企业人力资源管理的挑战经验与教训

企业人力资源管理的

挑战与出路

孙健敏博士

中国人民大学劳动人事学院教授

2006年10月28日长沙

孙健敏教授简介中国人民大学劳动人事学院副院长，博士生导师，纽约州立大学管理学院、香港浸会大学商学院兼职教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、法国，意大利等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度、人员素质测评、领导艺术、管理技能开发等。先后兼任深圳华为技术有限公司、福建实达电脑集团、集团、江苏双良集团、首都公路股份、山东电力工程、深圳爱特爱等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、国家人事部、国家商务部、北京市委、贵州省委、天津企业家协会、中国证券协会、天津中美史克、珠海华丰集团、、中央电视台、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、大亚湾核电站、中兴通讯、深圳华侨城、深圳中科智集团、深圳益田地产、武汉邮电科学院、宁波大红鹰、青岛颐中集团、招商银行、中国工商银行、中国电信集团、中国移动等多家政府机构和企业提供管理咨询和管理培训。主要内容来自中国企业的经验与教训什么是人力资源管理为什么要谈人力资源管理中国企业人力资源管理的误区推行人力资源管理的制约因素人力资源管理的系统思考来自中国企业的经验与教训成功企业的经验失败企业的教训成功是失败之母海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品斜坡球体理论华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为公司基本法第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。成功企业的共同特点规范管理企业文化人力资源高层领导成功是失败之母沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚细亚集团百龙矿泉壶广东爱多山东秦池银广厦德隆系我的错错误————沈沈阳飞飞龙董董事长长姜姜伟伟决策的的浪漫漫化决策的的模糊糊性决策的的急躁躁化没有一一个长长远的的人才才战略略人才机机制没没有市市场化化单一的的人才才结构构人才选选拔不不畅企企业业发展展缺乏乏远见见企企业创创新不不利企企业业理念念无连连贯性性管管理规规章不不实不不细对对国国家经经济政政策反反应迟迟缓忽忽视视现代代化管管理利利益益机制制不均均衡巨人集集团总总裁史史玉柱柱承认认：一是决决策失失误，，摊子子铺得得太大大；二是管管理不不善，，经营营失控控；三是对对宏观观形势势估计计不足足，集集团一一帆风风顺地地发展展，使使自己己过于于自信信，头头脑发发热。。联想集集团：：从刹刹车到到换轮轮胎2004年年2月月18日，，联想想集团团发布布了第第三季季度财财务报报告，，同时时宣布布新的的组织织架构构及高高层的的人事事任命命。3月10日日，联联想公公布战战略裁裁员的的消息息。裁裁员的的数量量占集集团员员工总总数的的5%，600多人人。整体变变革以以“业业务更更加专专注，，更加加客户户导向向，提提升运运作效效率””为三三大目目标。。背景景2000年年以前前，联联想每每年50%以上上的增增长率率。大大环境境蓬勃勃发展展。2000年年的战战略规规划：：到03年年，高高速增增长。。人员员和费费用也也高速速了。。人员员费用用增长长占全全部费费用增增长的的50%。。实际上上全球球产业业开始始滑坡坡，中中国产产业的的增长长率为为12%，，整个个行业业不景景气。。虽然联联想报报告的的增长长率是是营业业20%，，利润润50%，，但已已经很很困难难了。。发现当当时制制定的的战略略有问问题！！于是，，2001年踩踩了一一次刹刹车，，人员员优化化（裁裁减考考核不不合格格的员员工））和业业务调调整。。2004年年“高高速路路上换换轮胎胎”（（组织织结构构调整整、领领导层层更迭迭、裁裁员））。2004年年春节节过后后，联联想集集团全全体员员工接接到杨杨元庆庆总裁裁的电电子邮邮件，，题目目是““致全全员的的变革革动员员信””杨元庆庆坦承承对自身身主观观能力力的估估计过过高，，对高增增长和和多元元化的的过分分追求求与有有限的的能力力和资资源不不匹配配，以以致于于广种种薄收收；此外，，我们们的企企划能能力、、战略略管理理能力力严重重滞后后于公公司的的发展展也是是重要要原因因；另一个个根本本问题题就是是我们们干部部的开开拓变变革执执行力力不够够。新闻报报道百度裁员引引发官司缠缠身富士康状告告《第一财财经日报》》家族企业的的困惑目前我国内内地有150万家民民营企业，，其中80％以上属属于家族企企业。在世界范围围内，家族族企业的比比例也高达达6580％，在美美国，90％的企业业是家族企企业，雇用用了50％％以上的劳劳动力.在世界500强中的的美国企业业，其中有有35％是是家族企业业。一个在某家家族企业中中工作的职职业经理人人坦陈，在在家族企业业工作，你你不要想去去取代老板板，做个快快乐的经理理人有什么么不好！特特别是明知知道你怎么么样努力，，事实摆在在面前，老老板会把位位置传给家家里人。这这样的思考考是很多在在家族企业业中的职业业经理人都都会存在的的。最适合职业业经理人工工作的公司司2005年年,国内某某著名杂志志曾评选出出了最适合合职业经理理人工作的的十大企业业，评选标标准为调查查经理人的的意向。按按照第1名名到第10名的顺序序分别是：：华为、四四川新希望望集团有限限公司、联联想控股有有限公司、、广东美的的集团股份份有限公司司、广东格格兰仕集团团有限公司司、中国有有限公司、、百度公司司、内蒙古古蒙牛乳业业有限公司司、创维集集团有限公公司、阿里里巴巴。英国《金金融时报报》2006年8月月31日日

