服装企业绩效管理与绩效改进考核

为优异的绩效而管理引言：

我们所说的管理就是使人们的工作干得更出色。

第一部分：绩效管理

1、含义2、综合绩效管理模式3、作用4、绩效管理循环绩效管理概述一、什么是绩效管理

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。绩效管理概述要点：绩效管理是一项系统的管理工作，是技术和艺术结合的完美体现。绩效的“改进与提高”既是多方参与者共同利益所在，也是绩效管理保持生命力的基础。沟通是绩效管理的基本工具，合作、共识、参与、自我管理是绩效管理最常用的词汇。绩效管理概述——综合绩效管理系统模式绩效管理概述二、绩效管理和贵公司

1、监控公司的前进方向；2、描述公司在销售、生产、质量控制或顾客满意度方面运行的情况；3、不断改进工作流程；

4、建立公平而有激励作用的薪酬和奖励制度；5、创造团队工作氛围；6、提供升迁的资料7、改进员工现有工作绩效

绩效管理概述——个人绩效管理循环

绩效计划（工作要项、绩效标准）准备工作持续沟通绩效诊断绩效改进数据收集、和提高观察和做文档

绩效评价/考核

绩效管理概述绩效计划——可能是绩效管理中最重要的构件。你和你的员工必须确定他/她要完成什么工作职责，指明员工努力达到的目标。持续沟通——经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。收集数据、观察和做文档的方法——绩效管理和评价不能仅仅建立在意见、感觉和回忆之上，应该建立在事实和观察结果之上。绩效评价方法绩效诊断和提高——管理绩效的真正原因就是为了提高生产率和效率，是为了保证每个员工成功。诊断是经理同员工一起确定他/她成功或不成功的原因的方法。资料1：公司规模有正式的绩效效评价制度的的比例小公司94%大公司97%*小公司：雇雇员不足500人。资料2：绩效管理概述述管理的七大致命疾病之一：绩效评评价。研究资料1显显示：大约有有65%的公司对他们们的评价制度度有一定程度度上的不满。。研究资料2显显示：有80%以上的公司对对其评价制度度不满意。绩效管理概述述经理习惯关注注评价而不是关注计划；关注语言的的单向流动而不关注注对话；关注那些要要求的表格而不关注每个个人的成功都都必不可少的的沟通；关注过去而不关注现在和将来；把重点放在在责备上，而不是在在解决问题上。其结果就就是，本来是是经理和员工工之间的一种种团队形式的的合作过程，，变成了双方方都极力回避避的、尴尬的的、承受压力力的过程，或或者是变成了了毫无意义的的浪费时间和和精力的追逐逐游戏。绩效管理概述述牢记：一种没有很好好实施的方法法，或许比什什么都没有还还要糟糕得多多。第二部分：绩绩效评价1、要素和目目的体系2、工作要项项的确定3、绩效标准准的确定4、绩效考核核的方法5、绩效考核核的误区绩效考核——要素和目目的体系工作态度奖金考核定性加薪工作能力晋升能力开发定量工工作绩效效人员配置综合潜潜力测量量绩效考核——方式选择择工作绩效的考考核结果反映被考考核者在考核核期内对公司司的贡献程度度。用计划目目标水平（标标准）去衡量量实际工作成成果（MBO）。工作能力的考考核基础知识：书面测验、公公司内培训课课程的研修成成绩、学历、、技术职称或或专业资格。。业务能力：只有通过工作作绩效间接评评价，通常的的做法是———观察最近连连续两次或三三次工作绩效效的评语。工作态度的考考核除少数指标，，如考勤，可可以客观记录录外，其他只只能根据平时时的观察予以以主观评价。。考核——功能性考考核体系例子：功能性性考核指标选选择绩效考核——工作要项项的确定工作分析与职职务说明书以职务为对象，观察察和研究其内内容、责任、、特征、必要要的资格条件件等，将其结结果记入职务务说明书，判判明与其他职职务的性质差差异的过程。。例子华飞显像管有有限公司华为通信股份份有限公司绩效考核——绩效标准准的确定一、考核基准准标准的选择择——相对考核：通过相相互比较来评评价员工。绝对考核：按照基基准评价员工工。关于奖金、加加薪，是相对对和绝对考核核相结合。能力考核，主主要是绝对考考核。绩效考考核——绩绩效标标准的的确定定二、具具体考考核指指标的的选择择———华为为公司司的KPI法1、工工作要要项：：工作作中最最重要要的事事项。。一般按按重要要性或或占时时间比比例排排列，，选择择4——6项项。2、含含义：：关键键绩效效指标标（KeyPerformanceIndicators））。