家电行业无锡小天鹅股份有限公司管理流程汇总(一)

附錄三.管理流程汇总目录1.策略规划管理 1.1企业策略规划流程------------------------------------------------------------------------3 1.2项目投资管理流程------------------------------------------------------------------------5 1.3绩效管理流程------------------------------------------------------------------------------72.财务管理 2.1预算规划流程------------------------------------------------------------------------------9 2.2资金管理流程-----------------------------------------------------------------------------11 2.3应付款流程--------------------------------------------------------------------------------13 2.4应收款流程--------------------------------------------------------------------------------15 2.5成本管理流程-----------------------------------------------------------------------------173.人力资源管理 3.1人力规划流程-----------------------------------------------------------------------------19 3.2招聘流程-----------------------------------------------------------------------------------21 3.3培训流程-----------------------------------------------------------------------------------23 3.4薪资规划流程-----------------------------------------------------------------------------25 3.5晋升管理流程-----------------------------------------------------------------------------274.信息技术管理 4.1信息技术策略规划流程-----------------------------------------------------------------29 4.2信息技术服务提供流程-----------------------------------------------------------------31 4.3信息技术资产管理流程-----------------------------------------------------------------33 4.4系统开发项目管理-----------------------------------------------------------------------355.采购管理 5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程---------------------------------37 5.2国外采购--原材料采购流程------------------------------------------------------------39 5.3定牌采购流程-----------------------------------------------------------------------------41 5.4供应商管理流程--------------------------------------------------------------------------436.产销储计划管理 6.1产销储计划制订流程--------------------------------------------------------------------45 6.2产销储计划调控流程--------------------------------------------------------------------477.营销规划管理 7.1品牌宣传与策划流程--------------------------------------------------------------------498.研究开发管理 8.1新产品开发流程--------------------------------------------------------------------------51 8.2研究设计项目管理流程-----------------------------------------------------------------54 8.3质量管理流程-----------------------------------------------------------------------------569.海外发展策略规划管理 9.1海外发展策略规划流程-----------------------------------------------------------------58 9.2海外投资项目流程-----------------------------------------------------------------------6010.裁决管理 10.1裁决管理流程----------------------------------------------------------------------------6211.内部审计11.1内部审计流程---------------------------------------------------------------------------64策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会制定初步策略SWOT