星期期四收购了法法国汤姆姆逊()电视机机业务的的中国多多媒体()，，今年上上半年亏亏损2.05亿亿美元。。母公司司的另一一家子公公司、阿阿尔卡特特()手手机业务务的新东东家───通通讯()，亏亏损900万美美元。这这些中国国企业海海外并购购的先驱驱，在什什么地方方出了差差错呢？？总裁李东东生表示示“我们收收购汤姆姆逊的时时候，知知道该公公司的美美国业务务正面临临许多困困难，但但其欧洲洲业务表表现上佳佳。”他他承认自自己低估估了扭转转汤姆逊逊业务困困境方面面的挑战战。“不过，，欧洲市市场的变变化非常常快，远远远超出出了我们们管理团团队能够够应对的的速度。。”李东生表表示，面面对市场场对平板板电视的的需求，，反应迟迟缓，其其业务重重心仍放放在传统统的显像像管电视视上。他他表示：：“面对对市场的的变化，，我们的的反应过过于迟缓缓。”鹰的重生生-李东东生近期，我我们再次次推动文文化创新新活动，，我自己己也在深深深反思思，为什什么我们们—以变变革创新新的见长长的—在在新一轮轮文化创创新中裹裹足不前前？为什么我我们引以以自豪的的企业家家精神和和变革的的勇气在在文化创创新活动动中没有有起到应应有的作作用？为什么我我们对很很多问题题其实都都已意识识到，却却没有勇勇敢地面面对和改改变？以至今天天我们集集团面临临很大的的困境，，以至我我们在不不得已的的情况下下再进行行的改革革给企业业和员工工造成的的损害比比当时进进行改革革更大？？回顾这些些，我深深深感到到我本人人应该为为此承担担主要的的责任。。我没能在在推进企企业文化化变革创创新方面面做出最最正确的的判断和和决策；；没有勇气气去完全全揭开内内部存在在的问题题，特别别是这些些问题与与创业的的高管和和一些关关键岗位位主管、、小团体体的利益益绞在一一起的时时候，我我没有勇勇气去捅捅破它；；在明知道道一些管管理者能能力、人人品或价价值观不不能胜任任他所承承担的责责任，而而我没有有果断进进行调整整。另一方面面，从2003年8月月份开始始，我们们两个重重大国际际并购项项目客观观上也分分散了我我和核心心管理团团队的精精力和资资源。国国际化并并购重组组的谈判判、筹建建过程的的复杂和和艰难，，及以后后运作中中产生的的许多意意想不到到的问题题和困难难，也使使我们很很快陷入入国际化化的苦战战之中，，无暇顾顾及全力力推进企企业的文文化变革革与创新新。而由于在在企业管管理观念念、文化化意识和和行为习习惯中长长期存在在的问题题没能及及时解决决，从而而使一些些违反企企业利益益和价值值观的人人和事继继续大行行其道，，令企业业愿景和和价值观观更加混混乱，许许多员工工的激情情受到挫挫伤，利利益受到到损害，，严重影影响员工工的信心心和企业业的发展展，而这这些问题题又对企企业、对对国际化化经营发发展造成成直接影影响。许多员工工对此有有强烈的的反映，，但我一一直没有有下决心心采取有有效的措措施及时时改善这这种局面面。对此此，我深深感失职职和内疚疚！从我我自己而而言，反反思过往往推进企企业文化化变革创创新的管管理失误误，主要要的有几几点：1、没有有坚决把把企业的的核心价价值观付付诸行动动，往往往过多考考虑企业业业绩和和个人能能力，容容忍一些些和企业业核心价价值观不不一致的的言行存存在，特特别是对对一些有有较好经经营业绩绩的企业业主管。。2、没有坚决决制止一些主主管在一个小小团体里面形形成和推行与与集团愿景、、价值观不一一致的自己的的价值观和行行为标准，从从而在企业内内部形成诸侯侯文化的习气气长期不能克克服，形成许许多盘根错节节的小山头和和利益小团体体，严重毒化化了企业的组组织氛围，使使一些正直而而有才能的员员工失去在企企业的生存环环境，许多没没有参与这种种小团体和活活动的员工往往往受到损害害或失去发展展机会。3、对一些没没有能力承担担责任的管理理干部过分碍碍于情面，继继续让他们身身居高位。其其实这种情况况不但有碍于于企业的发展展，影响公司司经营，也影影响了一大批批有能力的新新人的成长。。这是些什么性性质的错误？？

