企业战略计划培训课件

第六章企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”——《孙子兵法•形篇》有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”引入案例思考与分析案例：新东方的发展战略

1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。新东方的战略选择——定位英语培训，在全国进行地域扩张中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。6.1企业战略的含义及战略计划的组成部分

4一、企业战略的含义企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、系统性、长远性和方向性的问题。战略方案战略目标企业使命企业愿景企业战略构成要素企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

(一)公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

1、公司战略主要强调两个方面的问题：（1）“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；（2）“我们怎样去管理这些业务？”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等

2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：

（1）究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？（2）究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一个特定的小市场？（3）究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？（4）究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上还是建立于产品特质优越线上，或建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？（5）究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？

3、公司战略的内容：公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的环境做出反应？如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？（二）竞争战略竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

（三）职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

二、企业战略计划的组成部分三、企业业战略的的重要性性1、生产社会会化程度度的提高高和专业业分工的的发展，使企业业战略规规划日益益重要。2、竞争争机制的的加强需需要企业业进行战战略规划划。3、消费费结构的的迅速变变化，需需求企业业进行战战略规划划。4、企业业的战略略有调动动职工积积极性,增加企企业凝聚聚力的作作用。下面我们们以中外外企业的的发展来来体会企企业战略略的重要要性10开创中国国承包经经营的承承包大王王马胜利利的石家家庄造纸纸集团；；“满负负荷工作作法”缔缔造者张张兴让统统率的石石家庄第第一塑料料厂都仅仅仅十年年不到就就从峰巅巅跌至谷谷地。昔日响彻彻大江南南北的武武汉无线线电厂的的长长江音响响不到十十年被进进口音响响全面大大败；90年代代电子行行业的两两小龙，，常州星星球和和盐城燕燕舞如今今是无声声无息。号称“中中国医药药航空母母舰”的的中原制制药厂风风光8年年却负债债30个个亿；黑黑土地上上名贵世世界的吉吉林人参参蜂皇浆浆仅仅六六年便销销售不畅畅中国企业业的流星星现象集体企业业中，郑郑州亚细细亚集团团90年年代初称称为全国国商业第第一号，，仅仅几几年也就就威风；；94年年冉冉升升起广州州太阳神神集团，，今日已已不知““太阳阳从何升升起”；；号称湖湖北第一一村的幸幸福集团团现在在已是支支离破碎碎。民营企业业中，许许多昔日日星光灿灿烂，如如沈阳的的飞飞龙集团团、珠海海的巨人人集团、、海南的的椰风风集团团、济南南的三珠珠集团、、陕西的的505集团、、吉林的的威特集集团等如如今都凄凄然无光光了。12国际长寿寿命著名名公司公司开开创年国国别产产业劳力士1785瑞瑞士士手手表表杜邦1802美国化化学P&G1837美美国日日化雀巢1865瑞瑞士士食食品品麦当劳1845美美国国快快餐餐奔驰1870德德国国汽汽车车AT&T1885美美国通通讯强生1886美美国国医医药药13国际长寿寿命著名名公司公司开开创年国国别产产业西尔斯1886美美国国百百货零零售可口可乐乐1886美美国国饮饮料业业吉利1901美美国国日日用用品剃须须刀福特1903美美国国汽汽车车通用汽车车1910美美国国汽汽车车IBM1911美美国计计算机丰田1918日日本本汽汽车车松下1918日日本本家家电电14国内企业业流星现现象的原原因1、缺少少长远性性、全局局性的企企业战略略；2、经营营观念陈陈旧；3、经营营决策缺缺乏理性性；4、炒作作市场而而不是培培育市场场；5、激励励和约束束忽视人人性；6、创新新意识和和能力不不足；7、经营营者理论论素质差差；8、过分分集权与与家族化化管理；；9、异地地分支机机构管理理失控。。