行业分析历史数据市场调查报告结束1.1企业策略规划流程1企业发展部生产/销售财务经营目标市场营销经营目标其他部门经营目标指导策略方向及目标与财务部讨论沟通与营销规划部讨论沟通与其他部门讨论沟通根据反馈修改调整执行委员会审核修改调整确定策略否是制定财务规划制定营销规划制定其他部门业务规划检查修订财务检查修订营销检查修订其他部门检查修订执行委员会审核23334566777899911综合汇报10开始董事会批准其他部门生产/销售目标与生产/销售部门讨论沟通3制定生产/销售规划7生产/销售检查修订912参考资料和表单“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析

流程步骤说明1.执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2.企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4.企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略规划。7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11.执行委员会审核批准新的策略。12.董事会批准新的策略。1.1企业策略规划流程策略规划管理企业发展部财务部董事会/执行委员会确认目标与构想公司中、长期发展战略执行委员会审核批准开始1.2项目投资管理流程2技术中心提出项目投资的目标与构想成立投资评估小组财务市场生产/销售技术可行性研究财务分析市场分析技术分析决定投资计划修订投资计划执行投资计划否是结束14444555567910董事会批准3是否董事会批准8进出口公司引进设备参考资料和表单公司中、长期发展战略，市场调查资料行业分析宏观经济形势分析

流程步骤说明1.企业发展部根据公司中、长期战略和市场环境提出项目投资的目标与构想。主要考虑的因素包括行业发展趋势，竞争对手动态，小天鹅核心能力等。2.执行委员会审核并确认项目投资目标与构想。3.执行委员会报董事会批准。4.企业发展部牵头成立投资评估小组。评估小组包括财务部预算规划部门，技术中心和生产，销售部门。5.评估小组作可行性研究。可行性研究包括财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等。6.根据可行性研究的结果制定投资计划。7.投资计划报执行委员会审核。8.执行委员会报董事会批准。9.企业发展部根据执行委员会的意见对投资计划进行修改10.企业发展部执行投资计划。1.2项目投资管理流程策略规划管理绩效管理部其他部门结束开始1.3绩效管理流程洗衣机厂/销售公司洗衣机厂/销售公司往下制定绩效指标(业务部、运营单位)进行绩效考核指标收集处理与各部门讨论，设计、制定绩效考核的方法、工具、流程和本年度的具体指标123绩效考核初步方案报董事会审批进行绩效考核评价综合讨论意见，制定改善行动沟通、下达考核指标是否456789财务部人力资源部年度/季度/月经营目标，公司远景目标10董事会/执行委员会人力资源薪资管理上年度的绩效指标及结果洗衣机厂/销售公司目标财务数据部门目标财务数据国内、外同行业参考指标考核结果与公司目标挂钩考核结果与洗衣机厂/销售公司目标挂钩考核结果与人力资源晋升挂钩考核结果与公司财务指标挂钩考核结果与部门目标挂钩将业务部、运营单位考核指标反馈给股份公司与各组织单元通报考核结果参考资料和表单公司年度经营大纲季度/月经营计划业务部、运营单位的考核指标

流程步骤说明1-2.绩效考核活动的起点是绩效管理部与董事会/执行委员会、洗衣机厂/销售公司、人力资源部、财务部、以及其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与人力资源部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工具，制定具体考核指标。

3.由董事会/执行委员会对产生的绩效考核初步方案进行审核批准。4.绩效管理部将经过批准后的考核方案下达给公司各部门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。5.洗衣机厂/销售公司根据制定的指标，给其下属的业务部、运营单位分解具体的指标。6.洗衣机厂/销售公司会集中、平衡业务部、运营单位的绩效指标，反馈给股份公司绩效管理部。7.从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。绩效管理部会定期收集考核指标数据。8.根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。9.绩效考核部会组织与董事会/执行委员会、洗衣机厂/销售公司领导、人力资源部、财务部和其他部门进行沟通，就考核结果与公司目标、与人力资源晋升、与各部门目标等多方面挂钩。10.经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在下一年的绩效考核制定中加以考虑。