服装行业绩效管理体系与薪酬分配体系

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

王子健二OO二年七月讨论版序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立立评评估估工工作作要要项项（（一一））按任任务务来来源源划划分分：：公司司年年度度经经营营目目标标与与重重点点工工作作要要项项部门门/主主管管期期望望之之重重点点工工作作要要项项个人人职职责责工工作作强强化化与与改改善善要要项项确立立评评估估工工作作要要项项（（二二））———依依意意义义属属性性划划分分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1））对对岗岗位位职职责责的的考考核核2））对对预预定定目目标标的的考考核核（结结果果有有可可比比性性的的基基础础））3））对对工工作作的的导导向向作作用用4））管管理理的的工工具具绩效效考考核核指指标标的的作作用用制定定指指标标的的要要点点绩效效考考核核是是对对工工作作真真实实表表现现的的考考核核，，考考核核指指标标的的制制定定应应全全面面考考虑虑指指标标的的作作用用1））根根据据岗岗位位职职责责和和计计划划的的2））被被考考核核人人和和其其主主管管领领导导认认可可3））于于销销售售年年度度开开始始前前制制定定好好，，以以保保证证导导向向作作用用4））工工作作的的核核心心环环节节5））考考虑虑可可控控度度和和重重要要性性6））指指标标要要简简洁洁精精练练为配配合合新新的的绩绩效效测测评评流流程程，，使使绩绩效效评评定定工工作作公公开开、、公公正正、、公公平平，，必必须须设设立立相相应应的的考考评评委委员员会会。。职责责：：审批批人人力力资资源源部部部部对对员员工工的的考考核核和和奖奖惩惩建建议议审批批人人力力资资源源部部对对绩绩效效测测评评体体系系的的调调整整建建议议被考考核核员员工工的的投投诉诉处处理理将考考核核结结果果反反馈馈被被考考核核人人对考考评评人人的的约约束束监监督督组成成：考评评委委员员会会由由总总经经理理、、各各部部门门经经理理及及管管理理骨骨干干组组成成（（5人人左左右右））。。绩效效考考核核执执行行机机构构及及人人员员考评评委委员员会会考评评委委员员会会绩效效考考核核执执行行机机构构及及人人员员人力力资资源源部部审批批考考核核流流程程、、内内容容、、指指标标及及审审查查考考核核结结果果审批批薪薪金金、、奖奖金金、、职职位位改改动动决定定考考评评委委员员会会成成员员经理理主管管/员员工工协助助考考评评委委员员会会进进行行考考核核工工作作。。建议议考考核核流流程程及内内容容统筹筹考考核核工工作作分解解考考核核指指标标到到个个人人对下下属属员员工工进进行行考考核核建议议员员工工薪薪金金，，奖奖金金及及职职位位改改动动对被考考核人人考核核及反馈馈工作作表现现协助被被考核核人做做好绩绩效改改善计计划对员工工表现现作汇汇报总经经理理人力资资源部部在考考核方方面负负责流流程、、考核核内容容及统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平，，主持持设立立考评评委员员会。。考评委委员会会人力资资源部部评估估总总流流程程中层干干部绩效评评估流流程的的设计计重点点在于于保证证资料料的全全面性性，给给予受受评估估人自自我解解释的的机会会，以以及上上级向向下级级提供供发展展所需需要的的反馈馈。