15企业战略略计划的的过程战略计划划过程，又叫做做战略管理理过程。它是指指企业通通过制定定企业的的任务、目目标、业业务组合合计划和和新业务务计划，在企业业的目标标和资源源（或能能力）与与迅速变变化的经经营环境境之间发发展和保保持一种种切实可可行的战略适应应的管理理过程。2、拓展业务3、制定产品投资组合1、确定企业使命与目标公司战略一、企业业使命企业使命命是指企业业在社会会经济发发展中所所应担当当的角色色和责任任。是指指企业的的根本性性质和存存在的理理由，说说明企业业的经营营领域、、经营思思想，为为企业目目标的确确立与战战略的制制定提供供依据。。企业业在制定定战略之之前，必必须先确确定企业业使命。。彼得·德鲁克的的5个经典问问题：1、我们的的事业是是什么？？2、我们的的顾客群群是谁？？3、顾客的的需要是是什么？？4、我们用用什么特特殊的能能力来满满足顾客客的需求求？5、如何看看待股东东、客户户、员工工、社会会的利益益？6.2战略计划过过程（一））：确定企业使使命和目标标规定企业使使命规定企业使使命需要考考虑的因素素企业使命说说明书应具具备的条件件企业过去历历史的突出出特征企业的业主主和最高管管理层的意意图企业周围环环境的发展展变化企业的资源源情况企业的特有有能力市场导向切实可行富有号召力力具有稳定性性本化妆品企企业的任务务是满足顾顾客的美容容需要本企业的任任务是提供供物美价廉廉的真空吸吸尘器，创创造清洁卫卫生的环境境，保证人人民身体健健康。具有前瞻性性案例：优秀公司使使命精选●奥的斯：：我们的使命命：为任何顾客客提供一种种向上、向向下和向侧侧面进行短短距离地、、比任何其其他类似企企业更为可靠地运输人和其他物物体的方式。●Kmart凯马特公司司我们的使命命：凯马特将成成为有孩子的中中产阶级家家庭选择打折商品的最佳去处，凯马马特将在竞竞争中更好好地满足他他们日常的和季季节性的购购物需要。案例：优秀公司使使命精选●三星我们的使命命：三星将所有有的人力、、技术致力力于创造上上乘的产品品和服务，，为蒸蒸日上上的国际社社会做出贡贡献。案例：优秀公司使使命精选●国泰航空空我们的使命命：国泰航空首首先确保飞飞行安全，，之后全心心全意提供供服务，鼓鼓励服务争争创领导地地位，提供上乘的的财务回报报，开创光光明的职业业前景，目标是要要将国泰航航空建设成成全球最受受尊敬的航航空公司案例：优秀公司使使命精选例：世界优优秀企业的的使命迪斯尼——使人们过得得快活诺基亚－－－科技以人人为本蒙牛－－百百年蒙牛,强乳兴农微软公司——致力于提供供使工作、、学习、生生活更加方方便、丰富富的个人电电脑软件索尼公司——体验发展技技术造福大大众的快乐乐惠普公司——为人类的幸幸福和发展展做出技术术贡献耐克公司——体验竞争、、获胜和击击败对手的的感觉沃尔玛公司司——给普通百姓姓提供机会会，使他们们能与富人人一样买到到同样的东东西IBM公司——无论是一小小步，还是是一大步，，都要带动动人类的进进步万科——建筑无限生生活企业使命类类似于口号号、标语；；但决不是是口号、标标语！二、企业目目标1、目标的的含义企业目标是是企业任务务的具体化。它是企业业在分析内内外诸方面面因素基础础上作出的的较长时期期的生产经经营活动的的预期结果果。2、企业目标标的要求整体性层次性稳定性一致性效益性可行性数量化24市场营销目标企业目标企业使命增加销售额出租更多设备,以增加租金和设备的使用率销售更多基本设备增加收益减少投资降低成本寻求增加现有设备的使用率销售更多的附加设备延长出租设备的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到第二年年底提高投资收益率到8%在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率例：某通讯讯公司的企企业目标通常，预期期的销售额额和盈利都都低于企业业所希望达达到的水平平，即在未来所希望望的销售水水平和预计的销售售水平之间出现了了缺口，称称之为战略计划缺缺口。企业的决决策者就必必须创造性性地填补这一战略计计划缺口。。这就需要要制定一个个新业务的计计划，开辟新的的业务，扩扩大企业现现有的经营营领域。如果现有业业务能够满满足战略目目标完成，，新业务发发展计划就就不一定要要有。关键要分析有否““战略计划划缺口”。6.2战略计划过过程（三））：拓展业务——选择合宜的的增长机会会战略复杂性密集性成长一体化成长多元化成长一、密集性性市场机会会——密集性增长长——企业尚未完全开开发潜伏在其现有产品和市场场的机会。1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多元化战略）现有产品新产品现有市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification产品/市场扩展方方格图扩大产品的的市场覆盖盖面，增加加消费量和和人数寻找新的细细分市场和和扩大现有有市场增加产品品品种、规格格和花色等等等现有市场没没有饱和现有顾客的的产品使用用率还可大大幅度的增增加行业总体市市场稳定，，竞争对手手的市场份份额下降规模经济支支持了更多多的竞争优优势市场渗透战战略鼓励现有顾顾客多买。。争取竞争对对手的顾客客。争取尚未购购买的潜在在顾客。未开发的或或未饱和的的市场生产能力过过剩基础工业快快速的全球球化在原有销售地区内增加新的目标市场