1.3绩效管理流程财务管理财务部其他部门与其他部门一起，制定公司年度经营战略计划指导原则开始2.1预算规划流程1洗衣机厂/销售公司根据指导原则和经营目标，平衡营运单位的财务预算，制定财务预算根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算股份公司讨论、平衡结合目标，调整、修改各营运单位财务预算结合公司目标，调整、修改各部门和股份公司财务计划报CEO审批体现在经营大纲中的财务计划日常预算计划更新审核、平衡、批准/驳回日常预算计划更新否是2345678910年末实际执行与预算对比结束11反复进行反复进行财务预算汇总12根据指导原则和经营目标，制定财务预算CEO/CFO日常预算计划更新反复进行2结合目标，调整、修改各部门财务预算反复进行510报CEO/CFO审批是13否决参考资料和表单市场竞争和自身状况分析等股份公司计划书洗衣机厂/销售公司/各部门计划书和预算报告股份公司财务预算初稿股份公司财务预算复稿实际工作需求每月/周资金计划绩效考核指标流程步骤说明1.由公司管理层、股份公司各职能部门、洗衣机厂/销售公司负责人一起参与讨论、制定公司年度经营战略指导原则。

2.根据公司级的原则和目标，和自身业务状况，制定各自营运单位的具体目标和财务计划。3.根据公司营运目标，结合各单位目标，在股份公司层次做财务需求平衡和制定。4-6.是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。7.将经过讨论确定后的各部门预算汇总。8-9.产生的财务预算需经CEO最后审批通过，成为年度经营大纲中的组成部分。10-12.该流程表现的是在年度计划制定后，一年中反复进行的计划的改进修改工作。同样，被修改的预算计划也要报CEO或CFO审批。13.每年年终，会对计划的实际执行做一分析，作为绩效考核和下一年度计划制定的依据。2.1预算规划流程财务管理财务部其他职能部门门/洗衣机厂厂结束开始2.2资金金管理流程1销售公司上报给股份公公司财务部每日现金余额额和现金收据据接受资金，管管理资金，并平衡/调拨拨资金上报给股份公公司财务部闲置资金数额额给销售公司、、洗衣机厂和其他部门拨拨款管理银行与公公司间帐户关系核准的付款核准的付款开始24356年度/季度/月预算规划年度/季度/月预算规划实际的资金使用需求是否在计划内？按裁决程序对对超计划的审批或修改改预算实际的资金使用需求是否在计划内？1是是否否根据公司资金金状况，分析析筹资、投资机机会对某些筹资、、投资机会进行可行性分分析报董事会讨论审批筹资、投资方案进行实际方案案实施79是否10董事会其他筹资、投投资机会的可行性分析8各部门按实际际需求编制的用款申申请各部门按实际际需求编制的用款申申请审核票据是否匹配？审核票据是否匹配？是否是否23411111213备齐票据备齐票据参考资料和表表单年度/季度/月预算报告流程步骤说明明1.对于资金/现现金管理流程程的起点是各各部门按实际际需求编制的的用款申请。。2.资金的的需求要经过过一系列的审审核，首先是是看是否在计计划内：根据据制定的财务务预算报告，，只要资金的的需求是在计计划内的，则则可进入下一一步审核；在在计划外的，，需要由股份份公司财务部部根据裁决程程序作出审核核或修改预算算。3.下一步步进行的审核核是看票据是是否匹配：如如果不匹配，，需要由申请请部门备齐相相关票据；4.当票据据匹配时，则则可以由股份份公司财务部部和销售公司司进行核准的的付款。5-6.销售公司将每每日的现金余余额和现金收收据和闲置资资金上报给股股份公司财务务部。7.由股份公公司集中管理理分公司经营营中产生的闲闲置资金。8.建立内内部平衡和调调拨运作机制制，调拨资金金到各部门以以支持其支出出需求。9.通过总总部职能中心心对资金需求求和节余的统统一管理，来来管理银行与与公司间的帐帐户关系。10-11.为了加加强公司对资资金的运作能能力，为公司司创造价值，，财务部应利利用现有的资资金状况，分分析筹资、投投资机会，进进行可行性分分析。这部分分工作是逐渐渐成为资金管管理的重点。。12.董事事会会根据财财务部和其他他部门进行的的各种机会分分析，进行综综合性的筹资资、投资机会会分析、审核核。13.一旦旦获得审批，，便可实施行行动方案。2.2资金金管理流程会计部物资部/洗衣衣机厂采购部付款申请/预预付款申请结束开始2.3应付付款流程92143财务管理单据退回相应应部门入帐是否通过与供应商对帐帐付款5是否帐务处理10867货款支付计划划否是CFO发票入库单采购订单/合合同单据匹配是否匹配审核采购资金计划是否计划内财务总监审核核否是定期编制供应应商余额结算表表供应商余额结结算表编制货款支付计划13121114参考资料和表表单付款申请（预预付款申请））、发票、采购订订单、入库单单采购合同，以以及周、月采采购资金计划供应商余额结结算表货款支付计划划表流程步骤说明明1.洗衣机厂采购购部、物资部部向会计部提供付款申申请/预付款款申请、采购购订单/采购购合同、发票票、入库单。。2.3.会计部匹配上述单单据，判断单单据是否匹配配。匹配时应应注意下列事事项：(1)所付付原始凭证是是否符合税法法规定；(2)各种种请购与验收收手续是否齐齐全，相关人人员是否签章章证明；(3)申请请单位主管及及相关人员对对请购单据的的审核是否符符合裁决权限限。4.若单据据有误，会计部将其退回相相应采购部门门。5.6.若若单据无误，，会计部审核相应采采购部门资金金计划，判断断付款申请是是否在计划之之内。7.若上述述付款申请或或预付款申请请不在各采购购部门资金计计划之内，则则上报财务总总监审核；若上述付款申申请或预付款款申请在各采采购部门资金金计划之内，，则到9步。。8.若财务总总监审核通不不过，则转到到4步；若财务总监审审核通过，则则到9步。9.会计部则进行应付付款入帐处理理。10.会计部根据帐面余余额定期编制制供应商余额额结算表。该该表明细到每位供供应商。11.会计部根据供应商商余额结算表表与主要供应应商对帐。