为什么会会犯这样的错错误？是因为他们不不够聪明吗？？是因为他们能能力不强吗？？是因为他们没没有关系吗？？是因为竞争对对手过于强大大吗？是自己打败了了自己一个人最大的的敌人是自我我自我的膨胀导导致决策的失失误超越自我是每每个人一生的的最大难题结论：是人力力资源出了问问题实际上是战略管理缺失失领导力缺失人力资源管理理失调可能的解释：：我们对市场经经济缺乏了解解我们对企业组组织缺乏认识识和了解我们对人类思思维和行为的的规律缺乏了了解在华企业很难难留住优秀员员工不同的国际研研究均表明，，在华跨国公公司很难留住住专业人员和和支持部门人人员，而为了了解决熟练员员工的短缺问问题，它们不不得不支付更更高的薪金和和过多的招聘聘成本。万宝盛华()中国总经理理吴若萱()估计，未未来7年，““可用人才库库”的规模需需要增长近一一倍，才能保保持中国目前前的经济增长长水平。万宝宝盛华是全球球最大的招聘聘组织之一。。在世界500强跨国公司司中，已有90%在中国国进行投资，，但由于熟练练员工短缺，，它们很难达达到所希望的的销售额或业业绩增幅。“聘用合适的的人员、留住住最好的员工工以及培养未未来的领导，，在任何市场场中都是艰巨巨的任务。而而对于在华运运营的外资公公司而言，人人才短缺，特特别是经理人人和高管人才才的短缺，使使得这些困难难进一步放大大。”美世人力资源源咨询()进行的的另外一项研研究发现，自自去年以来，，中国54%的企业（多多为跨国公司司）表示专业业员工的离职职率有所上升升，而42%的企业表示示人员的离职职率上升了。。这项研究表示示，25至35岁员工的的平均任职期期，已从2004年的平平均3至5年年，降至2005年的仅仅1至2年。。这个年龄段段的员工是跨跨国公司主要要争夺的对象象。结果，更替员员工的平均成成本达到了员员工年薪的25%至50%，而考虑虑到招聘机构构费用、面试试时间以及职职位空缺期间间减少的销售售额，雇主面面临的成本可可能超过资深深员工年薪的的两倍。随着跨国机构构纷纷在华开开展业务，加加上本土公司司的扩张，拥拥有可转移技技能的人才十十分抢手。什么是人力资资源管理人力资源管理理是现代人事事管理，是对对人力资源的的取得、开发发、保持和利利用等方面所所进行的计划划、组织、指指挥和控制的的活动。它是研究组织织中人与人关关系的调整、、事（工作））与事的协调调、人与事的的配合，以充充分开发人力力资源，挖掘掘人的潜力，，调动人的积积极性，提高高工作效率，，实现组织目目标的理论、、方法、工具具和技术。现代人力资源源管理的特征征特征之一是高高层管理者直直接参与人力力资源管理活活动他们并不是直直接从事这些些活动，而是是把企业的经经营发展与人人力资源结合合起来考虑，，对制定人力力资源政策提提供思想基础础和价值标准准。直线经理的人人力资源管理理职能（双职职经理）技术与战略的的直接结合制度的理论基基础与文化适适应性正如比尔•盖盖茨所言：“将我们公司司最好的20人拿走，微微软在世界上上将变得无足足轻重。”