增加新的销售渠道

增加新的销售地区

市场开发战战略30在高增长率率的行业中中进行竞争争在技术快速速变革的行行业中进行行竞争在同等价格格下，竞争争者提供质质量更好的的产品具有很好的的研发能力力产品开发战战略增加新的特特色。增加新的档档次。增加新的换换代品。案例：星巴巴克的密集集式成长战战略星巴克在20世纪70年代于美国国西雅图开开始它的创创业，当时时，它是作作为咖啡零售商商向当地咖啡啡爱好者推推销新鲜咖啡豆豆的场所。到到了2000年，新任的的星巴克首首席执行管管霍华德.舒尔兹开始始实现他当当初于1982年到星巴克克时就意识识到为顾客客直接提供供美味咖啡还存在未满满足的市场场的梦想，，这就形成成了星巴克克的市场渗透战战略，并帮助公公司在西雅雅图获得了了忠诚顾客客的基础。。市场开发战战略是星巴克的的下一个步步骤，公司司将西雅图运行成功的的模式应用用到太平洋西北北部的其他他城市，然后穿越北美洲洲，最后进入入了全球。一旦公司将将自己定义义为全球上上千个城市市的咖啡供供应者，星星巴克就会会通过向顾顾客提供新新品包括CD和《JOE》》的时尚杂志，实施产品开发战战略来增加顾客客的数量。。最后，星星巴克在杂杂货商的走走廊里开始始销售福来报喜（（Frappuccino）瓶装饮料、星巴克冰淇淋和达祖（Tazo）茶。二、一体化化市场机会会——一体化增长长——企业的基本行业很很有发展前前途，且企业把把自己的营营销活动延伸到到供、产、、销不同的的环节而使使自身获得得发展的市市场机会。。形式：（1）后向一体体化（2）前向一体体化（3）水平一体体化A公司（大制造商）批发商零售商原材料供应应商B公司（国内内外同种类型的企企业）用户水平一体化化后向一体化化前向一体化化即企业收购购、兼并竞竞争者的同种类型的的企业或合合资经营即企业通过过收购或兼兼并若干原原材料供应应商，拥有有和控制其其供应系统，实行供产一体化化即企业通过过收购或兼兼并若干商商业企业，，或者拥有有和控制其其分销系统，实行产销一体化化消费者定义在渠道、销销售方面赢赢得所有权权或增加控控制例子通用汽车收收购了10%的销售渠道道向前一体化化现有的渠道道昂贵、不不可靠，不不能满足公公司的需求求高质量的渠渠道可用性性有限公司所在的的行业成长长显著沃尔玛悖论论沃尔玛悖论论:第二糟的事事是与沃尔尔玛签约，，而第一糟的的事是不与与沃尔玛签签约。渠道霸权终端为王35定义在公司的供供应方面取取得所有权权或增加控控制例子汽车厂与橡橡胶厂进行行联合向后一体化化现有的供应应商费用高高、不可靠靠，不能满满足公司的的需求供应商的数数目少，竞竞争者的数数目多行业的某个个部分高速速度增长公司具有足足够的资本本和人力资资源来管理理新的企业业案例：安信信地板的““后向一体体化战略””国内地板行行业巨头安安信再次实实施扩张策策略，为苏苏州的新生生产基地举举行奠基仪仪式。据安安信副总裁裁介绍：'此次新的生生产基地建建设，是安安信实施'后向一体化化战略'，打通产业业链条的又又一关键步步骤，重点点在于加强强地板基材材供应能力力和进一步步扩张产能能'。据了解，，以生产实实木地板与与实木复合合地板闻名名于业内的的安信近年年来扩张迅迅速，进入入新的领域域之后，安安信进一步步实施其'后向一体化化战略'，保持其一一贯的资源源性优势。。近年来，国国内地板行行业的一些些以印尼、、马来西亚亚为原材料料供应基地地的地板厂厂家经营困困难，其根根本原因就就是去年开开始印尼、、马来西亚亚等国家对对木材采伐伐与出口进进行了强力力限制，主主要使用东东南亚材源源的广东众众多地板品品牌的上游游供应链遭遭重挫，而而此前安信信通过实施施‘后向一一体化策略略’，在南南美地区与与巴西120多个供应商商建立紧密密的业务联联系并取得得优先采购购权，有力力的保障了了材源供给给。