12.会计部根据供应商商余额结算表表、应付款帐帐龄及企业资资金情况，编编制货款支付付计划表。该该表明细到每每位供应商。。13.会计部根据货款支支付计划表付付款。14.会计部作相应帐务务处理。2.3应付付款流程财务管理销售公司财务处董事会销售公司制作销售发票票，通知相应财务务部结束开始2.4应收收款流程所收款转/寄寄至财务部销售员催款接受客户付款款送至相关客户户214567911101612151413否会计部是应收款入帐是否超过审核核额度是否否17坏帐初步确认认及报批销货款入帐坏帐审核是否坏帐是否超过审核核额度是否坏帐坏帐审核否否董事会审核是否坏帐坏帐确认帐务务处理是是是18应收款帐龄分析表应收款帐龄分析68应收款入帐销货款入帐应收款帐龄分析327参考资料和表表单销售发票应收款帐龄分分析表流程步骤说明明1.销售公司司开销售发票票（以销售公公司或股份公公司的名义）），并通知相相应财务处。。开票时应注注意发票内容容与发货内容容相符。2.会计部或销售公司司财务处根据据发票金额作作相关帐务处处理。3.销售公公司将销售发发票送至相关关客户。4.销售公公司接受客户户付款。5.销售公公司将所收款款转或寄至相相应会计部。6.相应会计部将销销货款款入帐帐。若若所收收为票票据时时，应应注意意检查查下列列项目目：(1)到到期日日；(2)出出票人人签章章、帐帐号；；(3)支支票金金额大大写是是否正正确；；(4)涂涂改部部分应应有出出票人人签章章。7.相相应会计部制作作应收收款帐帐龄分分析表表。8.相相应会计部通知知销售售员催催款。。9.销销售公公司根根据销销售员员催款款结果果初步步确认认坏帐帐并向向相应应财务务部报报批。。10.销销售公公司财财务处处依据据国家家坏帐帐确认认的有有关政政策法法规审审核、、确认认坏帐帐。11.若若超过过其确确认额额度将将到14步步；若没超超过其其确认认额度度将到到12步。。12.销销售公公司财财务处处确认认坏帐帐。若是坏坏帐，，将到到13步；；若不是是坏帐帐，将将到9步。。13.会计部作坏坏帐确确认的的相关关帐务务处理理。14.会计部依据据国家家坏帐帐确认认的有有关政政策法法规审审核、、确认认坏帐。15.若超超过其其确认认额度度将到到17步；；若没超超过其其确认认额度度将到到16步。。16.会计部确认认坏帐帐。若是坏坏帐，，将到到13步；；若不是是坏帐帐，将将到9步。。17.18.董董事会会依据据国家家坏帐帐确认认的有有关政政策法法规审审核、、确认认坏帐帐。若若是是坏帐帐，将将到13步步；若若不是是坏帐帐，将将到9步。。2.4应应收款款流程程洗衣机机厂2.5成本管管理流流程财务管管理56制造成成本分分析表表制造成成本实实际与计划划差异异分析析报告告会计部部结束上报给给财务务总监及各各部门门主管管资金成成本分分析表表管理费用/资金成本本实际与计划差差异分析报报告3按标准成本本入帐，月末调整成成本差异在历史数据据的基础上上进行成本预预测，制定定料工费标准准定额7开始定期编制制制造成本分析表表编制制造成成本实际与计划差异异分析报告告收集数据，，定期编制制管理费用分分析表、资金成本分分析表编制管理费费用/资金金成本实际与与计划差异分析报报告28其他部门年度/季/月/周资资金计划年度/季/月/周资资金计划预算规划流流程预算规划流流程1对季.月.周资金计计划提出修改意意见SAP系统统成本控制制相关信息(BOM……)定期编制管管理费用分析表表管理费用分分析表编制管理费费用实际与计划差异异分析报告告管理费用实实际与计划差异异分析报告告销售公司销售费用分分析表销售费用实实际与计划差异异分析报告告收集数据，，定期编制制销售费用分分析表编制销售费费用实际与计划差异异分析报告告2年度/季/月/周资资金计划管理费用分分析表11249参考资料和和表单管理费用分分析表、资资金成本分析表、洗洗衣机厂管管理费用分析表、销销售费用分分析表管理费用实实际与计划划分析报告、资金成成本实际与与计划分析报告、洗洗衣机厂管管理费用实际与计划划分析报告告、销售费用实际与与计划分析析报告制造成本分分析表制造成本实实际与计划划分析报告流程步骤说说明1.在预算规划划流程产出出的年度/季/月/周资金计计划的基础础上，会计部定期编制制管理费用用分析表、、资金成本本分析表；；洗衣衣机厂财务务人员定期期编制本厂厂管理费用用分析表；；销售公司司财务处定定期编制销销售费用分分析表。2.会计部定期编制制管理费用用实际与计计划分析报报告、资金金成本实际际与计划分分析报告；；洗衣机机厂财务人人员定期编编制本厂管管理费用实实际与计划划分析报告告；销售公公司财务处处定期编制制销售费用用实际与计计划分析报报告。3.洗衣机厂财财务人员在在历史数据据的基础上上进行成本本预测，制定出料、、工、费的的标准定额额。4.与SAP系统成本本控制相相关信息息接口（（例如：：BOM）），并自动生生成标准准成本。。5.洗衣衣机厂财财务人员员按标准准成本入入帐，月月末调整整成本差差异。6.洗衣衣机厂财财务人员员定期编编制制造造成本分分析表。。7.洗衣衣机厂财财务人员员定期编编制制造造成本实实际与计计划分析析报告。8.相关关财务人人员将上上述报告告上报给给财务总总监及各各部门主主管。9.财务务总监据据此对年年度/季季/月/周资金金计划提提出修改改意见。。2.5成本管理理流程人力资源源管理人力资源源部各部门3.1人人力规规划流程程3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估估开始招聘计划划和日程表培训计划划和日程表分析未來來市場的的竞争要求，評評估所需需人力是否存在在及現有有人力技技能分析未來來技能需求及預預估人力需求求12決定人員員需求分管人事事行政副副总/COO/CEO否4是审核通过5招聘流程程培训流程程相关政策及法规参考资料料和表单单参考市场场状况和和动向及及员工的的工作小小结和自自我技能能评估，，产生各各部门年年度人力力需求计计划参考行业业发展趋趋势分析析资讯和和战略性性中长期期人力需需求各部门年年度人力力需求计计划参考人力力市场行行情，产产生公司司年度人人力需求求计划产生招聘聘计划和和日程表表，培训训计划和和日程表表流程步骤骤说明1.