绩效考考核——绩绩效标标准的的确定定3、选选择：：关键工工作要要项为为对象象；客户服服务/工作作产出出为导导向；；员工参参与；；持续完完善。。4、结结果标准应应是SMART的（具具体、、可衡衡量、、可实实现、、相关关、阶阶段性性的））。标准类类型分分为：：定量量、定定性和和反馈馈。绩效考考核——评评价方方法基本方方法1、评评级法法2、排排名法法3、目目标和和标准准评价价法绩效考考核———评评价方方法辅助方方法4、关关键事事件法法5、强强制分分布法法6、360度反反馈法法绩效考考核方方法1——评评级法法1、目目前也也许是是最简简单、、最流流行的的方法法。2、组组成：：待评评价的的特征征、区区域或或行为为项目目；标明每每个项项目绩绩效水水平的的标尺尺或其其他方方式。。3、典典型用用法：：人力力资源源部给给经理理提供供一种种标准准的““通用用”表表格，，因此此对公公司中中的每每个人人都是是以同同样的的方法法进行行评价价；经经理们们被要要求定定期给给人事事档案案中递递送一一份填填好的的表格格…...例子1：通通用（（以评价价要素素为对对象））例子2：行行政秘秘书（以工工作要要项为为对象象）绩效考考核方方法1——评评级法法的优优缺点点优点：：工作简简单，，花费费时间间短；；表格直直观，，不需需要对对经理理和员员工培培训；；具有普普适性性。缺点：：由于易易于使使用、、简单单且易易标准准化，，导致致“为为填表表而填填表””；标准模模糊，，不客客观；；信息量量少，，对工工作/绩效效改进进无任任何意意义。。绩效考考核方方法1——对对评级级法补补救增加定定期的的谈话话；增加对对评级级表中中的每每个项项目都都做一一些简简短的的评价价方法法；明确每每个评评价项项目的的含义义；让员工工更多多的参参与；；评价永永远是是主观观的，，要重重视绩绩效评评价，，但不不能过过分依依赖它它。绩效考考核方方法2——排排名法法1、含含义：：根据一一些设设定的的评判判尺度度（例例如销销售额额、管管理能能力等等）对对员工工进行行相互互比较较，以以确定定某位位员工工是比比他的的同事事好、、相同同还是是差。。2、典典型用用法：：将需要要进行行评价价的所所有下下属名名单列列举出出来，，然后后将不不是很很熟悉悉因而而无法法对其其进行行评价价的人人的名名字划划去；；运用用表格格对下下属就就某要要素进进行排排名；；再在在剩下下的下下属中中挑出出最好好和最最差的的；依依此类类推。。3、忠告：：最好永远远不要使用用这种方法法。绩效考核方方法2——排名法法的优缺点点优点：短期内能够够刺激一些些员工更努努力地工作作。缺点：负面作用大大，具体地地讲：迫使使员工之间间进行恶性性竞争；可可能会刺激激人们积极极或消极地地干涉别人人地工作。。绩效考核方方法3——目标和和标准评价价法1、含义：：MBO，根据一系列列事先再绩绩效会议上上同员工协协商制定好好的标准来来度量员工工绩效的方方法。2、典型用用法：在绩效计划划中，经理理和员工就就员工的目目标和标准准达成一致致；在绩效效评价会议议时，经理理和员工对对每个目标标和标准进进行检查，，以确定员员工是否达达到了目标标；与此同同时，经理理和员工共共同讨论存存在的问题题、解决的的办法及改改进建议。。绩效考核的的方法3———目标评价法法的优缺点点优点：容易将个人人目标和组组织目标联联系起来；；减少了再绩绩效评价时时双方意见见不一致的的可能性；；可以改变其其他方法中中经理和员员工的对立立状况。缺点：需要花费较较多的时间间；对经理和员员工应具有有的技能要要求较高；；需要更多的的文字工作作；与其他方法法一样，一一旦忘记了了“绩效改改进”是根根本目标的的话，它就就可能被误误用或敷衍衍塞责过去去。绩效评价方方法4———关键事件件法1、含义：：管理人员将将每一位下下属在工作作活动中表表现出来的的非同寻常常的好行为为或不良行行为记录下下来。2、典型用用法：在年初，与与员工本年年度工作期期望结合起起来，评价价时，管理理者和下属属根据所记记录的特殊殊事件来讨讨论后者的的工作绩效效。绩效评价方方法4———关键事件法法的优缺点点优点：为经理向下下属解释绩绩效评价结结果提供了了一些确切切的事实证证据；确保经理在在对下属的的绩效进行行考察时，，能够依赖赖其全年的的表现；保存动态记记录，可以以得到下属属不断改进进绩效的具具体实例。。缺点：是一种辅助助的评价方方法；在对员工进进行比较或或再做出与与之相关的的薪资提升升决策时，，用处不大大。