晰，图书书音像教教辅出现现争夺资资源现象象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43内部供应应链上信信息不通通畅，市市场响应应的速度度和准确确性难以以保证决策缺乏乏科学依依据，以以经验为为主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运营营示例例缺少科学学的品类类管理，，不能适适应以客客户为导导向的销销售缺乏全面面成本意意识，低低估经营营成本与与无效成成本支出出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,战略管理理组织方面面人力资源源财务管理理业务运作作IT支撑结合访谈谈及调研研结果，，归结业业务/管理上各各个方面面的关键键问题集团战略略表述不不全面，，缺乏落落实机制制，难以以保证有有效的执执行缺乏对市市场、竞竞争对手手及业务务运营的的数据分分析，决决策主要要依靠经经验管理边界界不清晰晰，集团团公司对对分子公公司管控控手段单单一，管管理水平平低高层管理理人员易易将重心心放在微微观管理理工作之之上人力资源源体系不不健全，，人力资资源管理理薄弱，，特别是是人员素素质问题题已经成成为制约约集团快快速发展展的重要要因素。。组织结构构较复杂杂，影响响业绩责责任的落落实；层层级多则则影响效效率。缺缺乏落实实到个人人的可以以量化的的关键业业绩指标标财务管理理尚处于于核算型型财务，，难以适适应未来来战略及及业务的的发展业务边界界不清晰晰，争夺夺资源现现象内部供应应链上信信息不通通畅，市市场响应应的速度度和准确确性难以以保证各部门建建立了很很多独立立的系统统，信息息孤岛多多，难以以满足目目前的业业务需求求信息应用用滞后于于业务发发展，基基本没有有数据分分析和决决策支持持，已经经成为业业务拓展展和管理理提升的的瓶颈示例例最后落实实到基于业务务模型的的具体需求求上决策支持持信息化化关键需需求示例例决策支持信息化关键需求总结系统能够为决策层提供有关出版发行行业的宏观政策、经济环境、行业与市场等信息，辅助决策层进行经营环境分析决策层可以通过系统查阅出版项目进度、征订、销售、品类管理、零售商管理、供应商管理等工作的主要运营状况和分析报告，同时系统还应该能够根据决策层的要求定期、定量地提供各个领域的综合分析结果和图形化展示决策层可以通过系统了解销售管理、人事管理、信息管理以及党政工群的主要工作情况，并通过系统传达对以上工作的指导意见系统可以辅助决策层在市场分析和运营分析的基础上对市场和业务发展趋势进行预测，并制定和传达公司发展战略及主要业绩目标系统能够将决策层的方法论、指导思想等录入形成知识库内容，并方便决策层查询相关知识信息市场营销投资管理财务人力资源决策支持行政/办公战略规划决策支持持信息化化关键需需求示例例IT规划实施施中的几几个关键键IT架构的实实现方法法如何体现现企业战战略、业业务及管管理对IT的要求如何定义义项目、、制定实实施计划划，体现现IT价值用管理的的语言和和IT语言一般从战战略和业业务需求求、业务务及管理理存在的的问题、、IT的应用现现状出发发，结合合总体业业务架构构，细化化企业的的业务功功能，识识别对应应的IT系统功能能，根据据业务功功能之间间依赖关关系确定定IT系统功能能之间的的关系，，然后划划分应用用系统的的边界与与逻辑关关系，从从而得出出企业应应用架构构愿景。。IT应用架构构设计常常用思路路一种实现现思路集成产品品开发（（IPD）将产品开开发当成成投资管管理更有效的产品品开发周期有效地管理新新产品基于市场的产产品创新和客客户服务财务成本管理理提升每年的预预算准备和控控制流程以改改进运作成本本控制。开发发财务预测系系统。更新和实施改改进的成本系系统制定外部投资资评估和管理理方法，包括括投资审查委委员会和相关关程序改进物料成本本管理324建立产销为龙龙头的物控体体系建立一个对市市场需求的预预测以及如何何满足需求的的运作流程产销会议是一一个有明确方方向和议题的的有效活动的的流程以产销计划拉拉动生产、物物控的各个环环节提升营销平台台建立库存-销售-财务的统一销销售平台提升售前项目目管理水平系统化价格管管理支撑某公司未未来的办事处处销售体系知识管理整合某公司当当前的知识资资源，为需要要知识的员工工提供帮助615获得有利润的的可持续发展展的市场份额额改善新产品发发布的质量和和准备情况对客户需需求反应应迅速并并提高销销售生产产率为了实现现客户导导向，夯夯实管理理，某公公司需要要逐步实实现以下下６大业业务构想想：示例例一种实现现思路建立以产销为龙头的物控体系计划采购库存生产销售提升市场营销平台销售工作平台客户信息管理库存、合同查询产品配置器项目管理平台项目计划、资源配置销售知识平台销售/订单处理成本与投资管理成本控制系统项目会计系统知识管理文档管理工作流管理新闻发布MBI客户信息管理客服知识管理平台市场信息管理IPD产品数据管理平台公共器件库项目管理平台产品管理系统研发知识平台（研发经验、文档）项目计划开发过程的可视化产品数据管理CRMERP项目管理知识管理示例例IT规划实施施中的几几个关键键IT架构的实实现方法法如何体现现企业战战略、业业务及管管理对IT的要求如何定义义项目、、制定实实施计划划，体现现IT价值AMT定义项目目的原则则：落地地操作，，管理＋ITAMT重点是从从战略的的要求、、管理的的要求、、业务的的要求、、变革推推动的策策略四个个方面分分析，而而不单纯纯从信息息系统的的角度分分析，体体现出来来的子项项目将不不仅包括括IT项目，还还包括配配套的管管理及业业务项目目（举措措）。