各部门从从实际业业务出发发，分析析未来的的市场状状况和竞竞争形势势，并藉藉此来核核查、评评估现有有的人员员配备(数目和和素质)和技能能水平。。2.人人力资源源部根据据行业发发展趋势势，分析析未来为为赢得或或维持竞竞争优势势而必须须具备的的人员技技能，并并综合考考虑人力力市场的的供应，，通过人人力供需需计划匹匹配等技技术措施施，以现现有技能能与未来来需求之之间的差差距作为为预估的的人力需需求。3.人人力资源源部汇总总整理各各部门呈呈交的年年度人力力需求计计划，依依照政府府相关法法规和企企业人事事政策作作审核并并与人力力资源部部所作的的人力需需求预估估结果作作比较，，通过从从宏观角角度作部部门之间间的平衡衡和调整整，从而而决定总总体的人人员需求求。4.人人力力资源源部评评估为为完成成计划划的人人力配配置所所需的的预算算，包包括招招聘、、培训训及薪薪资调调整等等方面面的花花费。。5.由由公公司决决策高高层核核准人人力资资源部部呈交交的年年度人人力需需求计计划：：分管管人事事行政政的副副总初初审，，COO或CEO终审。。通过过的年年度人人力需需求计计划将将是人人力资资源部部制定定招聘聘计划划和日日程表表以及及培训训计划划和日日程表表的主主要依依据。。3.1人人力规规划流流程人力资资源管管理人力资资源部部各部门门3.2招招聘流流程人力需需求申请裁裁决表表开始初步篩篩選-履履歷表表初步拟拟定職職位評等及及薪資資范围围1.123合格否是主导或或协调调部门门进行面面试提出人人員招聘需需求及及资格条条件执行招招聘计划811签订聘聘用合同將这些些優良良人選資料料記錄錄在人力資資料庫庫发出婉婉拒信信756审核通过否是发布招招聘信信息结束109決定人人選及及最终薪薪資、、職等等分管人人事行行政副副总/COO/CEO/董事会会1.2核准否是4进行体体检合格否是相关录录用作作业1213关于人人选薪薪资、、职等等的建建议参考资资料和和表单单参考现有的部门职职位说明书书，产生人力需求申请裁决表表公司人事政策和总体人力规划既定的的招聘聘计划划和日日程表表参考职职位说明书、公司组织图人力资料库库登记表面试成成果单单聘用合合同，，录取取通知知单婉拒信信流程步步骤说说明1.1.当部门内有人员离职而出现职位空缺，，或者部门主管出于业务发展的的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘聘，需由部门提出招招聘申申请并并拟定上岗岗要求求和资格条条件。。2.人力资资源部部审核部门的人力需求申请，，决定是否对外招招聘并比照职位的策略技能需求确定定选拔条件。1.2人力资源源部在公公司年度度人力需需求计划划的指导导下，按按时进行行计划内内的人员员招聘工工作。3.人力力资源部部根据当当时的市市场薪资资行情和和公司的的薪资规规划，初初步拟定定待招聘聘的职位位评等及及基本薪薪资范围围。4.根据据待招聘聘职位的的高低，，呈交相相应的决决策层核核准以正正式启动动招聘活活动：单位主管管、部长长及以上上管理职职位由CEO核准；单位主管管以下(不包括括洗衣机机厂和销销售公司司主管)由分管管人事行行政的副副总核准准。5.从内内、外部部多种渠渠道发布布招聘信信息，同同时收集集人才资资料，可可经由下下列方式式进行：：搜寻内部部人才资资料库；；刊登内部部职位空空缺公告告；刊登报纸纸广告；；接洽人力力中介机机构；请大专院院校推荐荐；参加人才才交流会会，等等等6.人力力资源部部收到应应征者各各项资料料，即进进行初步步审核，，审阅其其学历、、经验是是否符合合所需，，并初步步淘汰资资格不合合者，再再将审核核通过之之应征者者材料转转交用人人部门进进一步审审核。7.视具具体情况况不同，，由人力力资源部部和用人人部门进进行至少少两次正正式面试试，对于于重要职职位或急急聘的人人才，考考虑由副副总或COO或CEO作最终面面试。8.通过过面试的的应征者者须参加加体检，，体检未未通过者者落选。。9.由人人力资源源部和用用人部门门共同决决定录取取人选的的最终职职等和确确切薪资资数目。。10.人人力资源源部寄发发录取通通知单，，与被聘聘用者签签订聘用用合同。。11.被被聘用者者报到后后，人力力资源部部进行相相关的录录用操作作。12.人人力资源源部对被被淘汰的的应聘者者寄发婉婉拒信。。13.將其他優優良人選選資料記記錄在人人力資料料庫以备备后查。。3.2招招聘流流程人力资源源管理洗衣机厂厂和销售公司司人事单位位3.3培培训流流程开始123执行集中中培训课程程预算评估估结束5更新员工工的培训档案案人力资源源部提出培训训申请74绩效评估估成果分析并确确认技能能发展需求求5确认公司司业务发展展需求确认员工工职涯发展需求求确认培训需求求14执行洗衣衣机厂、、销售公司司内部的培训课课程11评估培训成成果12评估培训成成果12汇总各课程程培训成果的的评估13规划培训并并评估内、外部培培训机会各部门单位主管/分管人事行行政副总/COO/CEO规划内部培训课程排定培训日日程、地点和人选选8联络、甄选选外部培训机机构1011培训计划书书审核通过否是69.19.2培训成果反馈参考资料和和表单参考绩效考考核结果，，员工自我我的知识技技能评估报报告公司经营计计划和策略略方向产生培训申申请书参考员工自自我职涯发发展规划报报告产生培训计划书书产生培训日日程表和参参加者通知知名单产生培训结结果汇总报报告人才技能资资料库流程步骤说说明1.部门内分析析对员工绩绩效考核的的结果，整整合员工自自我的知识识、技能评评估，确认认技能发展展的需求。。2.部门内内根据公司司经营计划划和营运目目标，确认认业务发展展需求。3.部门完完成需求分分析后，向向人力资源源部呈交培培训申请书书。4.人力资源部部根据员工工自我职涯涯发展规划划，整合公公司发展目目标，确认认员工职涯涯发展需求求。5.