从20%、70%、10%引发的思思考“通用电气()的领导者者必须懂得，，他们一定要要鼓舞、激励励并奖赏最好好的20％，，还要给业绩绩良好的70％打气加油油，让他们提提高进步，不不仅如此，的的领导者还必必须下定决心心，永远以人人道的方式，，换掉那最后后10％的人人，并且每年年都要做。只只有如此，真真正的经营才才会产生，才才会兴盛。””杰克.韦尔奇奇前通用电气董董事长、首席席执行官联邦捷运董事事局主席：每一家公司都都可以说企业业是由人组成成的，但要想想一贯地作到到把人放在第第一位却不是是一件容易的的事情。要做做到在每一次次行动中、每每一次计划过过程中、每一一次业务决策策中都能将人人放在第一位位，还要求每每一位管理者者和每一为雇雇员都具有高高度的献身精精神。。。将将某种哲学理理念转化为实实际，就意味味着我们必须须找到大量的的方法来把语语言变为行动动。丰田汽车美国国分公司人力力资源副总裁裁我们的成功背背后所依靠的的是人。机器器不会有新的的主意、不会会解决问题，，也不会抓住住机会。每一一家在美国生生产汽车的企企业多用的机机器设备基本本上都是一样样的，所不同同的知识投入入其中并不断断思考着的人人。而如何使使用和配置人人在不同的公公司却是大不不相同的。但但无论如何，，劳动力对于于任何一家企企业来说都是是真正有力的的竞争力。人力资源管理理的实质人力资源管理理的实质是人人的管理是人的能力的的开发与利用用人的个性的开开发与利用人的情绪的开开发与利用人的价值的开开发与利用是人性的开发发与利用人性是什么？？人的社会属性性人的精神属性性人的生物属性性人力资源只可可利用，不可可能拥有。人人力资源的拥拥有者是人自自身。资源只有被使使用才有价值值。为什么要谈人人力资源管理理？中国社会的特特点企业发展的要要求管理的实质中国社会的特特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点点无信仰没规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱研究失败苹果电脑公司司的遭遇阿迪达思与耐耐克之争瑞士钟表业的的困境巴林银行的倒倒闭王安实验室（（电脑）的盛盛衰美国安然公司司的陨落世界电信公司司的垮台荷兰壳牌公司司的研究结果果跨国公司的平平均寿命是40——50年绝大多数公司司在50生日日之前就夭折折了1970年《《财富》全球球500强的的公司，到1982年有有1/3销声声匿迹了。在许多国家，，40%的公公司活不到10年。所有公司的平平均寿命只有有12.5年年。多数公司能活活过最初的10年，这10年是死亡亡率最高的阶阶段。追求长寿能对环境保持持敏锐的反应应以便学习和和适应；努力达成强烈烈的绝对认同同感以保持一一致；允许打破常规规和不落俗套套的思考和试试验；为积蓄财力而而在财政上采采取保守政策策，以此保持持灵活性。阶段1阶阶段2阶阶段3阶阶段段4阶阶段5大大