例子：长城科技对对PMC部门主管绩绩效的评价价绩效评价方方法5———强制分布布法1、假设：：所有群体中中都有同样样优秀、一一般、较差差表现的员员工分布。。2、含义：：按照一条曲曲线（钟型分布曲线线）进行等级评价。。例子：长城城科技公司司的强制分分布法企业背景：：组建于98年3月，，香港H股上市公司司，主要业业务为开发发、生产计计算机硬盘盘驱动器，，拥有来自自美国、马马来西亚、、香港和内内地的员工工约20，，000人人。绩效考核：：公司实行5级评级法法进行绩效效考核，员员工按个人人工作绩效效等级拿工工资。结果果，有80%的员工工的绩效评评价等级都都在第4级级上。改进：规定了强制制分布的比比例，具体体为——优异（EX）优秀（WD）高标准（HS）有改进余地地（RI）不令人满意意（NA）5%15%60%15%5%问题克服：：对人数较少少的部门实实行“滚雪雪球”式的的累积法。。绩效评价方方法6———360度度反馈法谁是最合适适的评价者者？直接上级——在大多多数绩效评评价方法是是主要的评评价者。下属——正表现现出风行的的趋势，更更适用于目目的是为了了进行管理理人员技能能开发。同事——适用于于工作小组组稳定，并并且工作相相互影响的的情况，如如团队、质质量圈。自我——要着力力解决“防防御心理””问题。绩效评价方方法6———360度度反馈法工作绩效评评价委员会会——一般由员工工的直接上上级和3——4位其他他方面的管管理人员共共同组成。。各种方式的的组合——360度反反馈法信息图直接上级供应商（内部/外外部）员工客户（内部/外外部）相关同事绩效评价方方法6———360度度反馈法绩效评价方方法6———360度度反馈法1、含义一种基于经经理、客户户、同事、、供应商等等信息资源源收集信息息、提供反反馈并评估估绩效的方方法。2、典型用用法1）运用某某种形式的的评分表以以无记名方方式向经理理、客户、、供应商和和同事收集集信息；2）评分表表由人工或或计算机程程序分别进进行汇总；；3）员工和和经理就评评价情况进进行交流。。绩效评价方方法6———360度反反馈法的优优缺点优点：更为广泛的的信息渠道道，更可能能发现问题题（或员工工的优点））；增加评价的的可靠性和和可信性；；员工更乐于于接受反馈馈。缺点：大信息量意意味着收集集和处理信信息的成本本高；有导致机械械地追求文文字材料的的趋向；所运用的评评分方法同同样存在缺缺陷；经常会面对对来自不同同渠道、相相互矛盾的的信息。例子：长城科技公公司经理年年度考核目的考核对象信息构成考核方法结果处理绩效评价方方法——资资料绩效考核的的误区1、工作绩绩效评价标标准不明确确1）标准解解释含糊、、开放，如如工作质量量、创造性性等；2）不同管管理人员对对指标标准准的把握也也不一样；；3）原因无无法诊断，，更无法依依据评价信信息进行改改进。2、晕轮效效应1）对下属属的某一绩绩效要素的的评价较高高，会导致致你对该员员工的其他他要素也评评价要高；；反之亦然然。绩效考核的的误区3、居中趋趋势4、偏松或或偏紧倾向向5、评价者者的个人偏偏见绩效评价方方法——警警示任何方法都都是由人来决定其成成败的，而而不是由技术决定。你从任何何一种方方法中得得到的价价值不主主要取决决于那些些表格，，而是通通过这些些信息发现员工工的长处处和不足足。第三部分分：绩效效改进考考核1、影响个人人绩效表现的的因素2、员工绩效效不良的可能能原因3、绩效改进进的目的4、绩效改进进的指导思想想5、绩效改进进方法绩效改进考核核问题：影响个个人绩效表现现的因素有哪哪些？（个人应该为为个人的绩效效表现负全部部责任吗？））绩效改进考核核——影响员工个人人绩效的因素素个人因素：如如受到激励、、遵守诺言、、技能娴熟、、知识丰富、、思维敏捷等等。系统（无法控控制）因素：：如工作流程程不合理、官官僚主义严重重、沟通不畅畅和设备不足足等。先寻找系统方方面引起失误误的可能性，，然后再考虑虑个人因素。。以足球比赛、、欠费管理为为例。绩效改进考核核——影响员工个人人绩效的因素素系统因素个人增强因素素系统约束因素素和要求（促进）（（制约））个人因素先决条件决定条件能力陈陈述性性知识性格程程序性性知识与技能能动机与工作相关的的行为工作成果（产产出/结果））绩效改进考核核——员工绩效不良良的可能原因因他们不知道为为什么该做这这项工作。他们不知道如如何做这项工工作。他们不知道应应该做什么样样的工作。他们认为你的的办法行不通通。他们认为自己己的办法更好好。他们认为另一一些事情更重重要。他们做这些事事不会产生积积极的结果。。他们认为自己己正在做这项项工作。他们因为没做做这项工作而而得到奖励。。