人力资资源部综合合所有的需需求分析，，进一步确确认培训需需求。6.人力资资源部设计计培训方式式并规划培培训内容，，同时评估估公司内部部有否能力力进行培训训，还是利利用外部资资源外包培培训。7.人力资资源部对初初步选定的的培训项目目进行预算算评估并根根据其性质质和开展范范围不同，，将培训计计划书呈交交相应权限限的决策层层核准：中高层管理理人員培訓訓計劃由分分管人事行行政副总初初审，COO/CEO终审；；集中培训課課程由分管管人事行政政副总核准准；專業技術培培训課程由由单位主管管(洗衣机机厂、销售售公司或部部门)初审审，分管人人事行政副副总终审。。8.决策层层结合公司司经营策略略方向和预预算平衡，，核准培训训计划或提提出修正意意见，指示示人力资源源部调整、、修改培训训计划。9.1.培训正式启启动后，如如果是外包包培训，则则由人力资资源部联络络外部培训训机构，索索取报价，，综合考虑虑其声誉、、师资实力力、培训质质量、课程程设计的合合理性和针针对性等多多方面因素素，选拔合合适的培训训机构。9.2.如果是由本本公司自己己进行的培培训，则由由人力资源源部负责规规划具体的的课程内容容。10.人力资源部部与相关部部门(如后后勤)协调调之后，排排定培训日日程、地点点和参加人人选。11.视培训的性性质不同，，分别由人人力资源部部执行集中中培训；洗洗衣机厂、、销售公司司人事单位位执行内部部的特别培培训。12.集中培训由由人力资源源部和各部部门共同评评估培训结结果；洗衣机厂和销销售公司内的专业培训训则由其人事事单位负责评评估结果。方方式有发放并并收集意见反反馈表、举行行非正式的沟沟通会、设立立意见箱等。。13.最后人力资源源部汇总各方方面的培训评评估结果并以以此作为日后后确认培训需需求时的重要要参考依据。。14.人力资资源部根据培培训内容及时时更新员工的的培训档案和和技能资料。。3.3培训训流程人力资源管理理3.4薪资资规划流程开始制定职位评等等分级原则职位管理建立职位管理理办法2修正员工个人人薪资档案结束11建立薪资架构构及其指导原则评估职位薪资发放处理理分析及修正薪资资料13768分管人事行政政副总/COO/CEO各部门洗衣机厂和销售公司人事单位10建议薪资调整整建议薪资调整整9人力资源部职位管理修正员工个人人薪资档案薪资发放处理理7489是审核通过否12是审核通过否5绩效管理流程程参考资料和表表单公司职位说明明书、组织图图参考公司策略略资料和市场场薪资资讯产生薪资资料料产生职位管理理办法手册维护员工的薪薪资档案产生部门薪资资调整建议书书产生公司薪资资调整建议书书流程步骤说明明1.各部门评估现现有的职位，，分析人员的的工作性质和和内容。2.人力资源源部参考各部部门呈报的职职位评估意见见，根据公司司策略资料，，制定科学合合理、切合实实际的职位评评等分级原则则。3.人力资源部通通过分析公司司策略和市场场调查，同时时向公司高层层建议、与基基层员工沟通通关于薪资结结构的设计，，从而建立起起公司薪资架架构及指导原原则。4.人力资源源部将关于职位评等分级级原则和公司薪资架构构及指导原则则的报告呈交交决策高层(分管人事行政政副总和COO/CEO二次核准)。5.人力资源源部在总结人人力市场和公公司内部薪资资原则的分析析结果之后，，分析并修正正薪资资料。。6.人力资源部结结合以往经验验和实际情况况建立职位管管理办法。7.洗衣机厂和销销售公司人事单位进行行内部具体的的职位管理，，包括增/减减职位，修正正职责内容和和权限。管理理部门的职位位管理由人力力资源部负责责进行。8.根据职位位变动或职责责内容变更而而修正员工个个人薪资档案案。洗衣机厂和销销售公司人事单位与人人力资源部的的分工与7相相同。9.进行具体的薪薪资发放操作作。洗衣机厂和销销售公司人事单位与人人力资源部的的分工与7相相同。10.各部门由实际际业务情况和和部门内人员员的具体职责责内容，提出出个人薪资的的调整建议。11.人力资资源部汇总整整理对于公司司宏观层面的的薪资资料的的分析结果，，综合考虑各各部门提出的的薪资调整建建议，并结合合员工的绩效效考核结果，，向决策高层层呈交公司薪薪资调整建议议(分管人事行政政副总和COO/CEO二次核准)。12.决策高高层核准公司司薪资调整建建议，洗衣机厂和和销售公司司人事单位与与人力资源源部据此更更新员工个个人薪资档档案。3.4薪薪资规划流流程人力资源管管理3.5晋晋升管理流流程开始分析绩效考考核成果提出员工晋升申请3薪资调整结束2汇总整理建立员工晋晋升与技能发展制制度1567人力资源部部各部门单位主管/分管人事事行政副总总/COO/CEO/董事会公告8是审核通过否是核准否更新人事资资料库910分析职缺4参考资料和和表单参考公司职职位说明书书、组织图图产生晋升申申请报告晋升公告维护人事资资料库流程步骤说说明1.人力资源部部根据公司司发展状况况和目标以以及公司战战略性中长长期人力需需求，建立立员工晋升升与相应的的技能发展展制度。2.各部门门根据实际际业务需要要和员工日日常工作表表现，提出出员工的晋晋升申请。。3.人力资资源部根据据员工人事事资料，分分析以往绩绩效考核结结果，以判判断员工是是否已经具具备新职位位所需的技技能。4.人力资资源部分析析部门内部部职位空缺缺的情况，，并平衡、、协调部门门间差异，，以判断是是否有晋升升的必要以以及可能造造成的工作作内容和程程序上的影影响。5.人力资资源部在以以上两方面面的分析结结果之后，，经过与公公司整体人人力需求计计划的比较较、对照，，审核部门门提出的员工的晋升升申请。6.将人力资源部部审核通过过的员工的晋升升申请呈交交相关的决决策层核准准：晋升至单位位主管、部部长及以上上職位由COO/CEO核准准；晋升至单位位主管以下下(不包括括洗衣机厂厂和销售公公司主管)職位由分分管人事行行政副总核核准。7.人力资资源部汇总总整理经最最终核准的的晋升裁决决。8.人力力资源部在在公司内部部发布晋升升公告，这这也是通常常的激励手手段之一。。9.人力资源部部根据职位位的升迁和和职等的变变动，根据据公司既定定的薪资结结构和薪资资资料，进进行相应的的薪资调整整作业。