※含业业绩绩指指标标及及综综合合素素质质测测评评人力资资源部部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案总经理理面谈谈及反反馈考评委委员会会讨论论、审审批员工自自评业绩考考核日常考考核月考核核考评委委员会审批批人力资资源部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案员工自自评部门经经理组组织本本部门门360度度考核核（综综合素素质））日常考考核月考核核普通员员工360度考考核（综合合素质质、满满意度度）年终考考核根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案部门经经理面谈及及反馈馈绩效改改善方案绩效改改善方案年终考考核绩效体体系公司绩绩效部门绩绩效部门绩绩效部门绩绩效员工绩绩效员工绩绩效员工绩绩效管理者者的主主要职职责辅佐上上司激励士士气与与培育育下属属善尽管管理之之责，，确保保任务务达成成解决问问题，，创造造竞争争优势势强化组组织运运作，，建立立合作作体制制战略目目标体体系制制定方方法：：树型型分析析树型分分析的的分解解原则则：逐逐顶向向下、、逐步步求精精，相相互独独立、、力求求完整整要达到到龙之之杰的长期期目标标，我们们应该该制定一一套目目标体系指指引我我们的日常常工作作按时间间分解解长期期目标标按空间间分解解长期期目标标按要素素分解解长期期目标标2002年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2003年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2004年年我我们应应该达达到什什么目目标？？人力资资源部部的目目标是是什么么？市场部部部的的目标标是什什么？？研发部部的目目标是是什么么？生产部部的目目标是是什么么？我们应应该建建立什什么样样的组组织结结构？？我们应应该建建立什什么样样的管管理体体系？？我们应应该建建立什什么样样的控控制系系统？？……承接性性完整性性配合性性系统分分析，，整合合执行行战略目目标体体系的的成功功原则则：系统、、完整整、承承接、、配合合，在正确确的时时间用用正确确的方方式作正确确的事事。制定目目标管管理体体系目标管管理体体系制制定是是一个个明确确怎样样达致致目标标的过过程企业目目标体体系关关系示示意图图战术目目标体体系年度目目标中期战战略目目标长期战战略目目标企业愿愿景促成成1、由由战略略层逐逐渐向向战术术层转转化，，逐级级分解解2、目标体体系按时间间维度、空空间维度、、要素维度逐渐展展开3、目标逐逐渐明晰化化、指标化化4、执行、、考核时段段逐渐缩小小公司目标各部门目标标经营运作单单位目标（职能部门门下各单位位）目标管理体体系的建立立应采取以以自上而下下的目标分分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核龙之杰时装装有限公司司部部门月月工工作任务安安排表部门：负负责人：填填表表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考核操操作方案日常考核操操作体系操作说明月工作记录录卡月工作绩效效考评表专项工作绩绩效考评表表操作说明日常考核是是为了在平平时工作过过程中对员员工的工作作表现进行行及时真实实的记录和和考评，为为月份及年年终考评提提供最确凿凿、最详实实的依据，，避免年终终考评时因因考核者易易受近因或或其它主观观因素的影影响而导致致的偏差，，从而维护护整个考评评的客观性性和公正性性。普通员工日日常考核包包括周记录录和月考评评，各部门门主管每周周应对其员员工工作表表现进行如如实、详尽尽的记录，，月底以周周记录为主主要依据，，对员工每每月工作情情况进行考考评，并客客观公正地地填写月考考评表，得得出员工每每月考评总总分，进行行排名后计计算月绩效效工资，在在年终考评评时，主管管应以每月月考评得分分为依据。。管理人员日日常考核包包括月考评评和专项任任务考评，，由其主管管负责考核核（专项任任务考核由由专项任务务的主管负负责），年年终工管理理人员考评评时，每月月考评总分分的平均分分应占其关关键业绩得得分的40%，年终终对关键业业绩的考评评得分占60%的权权重。专项项任务考评评得分用于于修正管理理人员绩效效考评最后后得分（其其操作方法法见专项项任务考评评表备注））。