据悉，，安信新生生产基地一一期工程主主要用于生生产实木复复合地板、、实木地板板坯料和实实木复合地地板表板，，工程建成成之后，可可为安信的的整个生产产链条提供供地板基材材，从而有有效整合产产业链条。。36企业纵向一一体化战略略的优势①向后一体化化战略可以以使企业对对原材料具具有更大的的控制权。。②向前一体化化战略可使使企业能够够控制销售售和分配渠渠道③企业可以通通过纵向一一体化实现现垄断企业纵向一一体化战略略的劣势①纵向一体化化使企业范范围和规模模扩大，不不宜掉头，，提高企业业的退出障障碍②企业经营范范围扩大，，带来管理理上的复杂杂化③向前、向后后产品的相相互关联和和相互牵制制，不利于于新技术和和新产品的的开发④可能出现生生产过程中中各个阶段段的生产能能力不平衡衡问题38启示：企业业是否一体体化，必须须慎重！视频案例：：中海油博博弈海外市市场39定义拥有竞争者者的所有权权或增加对对其的控制制案例联想并购IBM全球PC业务横向一体化化可以赢得行行业的垄断断可以在高速速增长行业业中竞争增加经济规规模可以提提供主要的的竞争优势势可以解决本本企业缺少少管理专家家或特殊的的资源的问问题40制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产产零部件生产产机器生产原材料供应应零部件供应应机器供应运输后向一体化化横向一体化化前向一体化化研究/开发财务案例：一体体化战略（（制造企业业为例）三、多元化化市场机会会——多元化增长长——企业所属的的行业缺乏乏有利的营营销机会，，而其他的行业业又富有吸吸引力，企业又具备相应的的条件时就可以向向行业以外外发展，扩扩大业务范范围，实行行跨行业经营营。同心多元化例：汽车制造商增加拖拉机生产水平多元化例:生产化肥的企业增加农机项目集团多元化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业优点：容易发挥挥企业优势势、风险较较小。优点：熟悉消费费者需求、、充分利用用市场资源源。缺点：风险最大大。1、同心多角化化：企业利利用现有物物质技术力力量开发新新产品，增增加产品种种类汽车摩托车拖拉机2、横向多角化化：企业针针对现有市市场和顾客客的需要，，采用不同同技术开新新产品，扩扩大业务范范围3、综合多角化化（集团多多元化）：：企业所扩扩张的新产产品、新业业务与现有有的产品、、技术、市市场毫无相相关“格兰仕启启示”之一一：先做专专，再做多多，做多也也只做相关关多元化格兰仕原从从事羽绒服服生产。92年转向微波波炉。转向向微波炉之之后，格兰兰仕将原来来众多与微微波炉无关的产业业统统放弃弃掉，就连年利利润800万元、出口口3000万元的羽绒绒服产业，，也果断出出售，集中中精力做微微波炉。5年后，已成成为国内微微波炉市场场中的巨鳄鳄。之后，格兰兰仕也开始始生产空调调、电风扇扇等多种产产品，但都都属于家电行业，从产业上上看，仍然然是专，或或者说叫产产品的多元元化，而不不是产业的的多元化。。这种同一一产业内的的产品多元元化，是相相关度很高高的多元化化。首先是是品牌相关关，所有产产品都可以以运用格兰兰仕品牌；；其次是营营销网络相相关；其三三是相当一一部分生产产能力相关关，有些设设备可以共共用；其四四是管理相相关，现有有人的管理理体系和管管理者的经经验，都可可以延伸到到新的产品品上。格兰兰仕由微波波炉单一产产品的最大大化到微波波炉、空调调、电风扇扇等产品的的相关多元元化，实现现了由规模模经济效益益的最大化化，到范围围经济效益益的最大化化。运用多元化化增长战略略的注意事项运用多元化化增长战略略，要求企企业自身具具有拓展经经营项目的的实力和管理更大大规模企业业的能力；具有足够够的资金支持；具备备相关专业业人才作为技术保保证；具备备关系密切切的分销渠道作后盾或拥拥有迅速组组建分销渠渠道的能力力；企业的的知名度高；企业综合管理能能力强。