10.人力资源部部最后更新新人事资料料库保证记记录的完整整性和及时时性。3.5晋晋升流程信息技术管管理信息技术部部其它部门4.1信信息技术策策略规划流流程主管IT副总/COO/CEO/执行委员会会/董事会会开始结束收集分分析信信息技技术发展动动态公司发发展目目标和业务务策略略收集管管理和和业务务部门门对信息息技术术的需需求制订信信息技技术策策略规划具具体网网络和和软硬件件信息息技术术架构构制订信信息技技术成本效效益分分析与相关关部门门沟通通信息技技术规规划内内容审批通通过？？审批通通过？？执行信信息技技术策略规规划否是否是信息技技术规规划信息技技术成本效效益分分析12345678910理解公公司发发展目目标和业务务策略略信息技技术策策略参考资资料和和表单单公司的的发展展目标标和业业务策策略IT策略略IT规划划(网络络和软硬硬件)IT成本本效益分分析流程步骤骤说明1.信息息技术(以下简简称IT)部门门必须认认真理解解公司每每年11月份制制定的发发展目标标和业务务策略。。2.IT部门采采取各种种有效方方式收集集分析信信息技术术的发展展动态和和在相关关行业上上的应用用。3.IT部门收收集各个个管理和和业务部部门对信信息技术术的需求求，并进进行必要要的分析析整理。。4.在上上述三种种主要信信息来源源的基础础上，制制订信息息技术策策略，以以便最好好地支持持各个管管理和业业务部门门的工作作，符合合公司发发展目标标和业务务策略对对IT提提出的要要求。5.将信信息技术术策略呈呈报公司司主管IT副总/COO/CEO/执行委员员会/董董事会审审批，如未能能审批通通过则调调整制订订信息技技术策略略，如通通过则进进行下一一步。6.进一一步规划划具体的的网络和和软硬件件信息技技术架构构。7.与各各个相关关部门沟沟通协调调IT规规划的内内容，根根据需要要对IT规划的的内容进进行适当当调整，，最终取取得部门门的一致致意见。。8.与其其他部门门沟通规规划内容容的同时时，制定定详细的的信息技技术成本本预算以以及预期期效益。。9.将沟沟通好的的IT规规划和成成本效益益方案呈呈报主管IT副总/COO/CEO/执行委员员会，如未能能通过则则重新调调整制订订IT规规划，如如通过则则进行下下一步。。10.IT部门门领导落落实信息息技术的的策略和和规划内内容。4.1信信息技技术策略略规划流流程信息技术术管理信息技术术部其它部门门4.2信信息技技术服务务提供流流程主管IT副总/COO/CEO开始结束与各部门门讨论对对信息技术的服服务水平平需求信息技术术内部服务务内容沟通制订订信息技技术内部服务务内容调整信息息技术的资源状状况正式公布布信息技技术内部服务务内容审批通过过？信息技术术部提供服务务登记服务务记录，，由受服务方方签字认认可是否需要要调整内部服务务内容？？否是是否信息技术术服务记记录81234567参考资料料和表单单信息技术术内部服服务信息技术术服务记记录流程步骤骤说明1.与各各个管理理和业务务部门共共同讨论论其对信信息技术术支持服服务的需需求，如如解决信信息技术术问题的的反应速速度，提提供IT培训，，提供IT支持持的服务务时间、、服务质质量等。。2.根据据各部门门对IT支持服服务的需需求，沟沟通制订订信息技技术的公公司内部部服务内内容，并并落实成成文。3.将成成文的IT内部部服务内内容呈报报主管IT副总或COO或CEO审批，如如未能审审批通过过则调整整制订IT内部部服务内内容，如如通过则则进行下下一步。。4.调整整信息技技术体系系的资源源状况，，确保配配备适当当数量的的有能力力的人力力资源以以及一定定的财力力资源。。5.正式式向公司司的各个个管理公公布信息息技术内内部服务务的内容容。6.信息息技术部部门严格格依据内内部服务务内容向向各部门门准确及及时地提提供IT支持服服务。7.每次次解决信信息技术术问题或或提供适适当服务务之后，，登记服服务记录录，由受受服务方方签字认认可。8.定期期审视是是否需要要根据实实际情况况重新调调整内部部服务，，如需要要则重复复以上各各步流程程，如不不需要调调整则流流程结束束。4.2信信息技技术服务务提供流流程信息技术术管理信息技术术部其它部门门4.3信信息技技术资产产管理流流程主管IT副总/COO/CEO开始结束审批通过过？定期检查查信息技技术资产的健健康状况况提出软硬硬件资产产维护的需需求提出对软软硬件新的需求求软硬件需需求申请请单是否需要要进行维维护？根据内部部服务内内容提供资产产维护服服务登记服务务记录更新信息息技术资产记录录新购是否是是否信息技术服服务记录1712.11312.21415是否在裁决决权限内？6否采购流程合理调配软软硬件调配或新购购？审核通过？？调配3是更新信息技技术资产记录登记信息技技术资产记录24591011否信息技术资资产记录信息技术资资产记录提交具体的的采购申请请给物资采购购部物资采购部部8参考资料和和表单软硬件需求求申请单信息技术资资产记录信息技术资资产记录信息技术服服务记录信息技术资资产记录流程步骤说说明1.由各个个部门根据据实际需求求向IT部部门提出软软硬件方面面的需求申申请。2.IT审核该软软硬件需求求申请是否否合理，如如不合理则则与请购部部门协调调调整软硬件件需求申请请，如审核核通过则进进行下一步步。3.IT结结合软硬件件需求与现现有软硬件件的配备状状况，提议议采取调配配方式或购购置方式。。如果用调调配方式，，则进行第第4-5步步；如果用用新购方式式，则进行行第6-10步。4.合理调调配软硬件件设备。5.根据调调配后的软软硬件设备备状况更新新信息技术术资产记录录，并进行行第11步步。6.IT部门判断断是否该软软硬件购置置申请在IT部门的的裁决范围围之内，如如是则进行行第8步，，如否则进进行下一步步。7.主管副副总或COO或CEO根据相相应的权限限对超出IT部门裁裁决权限的的软硬件购购置申请进进行审批，，如未能审审批通过则则由请购部部门调整申申请内容；；如通过则则进行下一一步(请参参见具体权权限设置)。