普通员工每每月工作表表现记录卡卡姓名部部门2002年月月日日———月月日日出勤情况况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字字工假完成岗位位工作情情况工作态度度工作质量量工作效率率与他人协协调情况况完成特殊殊任务情情况在工作中中的创新新能力表表现独立处理理问题的的能力遵守公司司规章制制度情况况流程标准准完成情情况填表人：：NO：说明：主主管每周周要与下下属进行行工作反反馈，并并让下属属在记录录卡上签签字，签签字并不不代表同同意记录录内容，，只代表表已经参参加了工工作反馈馈。绩效评估估中可能能出现的的错误没有落实实日常工工作辅导导不懂得如如何收集集、记录录并分析析绩效问问题没有协助助部属克克服障碍碍不知道如如何纠正正部属错错误凡事都等等到考核核时才算算总帐不能贯彻彻要求与与追踪执执行状况况不会执行行工作晤晤谈与即即时回馈馈舍不得给给予赞美美与激励励绩效评估估中常见见的人为为偏差晕轮效应应居中趋势势偏松或偏偏紧倾向向个人偏见见近期行为为偏见我同心理理绩效面谈谈的定义义与目的的定义：指指主管与与部属共共同针对对绩效评评估的结结果所做做的看法法交换与与研讨。。目的：透透过双向向沟通，，共同齐齐心协力力的解决决问题，，让部属属工作绩绩效更好好，让组组织的发发展更健健全。绩效面谈谈（工作作反馈））注意事事项以补强教教导功能能为目的的针对特定定事件具具体而明明确切不可置置身事外外积极的聆聆听不要拿他他与其他他部属相相比较成功与失失败的回回馈并重重注意说话话技巧与与态度，，不可讽讽刺威胁胁惩罚赢家家抱怨处理理技巧（1）面对部属属抱怨应应有的态态度不逃避不不忌讳正面的肯肯定重视感受受与事实实认清角色色立场与与目的勇于自我我检讨（2）抱抱怨处理理的要点点绝对避免免敌对或或防御的的反应设法获得得完整的的抱怨内内容并仔仔细倾听听体谅员工工的感受受平静地表表明你的的立场明确地告告知你将将采取的的措施与与行动安排追踪踪日期纠正部属属的沟通通策略策略式沟沟通认同同情情感感鼓励励发发言言了解解想想法法发问问告知知指导导批评评面谈效果果评价面谈是否否达到目目的？是是否帮助助了部属属？怎样样做才能能更有效效？如果重新新评估面面谈，方方式如何何改进？？有什么么遗漏？？有哪些些无用的的讨论应应予以删删除？我学到什什么新东东西？关关于辅导导技巧？？关于我我自己？？关于我我的机构构？谁说话较较多？是是否真正正注意部部属所说说的话？？是否满意意这次面面谈？是是否与部部属有了了更深的的了解？？是否觉得得下次面面谈会更更有效？？部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经经理月月份份关键业业绩指标标考核表表单位姓名日期干部专项项任务考考评表姓名名考评评标标准准专项任务务完成情情况管理能力力体现本月考评评总分评分标准准优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下））得分权重完成工作作质量及及效率超过计划划10%以上超过计划划5-10%介于计划划+5%之间间低于计划划5%以以上能够高质质量地完完成工作作任务，，效率很很高，能较好地地保证工工作质量量，且效效率较高高，基本上能能保证工工作质量量，效率率一般工作质量量低下，，且效率率很低体现了很很强的管管理能力力，为专专项任务务的完成成发挥了了至关重重要的作作用体现了较较强的管管理能力力，为任任务的完完成发挥挥了较重重要的作作用管理能力力一般，，基本能能配合任任务的完完成管理能力力低下，，在一定定程度上上阻碍了了任务的的顺利完完成具有很强强的创造造能力，，为任务务按时或或超额完完成提出出了非常常有创建建性的建建议具有一定定的创造造能力，，偶尔能能提出一一些有创创意的建建议且效效果较好好创造能力力一般，，虽有时时能提出出一些建建议，但但未被采采纳。创造能力力低下，，很少能能提出有有创意的的建议。。