步骤中,首先是子子项目分分类，不不仅仅是是从IT的维度＃类别说明满足战略的要求主要解决的问题A战略类主要体现具体的举措，如全面预算体系设计B组织/流程类包括组织架构、流程效率、流程之间的衔接等，如公司间的接口流程梳理CIT类主要包括系统优化、IT项目建设等D变革管理类包括培训、绩效支撑等以实现子子项目的的目标为为出发点点，从管管理上的的变化、、业务上上的变化化、变革革推动的的策略三三个方面面分析。。而不单单纯从信信息系统统的角度度分析。。关键词：：与业务战战略相匹匹配、IT建设不重重复、相相互独立立，完全全穷尽项目定义义：充分分体现战战略的要要求，业业务及管管理的要要求，解解决问题题的要求求项目目标（战略的要求）：规划和设计高层管理者的决策支持报表体系。使经营分析报表和管理会议成为公司管理的发动机项目收益/解决的问题（解决问题的要求）：解决集团公司总裁、产业集团负责人、职能部门负责人应该“看什么报表”项目阶段（子项目）、范围、工作内容（具体的需求）明晰决策流程、决策机构明晰集团战略、业务与管理策略、核心竞争能力业务模式与管理边界分析。主要解决业务领域的指标之间的驱动—因果关系、每个指标对业务和管理的含义；业务领域指标体系梳理：策划、出版、发行、供应链、销售投资、财务、人力资源等设计不同层面管理者的指标体系的组合，结合最佳实践、行业和业务流程的特点、管理者的偏好等详细分析每个指标的定义、数据来源、管理含义规划和设计每个报表的报表送流程、负责人、频率、日期项目分类：公司级项目项目编号:DSS-02项目名称:经营分析体系规划项目项目责任人：

XX部门副总项目风险与考虑：本项目直接为各级管理层服务，须充分理解高层意见，涉及的高层管理沟通较多。从内部看时间协调较难。从外部看，对咨询公司的要求较高。子项目汇汇总类别项目编号项目名称子项目项目目标项目收益/解决的问题点主要工作内容制定速效效方案项目和举举措实施的难难易程度度对公司战战略支撑撑的重要要程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示例例有管理配配套的转转变促成成计划200620072008200981012246810122468101224681012战略组织流程IT变革管理项目一项目十项目七项目三项目八项目九项目十五五项目十六六项目十四四项目四项目十八八项目二项目十一一项目十二二项目十三三项目五项目六项目十七七示例例PartIV集团型企企业IT规划思考考集团IT规划的特点为集团管管控服务务是最大大特点IT支撑下属属企业的的协同IT系统纵向向、横向向分布IT原则、标标准、规规范？谁谁负责如何处理理原有的的IT资源？需需要哪些些策略IT治理＝＝＝＝集集团IT权力、资资源最大大化？管控重点点和深度度的明晰晰是集团团信息化化规划的的基础管控模式式职能定位位业务流程程模型业务及管管理需求求应用架构构应用分布布分子公司司管控重重点和管管控深度度决策人力资源源职能定位位采购管理理职能定位位…职能定位…采购电子采购EPMHR竞争情报系系统商业智能BI

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…………集团产业集团/分子公司BIHRFI/CO……明晰管控重重点与深度度就是明晰晰管控目标标最大收益水平如果实施符符合当地的的最佳实践践，能够取取得多大的的收益?标准化带来来的收益能能够在不同同的企业部部门及地方方实现吗？？共享服务能能否带来规规模效益？？外包是否可可行，有效效并合理规规避风险？？简单化标准化共享服务外包最小集团子集团子公司你的机构目目前在何位位置？大量中国企企业所处的的阶段第62页关注下属企企业的协同同市场营销:渠道管理促销策略价格策略售后服务供应商管理理：战略采购采购需求管管理加强产业链链各个环节节的信息共共享与协调调、加强上上下游的协协作共赢，，是集团价价值的主要要体现点之之一新产品研发发：研发资源共共享协同研发产研销的信信息共享CAX/PDM协同办公/知识管理/项目管理供应商交互互平台分销管理系统ERP系统二手车市场场汽车租租赁物流销售服务整车制造零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险关注应用系系统纵向横横向分布策策略，体现现了集团管管控的要求求集团总部子集团核心应用