8.IT部部门将软硬硬件购置申申请细化到到可以执行行采购的程程度，包括括对供应商商的具体提提议、具体体的软硬件件型号规格格确定、市市场价格提提议等。9.物资采采购部门进进行实际的的软硬件采采购流程(请参见具具体采购流流程)，包包括供应商商谈判、采采购收料、、供应商资资料维护、、供应商评评估等工作作。在采购购过程中如如遇到与IT的提议议有较大出出入的时候候，必须征征求IT的的意见。对对物资采购购部门的考考核也必须须考虑IT部门对其其采购服务务的满意程程度。10.IT部门将采采购到的软软硬件进行行信息技术术资产记录录(如采购购时间、供供应商、价价格、使用用人等)。。11.IT部门必须须定期主动动检查信息息技术资产产的健康状状况。12.1如如果在常规规检查中测测出问题则则进行第13步；如如没有出现现问题则流流程结束。。12.2如如其他部门门提出软硬硬件维护和和解决问题题的需求，，则进行第第13步。。13.IT部门根据据内部服务务内容提供供准确及时时的服务。。14.每次次解决信息息技术问题题或提供适适当服务之之后，登记记服务记录录，由受服服务方签字字认可。15.对对经过检检修的软软硬件设设备更新新其相应应的IT资产记记录。4.3信信息技技术资产产管理流流程信息技术术管理信息技术术部项目管理理委员会会其他部门提出业务务需求4.4系系统开开发项目目管理1.1收集需求求需求优先先级分析析整理归档档系统维护护选定合作伙伴伴系统测试试项目立项项，确定目标，，建立项目委员员会系统开发发制定项目目执行计计划，包括绩效效管理方方式和资源分分配等列出候选选伙伴清单单项目可行行性分析是否是否协同开发发自行开发发制作标书书发送给候候选伙伴伴评估候选选伙伴能力力系统正式式投入使用用用户培训训2751.243681291011131415161718结束开始测试通过过？自行开发或选择择合作伙伴？项目可行行性分析报告告用户培训训计划COO/CEO/执行委委员会审批通过过？制定用户户培训计划划项目标书书项目执行行计划参考资料料和表单单项目可行行性分析析报告项目标书书项目执行行计划用户培训训计划流程步骤骤说明1.1.由公司各个个部门通通过书面面或口头头方式向向公司IT部门提交交其在管管理和业业务上对对IT的的需求。。1.2.同时，，IT部门主动动收集各各部门的的管理和和业务需需求。2.由IT部人人员对各各类需求求进行整整理和筛筛选，分分析需求求的优先先次序，，然后归归档。3.对于优先先级高的需求求由IT部人人员分析单独独立项的可行行性，并撰写写可行性分析析报告。4.根据项目目范围大小分分别由COO或CEO或或执行委员会会审批项目可可行性分析报报告。如果不不通过则否决决并由IT提提出其他解决决方案，若通通过则进行下下一步。5.正式项目目立项，设定定项目的目标标并建立项目目委员会以领领导项目的进进展。6.由项目管管理委员会决决定系统自行行开发或选择择与合伙伙伴伴协同开发，，若自行开发发则直接进行行第11步，，若协同开发发则进行下一一步。7.由项目委委员会经过初初步筛选后列列出候选伙伴伴清单。8.制作系统统开发项目标标书并发送给给候选伙伴。。9.结合候选选伙伴的投标标计划书，对对候选伙伴的的能力进行综综合评估。10.由项目目委员会决定定最终的合作作伙伴。11.制定项项目执行计划划，包括绩效效管理方式和和资源分配等等。12.由IT系统开发人人员(或协同同合作伙伴)进行细致的的系统开发。。13.IT部部门(或协同同合作伙伴)在系统开发发完毕后进行行系统测试，，包括用户测测试、强度测测试、整合性性测试等多项项测试。14.IT部部门(或协同同合作伙伴)针对系统开开发制定相应应用户培训计计划。15.如系统统测试顺利通通过则进行下下一步，若没没有通过测试试则进行系统统开发上的修修改。16.IT部部门(或协同同合作伙伴)进行系统用用户的培训。。17.系统正正式投入使用用。18.由IT部门负责进进行日常的系系统维护。4.4系统统开发项目管管理采购管理洗衣机厂采购单位企业发展部(计划)5.1国内内采购--原原材料、辅助助材料、零部部件采购流程程3月采购计划开始寻求合适厂商商分管物资副总总否是汇总合格供应应商并整理记录依照请购项目目会同相关单位询价、比比价、议价详细说明确认认之价格、数量、交货情情形等资料并注明拟购厂厂商将采购订单传传真予供应商，通知知其送货采购人员随时时追踪采购进度验收入库作业业否是支付定金物资部将采购订单传传真予供应商，通知知其送货采购人员随时时追踪采购进度验收入库作业业SAP系统内内开立零部件件采购订单否支付定金核准汇总分析当月月采购项目并统计成成本结束1456278.18.299101012121313111415供应商评估16财务部产销量平衡草案应付款流程应付款流程SAP系统内内开立原材料料、辅助材料料采购订单参考资料和表表单产生制定月销售计计划。产生月采购计计划。产生原材料、、辅助材料采采购订单，零零部件采购订订单。产生入库单、、付款申请。。产生月采购情况汇总报告。产生供应商考考核记录。流程步骤说明明1.由企业发展部部的计划人员员根据销售公公司的月销售售计划，综合合考虑生产和和财务部门的的意见，制定定产销量平衡衡草案并在月月平衡会议上上，由分管生生产、销售、、采购的副总总与COO/CEO沟通并核准。。2.物资部根根据产销量平平衡草案，结结合上月分流流情况和实际际库存状况(剔除客户退退换货等因素素)，得出采采购需求量，，并依照工艺艺定额手册分分摊到各原材材料、辅助性性生产材料及及零部件的采采购需求量，，产生月原材材料、辅助材材料、零部件件采购计划。。3.通通过黄黄页或或厂商商介绍绍等方方式，，寻找找适当当的、、有合合作可可能的的厂商商，并并经相相关公公证单单位认认可；；可要要求厂厂商检检送样样品，，国内内供应应商可可由物物资部部召集集生产产部门门进行行实地地勘察察了解解。4.经经评估估合格格的供供应商商，由由物资资部汇汇总整整理记记录，，作为为日后后选择择供应应商的的依据据。5.采采购购经办办人员员进行行询价价、比比价、、议价