30%20%15%部门门职务务创新能力15%专项任务内容容与其他员工的的协作精神有很好的协作作精神，能够够积极配合其其他部门或员员工的工作，，保证整个任任务的顺利进进行协作精神较好好，能配合其其他员工的工工作协作精神一般般，能做好本本职工作，但但与其他员工工的配合不够够积极协作精神差，，阻碍了其他他员工的工作作，导致专项项任务拖延20%注：干部专项任务务只在干部参参与重大的、、非日常专项项任务时由专专项任务的直直接主管进行行考核，并填填写此表，作作为干部年终终考核的依据据，其中总分分得优的，在在年终考评总总分中加上1分(特别优优秀的可加1.5-2.5分)；得得良的，加0.5分；得得中的，不加加分也不减分分；得差的，，扣0.5至至1.5分。。当干部参与与一项以上专专项任务时，，其加分或减减分可累计。。综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干部部考核的主要要内容关键业绩指标标（考核以上级级主管打分为为主12个月考核核平均分占40%，年终终业绩考核占60%）管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度度测评上级打分权重重占50%同级打分权重重占10%直接下级打分分权重占40%综合素质指标标体系操作说明:综合素质测评评主要是为了了测评领导干干部的个人品品德、领导素素质以及管理理能力。其考考评的结果主主要用于绩效效考评总分的的计算；另外外在“二维分分析——绩效效与能力综综合分析”也也将用到该结结果，以确定定干部的发展展方向。在综合素质测测评中，每一一个被考核人人将由其直接接上级、同级级和下级进行行考评，同级级和下级为多多人的情况下下，取其平均均分（简单平平均数）。考考评表格的发发放、收集以以及初步计算算整理将由人人力资源部负负责组织实施施。干部综合素质质测评表姓名部部门职职位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81）良良（80-61）中中（60-41）差差（40以下）影响力与号召召力正确适度授权权的能力有非常强的影影响力与号召召力，能够对对周围的人发发挥极强的领领袖力量在任何时候和和条件下都能能充分地与他他人协作，有有很强的协调调和适应力，，同时能够组组织协作事务务有相当的能力力，但有时无无法使他人主主动服从，需需要借用其他他手段（如行行政手段）有一定能力，，但大多数情情况下不能使使他人服从并并需要借用其其他方法对授权要求能能够全面、精精通地理解与与执行，并通通过授权达到到非常好的管管理效果（提提高积极性））能够正确、清清晰地划分权权限，并能够够进行适度、、有效的授权权与管理基本能够清晰晰地划分权限限并进行授权权，但有授权权后无法掌握握等管理不力力的现象只能做到部分分权限划分、、授权和管理理协调能力在任何时间和和条件下都能能充分地与他他人协作，有有很强的适应应和协调能力力，同时能够够组织协调事事务能够充分地与与他人协作，，有较强的协协调能力在正常情况下下能充分与人人协作，但对对特殊情况适适应能力不够够在正常情况下下基本能与人人协作，但不不具备对特殊殊情况的协调调能力管理力度能紧抓所有控控制项目，任任何时间都能能掌握全盘状状况，使组织织井然有序，，完全杜绝发发生任何过失失的机会能够掌握多数数的控制项目目，组织运作作顺序，无过过失发生能掌握重要的的控制项目，，使部属不会会出现有意或或无意的过失失不能掌握多数数的控制项目目，有意或无无意的过失经经常发生运筹帷幄能力力统筹规划能力力能够高瞻远瞩瞩，对所辖组组织的战略规规划作出超前前、正确的远远景规划具有相当的能能力，制定规规划基本无偏偏差具有相当的能能力，但有时时在某些方面面会有偏差有一定能力，，但存在战略略规划错误的的现象对组织内部了了解的能力能够对所辖组组织有全面、、精确、及时时的掌握能够及时、准准确地了解整整个公司的优优缺点及其他他情况尚具有准确了了解整个公司司的能力，但但不够全面及及时具备局部了解解公司内部的的能力，但不不够准确和及及时应变能力具有超常的判判断能力有准确、及时时的判断能力力一般情况下能能有准确、及及时的判断，，执行尚算果果断对判断的准确确和及时性不不够，执行时时有犹豫现象象