他们因为做了了他们应该做做的事而受到到处罚。他们预期做这这项工作会得得到消极结果果。他们的不良绩绩效并未得到到消极结果。。有一些障碍是是他们无法左左右的。他们的个人局局限性使工作作无法进行。。他们的个人问问题使工作无无法进行。没有人能够做做这项工作。。……绩效改进考核核一、目标客观公平地评评价目标完成成情况；实现两个目的的：一是价值值评价；二是绩效改进进；面向问题的解解决及方法的的改进，从而而实现未来绩绩效的改进。。绩效改进考核核二、指导思想想强调结果导向向，工作态度度、工作能力力体现在工作作绩效或工作作绩效的改进进上。细化绩效衡量量标准或指标标，用数据或事实实说话。针对未来绩效效的改进，要要求持续不断断的工作检查查与改进。明确管理者和和员工都对员员工的绩效改改进负有责任任。绩效改进考核核与薪酬考核核的比较绩效改进考核核三、改进方法法1、使员工视视工作为重要要的事。研究资料显示示，员工满意意度与下列因因素密切联系系：A做好一项工作作的成就感B做得好有人赏赏识C实际完成了工工作D担负更多得责责任E在工作中成长长绩效改进考核核2、选拔有潜潜力得人来从从事工作（彼彼德原理）。。只有在新旧岗岗位相似的情情况下，绩效效才能作为升升迁的基础。。潜力测量。员工的晋升意意愿。3、说明管理理者的期望。。4、培训员工工必需具备的的知识、技能能和态度。5、绩效评价价与沟通。应该是经常而而且持续的工工作；不应拖到年度度考绩面谈时时才做；也不应该只是是完全依赖日日常的非正式式的监督。绩效改进考核核6、绩效辅导导。管理者和员工工就绩效目标标、内容进行行阶段性回顾顾与检查，辨辨别为达到期期望绩效所需需要改善的方方面，共同完完成绩效目标标的过程。7、始终支持持员工，建立立信赖感。例如，赞扬员员工，对员工工的兴趣、家家庭问题或其其他切身的事事表示个人的的关心等。8、绩效奖励励。奖励的内涵。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:03:4421:03:4421:031/5/20239:03:44PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:03:4421:03Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:03:4421:03:4421:03Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:03:4421:03:44January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20239:03:44下下午21:03:441月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月239:03下午午1月-2321:03January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/521:03:4421:03:4405January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。9:03:44下下午午9:03下下午午21:03:441月月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:03:4521:03:4521:031/5/20239:03:45PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2321:03:4521:03Jan-2305-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。21:03:4521:03:4521:03Thursday,January5,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2321:03:4521:03:45January5,202314、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。05一一月20239:03:45下午午21:03:451月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，