组织织

规模模

小年年轻组组织年龄成成熟熟企企业不同成长长阶段的危机机通过创造成长长通过指导成长长通过授权成长长通过协调成长长通过合作成长长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？结论论1不同的阶段有有不同战略不同的战略决决定不同的结结构不同的结构决决定不同的职职能分工（工工作）不同的职能分分工需要不同同的人才（任任职资格）不同的人才需需要不同的制制度不同的制度需需要不同的管管理和领导方方式不同的领导和和管理方式需需要培养成长阶段与人人才类型阶段12345优势灵灵活指指导授授权制制度合合作危机人人才自主主控控制官官僚文文化人才开开拓学学习规规范创创新职职业结论论2企业的成长发发展与人的成成长发展一样样，是有阶段段性的。每个个阶段都有危危机和陷阱。。要想健康地地成长，唯一一的出路就是是不断进行变变革。彼德•杜拉拉克一个组织如果果只能维持今今天的视野、、今天的优点点和今天的成成就，必将丧丧失其适应能能力。世事沧沧桑，一切都都在变化中。。所以，维持持现状必然导导致在变动的的明天难以生生存。安德鲁•葛洛洛夫一个公司的成成败取决于其其适应变化的的能力。前一一个时代辉煌煌的巨星，往往往是最后一一个适应变化化的人。在企业经历巨巨变时，现有有的管理人员员要想坐稳交交椅，就必须须从旁观者的的角度来客观观地看待形势势，他们必须须挣脱情感的的羁绊，走过过战略转折点点。管理的实质管理是通过别别人来实现预预定的目标管理就是自己己不做事，让让别人来做自自己想做的事事管理是“用人人”管理的实质是是人力资源管管理管理是渐进的的过程管理首先是把把简单的问题题复杂化通过习惯的养养成，使复杂杂的问题程序序化和流程化化最终达到自觉觉化和自动化化不同层次管理理者的职能：：高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出技巧判断一个管理理者的真正价价值，不仅在在于他是否做做出了成绩，，而且在于他他如何做出了了成绩。通过下属的成成长来做出成成绩，是管理理者的天职。。因此：管理者更像教教练，而不是是选手更像导演，而而不是演员更像指挥，而而不是乐手人员任用的原原则贤者居上能者居中巧者居下智者居侧中国人人力资资源管管理的的十大大误区区五个论论调五种现现象“五个个论论调调””流动增增值论论人力资资源万万能论论（知知识雇雇佣资资本资资本雇雇佣知知识））精英论论（知知识型型员工工与知知识管管理））战略论论（理理念论论）人力数数量论论五种种现现象象“零打打碎敲敲”现现象概念混混淆现现象“追新新求异异”现现象外向型型（空空降兵兵与挖挖墙角角）现现象“皇帝帝不急急太监监急””现象象人力资资源管管理面面临的的四个个障碍碍文化的的障碍碍意识的的障碍碍体制的的障碍碍技术和和方法法的障障碍对策与与出路路区分三三个层层次建立三三套体体系完善四四大机机制掌握六六类技技术规范八八大系系统人力资资源管管理的的三个个层次次人力资资源管管理理理念（（哲学学）人力资资源管管理制制度人力资资源管管理技技术组织的的三个个支柱柱高层的的理念和和行为基基调专业人员的的技术术和方法法组织的的系统化化制度的哲学学基础础高层的的经营营理念念经营者者的核核心价价值观观人性假假设人力资资源哲哲学（（理念念）来自于于创业业者和和经营营者的的思想想意识识正式表表现在在定义义价值值观和和文化化的宣宣言中中隐含表表现在在组织织成员员约定定俗成成的观观念和和行为为规范范中表明如如何评评价人人的价价值和和如何