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考考核人的级级（（请选择上、、平或下），，此表为不记记名测评表干部综合素质质测评表（续续）姓名部部门职职位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81）良良（80-61）中中（60-41）差差（40以下）总分权重打分注：你是被考考核人的级级（请选择上上、平或下）），此表为不不记名测评表表组织发展能力力发掘并培养有有潜能下属的的能力能够全面准确确及时发掘有有潜能下属，，了解起发展展方向并适当当培养能及时、准确确发觉有潜能能的下属，并并能帮其发展展能够发觉有潜潜能的下属，，但培养与指指导不够不能发掘有潜潜能的下属或或培养与指导导不足推动组织学习习与发展的能能力能妥善推动组组织学习与发发展新技能能推动组织学学习与发展新新技能，但效效果较差不能推动组织织学习与发展展新技能能推动组织学学习与发展新新技能，但效效果一般学习与运用新新知识提高管管理能力具有学习新知知识的热情与与能力，并能能够学以致用用，辅助管理理具有学习新知知识的热情与与能力，并能能加以运用具有学学习热热情，，但学学习及及运用用能力力一般般思维僵僵化、、落后后，不不能学学习，，更不不能运运用品德行行为品行端端正，，正直直诚实实，能能为人人楷模模品行端端正，，正直直诚实实，能能从己己做起起品行基基本端端正，，正直直诚实实品行不不端，，不正正直诚诚实原则性性原则性性强，，立场场坚定定原则性性比较较强，，立场场比较较坚定定能坚持持原则则，立立场还还算坚坚定原则性性不强强，立立场不不够坚坚定全局观观念全局观观念强强，整整体利利益高高于一一切全局观观念比比较强强，整整体利利益优优先有全局局观念念，能能维护护整体体利益益全局观观念不不够强强，较较少考考虑整整体利利益廉洁自自律廉洁自自律，，公心心为上上，敢敢于同同不良良作风风作斗斗争廉洁自自律，，公心心为上上能廉洁洁自律律，基基本出出于公公心不够廉廉洁，，私心心较重重事业心心有强烈烈的事事业心心，工工作积积极向向上有较强强的事事业心心，工工作积积极向向上尚有事事业心心，有有一定定工作作积极极性事业心心较差差，缺缺乏进进取精精神企业文文化理理念对企业业文化化有深深刻理理解，，能身身体力力行，，积极极宣传传与推推广对企业业文化化有一一定理理解，，较能能身体体力行行对企业业文化化有了了解，，并能能认同同其理理念对企业业文化化不了了解或或不能能认同同公司司的企企业文文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意度度指标标体系系操作说说明：：本满意意度指指标体体系主主要是是考核核职能能部门门间在在相互互配合合、相相互协协调、、处理理内部部事务务方面面的工工作质质量。。满意度度调查查的结结果经经处理理后将将进入入部门门经理理的考考核总总分。。其操操作实实施主主要由由人力力资源源部负负责。。在年年末考考核时时，由由人力力资源源部负负责将将调查查表发发放到到除被被考核核部门门以外外的所所有员员工。。每个个部门门要对对调查查结果果初步步处理理，形形成两两份表表格，，其中中一份份是部部门经经理所所填，，另一一份由由部门门内员员工所所填表表格计计算而而成（（计算算平均均数））。将将这两两份表表格上上交人人力资资源部部，人人力资资源部部再将将结果果进行行处理理。人人力资资源部部把这这两份份表格格合并并成一一份表表格。。合并并后的的表格格即为为该部部门对对另一一部门门的满满意度度评价价。其其他他所所有有部部门门对对某某一一部部门门的的满满意意度度评评价价加加总总平平均均即即得得到到该该部部门门的的满满意意度度的的分分。。满意意度度调调查查流流程程示示范范：：人力力资资源源部部财务务部部满满意意度度调调查查表表生产产部部员工工员工工所所填填表表格格员工工经理理所所填填表表格格商品品部部加总总平平均均......