案例双汇汇与春都：：不同的战战略，不同同的结局双汇和春都都集团是我我国两大肉肉类加工企企业，两家家企业有很很多相似的的地方。同同样曾经是是国务院确确定的全国国520家重点企业业、同是中中国名牌、、同是地处处中原、同同是国有企企业。然而而就是这样样的两个具具有很多的的相似之处处的企业，，却走向了了完全不同同的结局。。1987年8月，第一根根命名为““春都”的的火腿肠在在洛阳诞生生。从此，，春都引领领中国火腿腿肠产业从从无到有，，市场占有有率曾经一一度高达70%，资产达到到29亿元。6年后才有了了双汇品牌牌的出现。。1993年3月，春都集团团独家发起起成立“洛洛阳春都食食品股份有有限公司””在深圳证证券交易所所挂牌上市市，股票代代码000885。双汇集团团于1998年在深圳上市市，股票代代码000895。上市注册册资本34237万元。然而而同为上市市公司的两两家河南肉肉类加工企企业，春都都却黯然退退市，结束束了昔日的的辉煌，而而双汇发展展一直是一一只业绩不不错的股票票。“春都””陷入““多元化化陷阱””20世纪80年代后半半期至90年代前半半期,运用与企企业当时时的外部部环境及及内部条条件都极极为匹配配的前向一体体化发展展战略，适应了了企业当当时的外外部环境境要求及及企业当当时的内内部资源源条件。。因此使使企业的的经营取取得了成成功，获获得了发发展。进入90年代中期期以后，，春都人人在经营营战略决决策上变变得不太太谨慎了了：急于于想把企企业做得得更大，，取得更更快的发发展。1.继续围绕绕肉类加加工业务务实施一体化发发展战略略——发展养殖殖、饲料料加工、、包装项项目2.又选择了了非相关多多元化的的发展战战略。他们在较较短的时时间内，，其经营营范围涉涉及生猪屠宰宰加工、、熟肉制制品、茶茶饮料、、医药、、旅馆酒酒店、房房地产、、木材加加工、商商业等产产业，走上了了一条一一体化与与多元化化同时并并举的发发展道路路。企业经营营项目繁繁杂，相相互间关关联度低低。与其其原主业业之间也也无任何何关联，，且投资资时间集集中。这种企业业战略导导致了以以下后果果：1、企业资源源分散、、主业投投入不足足，难以满满足维持持市场竞竞争优势势的需要要。2、新上项项目资本本需求巨巨大，造造成项目相互互间资源源争夺严严重，多多数项目目投入不不足，使企业业陷入““多元化化陷阱””而不能能自拔。。3、盲目兼并并使企业业背了沉沉重的包包袱。双汇依靠靠“多元元化战略略”的成成功同样是地地处中原原大地，，同样是是肉类加加工企业业的双汇汇集团，，与春都都却是完完全相反反的命运运。这不不得不让让人反思思。如果果从发展展历史来来看，双双汇一开开始完全全处于劣劣势。双双汇集团团和春都都集团的的前身分分别是漯漯河肉联联厂和洛洛阳肉联联厂，都都是始建建于1958年，又都都是1984年由省管管下放到到地方。。不同的的是，1984年漯河肉肉联厂的的资产总总额是468万元，企企业累计计亏损534万元，而洛阳阳肉联厂厂当时的的资产总总额是2000万元，当当年实现现利税200万元。1986年，中国国第一根根火腿肠肠在洛阳阳肉联厂厂诞生，，而漯河河肉联厂厂生产出出第一根根火腿肠肠已经是是6年之后的的1992年。1993年，春都都集团实实现工业业总产值值、利税税分别达达到11．599亿元、1．082亿元，而而双汇集集团仅为为8．57亿元和7045万元。在在与双汇汇的竞争争中，各各个方面面都占有有优势的的春都失失败了，，双汇成成为了胜胜利者。。1．双汇汇对自己己的定位很明明确。与春都的的模糊定定位截然然不同的的是双汇汇对自己己的定位位一直以以来很明明确。双双汇实业业集团有有限责任任公司是是以肉类加加工为主主的大型型食品集集团。