交人人力力资资源源部部人力力资资源源部部AB计算算（（A*60%+B*40%））生产产部部对对财财务务部部的的满满意意度度评评价价得得分分商品品部部对对财财务务部部的的满满意意度度评评价价得得分分...加总总平平均均财务务部部的的满满意度度评评价价得得分分人力力资资源源部部满满意意度度调调查查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分分：：NO：：7、、厂厂区区安安全全保保卫卫6、、人人员员安安置置的的效效果果总经经办办满满意意度度调调查查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人人力力资资源源部部组织织完完成成普通通员员工考考核核的主主要要内容容上级级考考评评A1（（权权重重60%））部门门内内其其他他员员工工B1（（权权重重40%））绩效测评表普通通员员工工考考核核的的主主要要内内容容包括括工工作作业业绩绩、、综合合素素质质及工工作作表表现现等等岗位位考考核核标标准准完完成成情情况况40%工作作质质量量30%工作作效效率率30%评分分项项目目(权权重重)评分分标标准准90-100分分80-89分分70-79分分60-69分分59分分以以下下超额额/提提前前完完成成原计计划划按时时完完成成原定定计计划划完成成原原定定计计划划80%-99%以以下下完成成原原定定计计划划60%-79%以以下下完成成原原定定计计划划60%以以下下远优优于于同同事事创造丰厚厚利益略优于同同事带来明显显利益质量平平平平甚少失失误误工作失误误次数或或程度度在合理理范围之之内或在在平均水水准之上上工作失误误次数或或程度在在合理范范围之外外或平平均水准准之下工作效率率特别高高远超过一一般水准准工作效率率特别高高略超过一一般水准准工作效率率普通近于一般般水准工作效率率低略低于一一般水准准工作效率率非常差差远低于一一般水准准积极研研究究显著改进进工作主动改改进进工作有创创意完成现有有工作尚能进行行改进满足于现现在，不不改进，，但能接接受改进进创新墨守成规规没有且且不能接接受改革革创新工作创创新10%工作责任任感20%智能技技能20%勤勉程程度15%忠诚服服务务锐意进进取取处事稳稳健健需极少少督督促尚称负负责责需督促促工任任懈懈散散、、被被动动推诿诿责责任任工作作不不力力能胜胜任任工工作作有发发展展潜潜力力能胜胜任任工工作作尚能能胜胜任任勉强强胜胜任任有待待加加强强不能能胜胜任任工作作勤奋奋积极极改改进进工作尚尚算勤勤奋奋且且能能改改进进工作作缺缺乏乏主动和和积极极性性工作作中中有有懒惰惰迹迹象象工作作懒懒散散、、态态度度敷敷衍衍知识经经验丰丰富判断分分析准准确知识经经验较较丰富富判断较较准确确具有一一定知知识判断尚尚算准准确在较小小范围围内可自行行判断断单纯操操作机械性性地执执行分析析判判断10%团结结合合作15%工作作纪纪律10%部门门负负责责人人签签字字团结结合合作作协调调相相融融主动动合合作作协调调较较好好合作作尚尚好好合作作一一般般尚能团团结他他人拒绝绝合合作作很难难相相处处模范，，严格格遵守纪律律自觉觉地地遵遵守守纪纪律律能服从从纪律律纪律律性性较较差差需督督促促有违违规规行行为为部门门内内名名次次其它它要要说说明明的的问问题题：：其它它扣扣分分(此此项由由人力力资源源部填填写)总计计分分{=分项项分分数数X权权重重}部门门室名称姓名普通员员工综综合评评估表表注：你你是被被考核核人的的级（请请选择择上、、平或或下））工作绩绩效60%）综合素素质（（40%））得分分单项小计备注：：其中岗岗位考考核标标准完完成情情况一一栏的的具体体内容容视各各部门门不同同情况况确定定。绩效考考核结结果处处理系系统操作说说明中层干干部排排名与与结果果处理理普通员员工排排名与与结果果处理理评估结结果报报告操作说说明：：在前面面的流流程中中已经经得出出中层层干部部的考考评结结果，，包括括关键键业绩绩得分分、综综合素素质得得分和和满意意度得得分。。对普普通员员工的的考核核结果果即为为该员员工在在部门门内的的得分分。在该部部分中中将针针对中中层干干部进进行二二维排排名分分析和和总排排名，，这两两种处处理的的结果果将用用于后后面的的薪酬酬分配配体系系中。。二维维排名名分析析将为为晋升升、加加薪及及确定定培养养方向向提供供依据据；总总排名名将决决定年年终奖奖金的的分配配。对对员工工的考考核结结果进进行调调整处处理后后在总总公司司范围围内排排名，，为员员工的的晋升升、加加薪和和年终终奖提提供依依据。。人力资资源部部在完完成考考评结结果的的处理理和初初步分分析后后，将将排名名情况况公布布。过过了申申诉期期后，，撰写写干部部评估估报告告，由由部门门经理理会同同人力力资源源部撰撰写员员工评评估报报告。。由人人力资资源部部将评评估报报告上上交考考评委委员会会讨论论决定定并将将最终终考评评结果果公布布或反反馈给给本人人。中层管管理干干部的的排名名姓名名工作作绩绩效效考考核核名名次次综合合素素质质排排名名ABCD12341234年终时时针对对工作作绩效效，综综合素素质（（个人人品质质及领领导素素质））两部部分考考核结结果，，进行行硬性性排名名，并并进行行二维维分析析。二维排排名总排名名姓名考考核总总分名次A1B2C3D4年终时针对对工作绩效效、综合素素质及满意意度考核结结果计算总总分（计算算方法参前前），并进进行排名备注：各考考评对象如如被发现有有重大违纪纪事件，则则根据公司司有关规定定和领导指指示，对考考核结果予予以扣分（（主要由考考核委员会会主持）考核后应结结合被考核核者能力与与业绩综合合设计其发发展方向综合素质优秀差工作绩绩效低中高针对需要提提供培训培养机机会根据具体情情况考虑淘淘汰降级或或调离现任任职位考虑进一步步重任，升升级找出原因，，提供机会会改进二维分析———绩效与能力力综合分析析经综合分析析，根据考考评结果决决定……综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及及晋生机会会要求努力工工作提高绩绩效轮换岗位给给予第二次次机会优秀者奖励：加薪薪及较多的的奖金鼓励：争取取更大绩效效机会：具有有晋级的条条件非常优秀者者各种机会和和奖励：高额加薪及及奖金连续获得则则可优先晋晋级其它各种奖奖励有问题者停止一切机机会与奖励励在绩效方面面严格要求求，并要求求参加培训训和学习进入观察期期，考虑下下一步如何何处理考虑减薪失败者（5%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及及晋升机会会给一年的机机会要求其其提高能力力和素质要求其参加加培训和学学习有问题者停止一切机机会与奖励励在能力和素素质方面严严格要求求，并要求求增加绩效效进入观察期期，考虑下下一步如何何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪薪及较多的的奖金鼓励：继续续提高素质质机会：具有有晋级的条条件表现尚可者者对加薪和晋晋级均需慎慎重考虑提出绩效要要求培训提高能能力/技能能，但不要要让他们阻阻碍部门中中有才华的的员工发展展普通员工整整体排名方方法只进行部门门内部排名名员工较少，，不利于拉拉开档次，，鞭策员工；无无法体现部部门工作成成绩；无法体体现部们工工作成绩对对员工考评结果果的影响进行简单公公司整体排排名部门领导打打分标准宽宽严不一的的主观影响；用权权重拉开部部门间的考考核结果，，但合适的权权重不好确确定；工作作量较大两难问题较好的方法法全体员工排排名解决1.宽严标标准的主观观影响2.合适的的部门权重重定位3.工作量量的扩大4.评定周周期对员工工积极性的的影响达到1.公平、、客观拉开开档次，激激励、鞭策策员工；2.部门业业绩直接影影响员工排排名，促进进部门内员员工合作奖金收入与与考核指标标挂钩理论视图：：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通员工全全员排名计计算方法（（案例）计算过程1、按部门门列出每一一位员工的的姓名、考考评分数S。2、一次调调整：计算算每一部门门考评分数数的平均分分A，该部部门员工分分数调整为为（100/A）3、二次调调整：以得得分最低的的部门分数数为1，按按比例求出出部门权分分；以部门门权分乘以以员工一次次调整得分分得二次调调整得分4、重新排排序注：部门权分不不要大于一一次调整后后（最高分分+最低分分）/（2*最低分分），如大大于概述，，将权分开开方后重新新求得，如如：最高分分为119，最低分分为71。。4。则权权分不应大大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次次权分最高高为1.214,可可以直接使使用,如果果权分为1、1.21、1.369、、1.44。最高达达到1.44，则应应将权分全全部开方使使用，即权权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分分”利用部部门经理的的业绩得分分。考评计算表表部门姓名得分部门平均分分一次调整比比例一次调整后后得分部门得分部门权分二次调整得得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D05100119129.2378100/78=1.282701.00096851.21484761.086100/721.389100/96=1.042100/84=1.190职等工资制制按职等确定定月度工资资水平按每月考核核结果分配配绩效工资资各等的升降降以考核为为依据年终奖奖金员工工年年终终奖奖金金以以考考核核为为依依据据员工工年年收收入入=职职等等工工资资*12月月+12*每每月月绩绩效效工工资资+年年终终奖奖金金薪酬酬分分配配的的基基本本制制度度龙之之杰杰薪薪酬酬分分配配制制度度职等等工工资资：：参参照照行行政政级级别别将将全全公公司司各各岗岗位位统统一一划划分分等等级级的的工工资资制制度度。。各岗岗位位职职等等工工资资额额=现现行行工工资资结结构构中中减减除除奖奖金金以以外外的的部部分分。。为为保保证证其其刺刺激激性性，，也也可可以以再再加加大大其其额额度度。。绩效效与与工工资资挂挂钩钩方方案案之之一一———根根据据排排名名结结果果确确定定绩绩效效工工资资权权数数1、、对对各各层层级级进进行行排排名名2、、根根据据排排名名结结果果确确定定A、、B、、C、、D、、E级级A级级点点总总人人数数的的10%、、B级级点点总总人人数数的的20%C级级点点总总人人数数的的40%、、D级级点点总总人人数数的的20%E级级点点总总人人数数的的10%3、、A级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.4、、B级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.2C级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.0、、D级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为0.8E级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为0.64、、根根据据权权数数计计算算个个人人绩绩效效工工资资权数数总总值值总绩绩效效工工资资*个人人权权数数绩效效与与工工资资挂挂钩钩方方案案之之二二———根根据据销销售售业业绩绩控控制制绩绩效效工工资资总总量量1、、确确定定年年度度每每月月标标准准销销售售额额。。2、、根根据据每每月月实实际际销销额额，，调调整整绩绩效效工工资资总总量量绩效效工工资资系系数数为为：：当月月实实际际销销额额每月月标标准准销销额额3、、每每月月实实发发绩绩效效工工资资总总额额为为：：标准准绩绩效效工工资资总总额额*当当月月绩绩效效工工资资系系数数员工工每每月月绩绩效效工工资资计计算算公公式式绩效效工工资资=该该层层级级总总绩绩效效工工资资*当当月月绩绩效效工工资资系系数数*个人人权权数数该层层级级权权数数总总值值工资资与与绩绩效效挂挂钩钩方方案案之之三三各层层级级每每月月