作为一一个肉类类加工企企业，双双汇很少少涉及其其他不相相关的行行业，主主业非常常明确。。在明确确主业的的前提下下，双汇汇积极推推进肉类绿色色工程，，从种植植业、养养殖业、、饲料业业到屠宰宰业、肉肉类加工工业、化化工包装装业、商商业建立立绿色产产业链条条。双汇采采取了相相关多元元化战略略。2．双汇汇的多元元化战略略充分发挥挥了协同同效应。如果我们们来看一一下双汇汇涉足的的行业，，我们会会发现是是一条肉类产品品加工的的产业链链。在这条条产业链链里面，，双汇的的销售、、运作与与管理的的协同效效应表露露无遗，，价值链链的各个个环节得得到了进进一步的的整合，，整个价价值链也也形成了了一种协协同效应应。现在在双汇的的品牌成成了肉类类加工食食品的代代名词，，在人们们日益注注重健康康的时候候，双汇汇的品牌形象象深入人人心。正是利利用自己己的品牌牌优势和和管理优优势，双双汇已经经将自己己的链条条从上游游一直延延伸到了了终端，，使企业业的运作作形成了了一种良良性的循循环。3．双汇的的多元化经经营不断地地加强了企业业的核心能能力双汇的核心心能力无疑疑是在肉类产品的的加工和经经营方面。从双双汇涉足的的行业可以以看出，各各项业务加强了其在在肉类产品品加工和经经营方面的的核心能力力，加强了了自己的品品牌形象。随着品牌牌形象在消消费者心目目中日益的的突出和加加强，也就就提高了顾顾客对双汇汇品牌的忠忠诚度。正正是因为双双汇的主业业明确，核核心能力清清晰，多元元化战略正正确，才使使得双汇有有可能集中中有限的资资源用在培培育自身的的核心能力力上，不断断增强企业业的竞争力力。产品投资组组合：企业业将资金投投入本企业业的内部以以产品为单单位的各部部门的比例例。分析业务组组合的基础础：资源的的有限性分析现有业业务组合的方法BCG法（市场增长长率/市场占有率率矩阵）GE法（多因素投投资组合矩矩阵）526.2战略计划过过程（三））：制定产品品投资组组合20%10%0一、波士士顿咨询询公司模模型（市市场增长长率-相对市场场占有率率矩阵））（BostonConsultingGroupApproach）65432178市场增长长率相对市场场占有率率相对市场占有有率（RelativeMarketShare），指企企业经营营单位的的市场占占有率相相对于最大竞争争者的市场占占有率的的比率。明星类★问题类?现金牛类类瘦狗类市场增长长率（MarketGrowthRate），指企业经经营单位位所在的的市场的的年增长率率。相对市场场占有率率计算示示例公司市场份额%

1976年市场增长率%本田

37.9

3%雅马哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷雷公司计计算其相相对市场场占有率率应为:6.8/37.9=0.18若是本田田计算其其相对市市场占有有率应为为:37.9/20.4=1.86瘦狗类业务低增长-低份额低利润潜量现金牛业务低增长-高份额已经建立的、成功的战略业务单位能够产生大量现金问题业务高增长率-低市场份额需要较多资源投入转为明星或淘汰明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长?波士顿咨咨询集团团方法（（BCG）资源分配配决策22%10%0%10X1X0.1X发展保持发展收割收割放弃收割放弃高

销售赠长率

低

高

相对市场占有率

低明星产品

?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司司业务项项目整顿结果果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略略)收割(Harvest):放弃(Divest):案例：香香港嘉顿顿公司业业务整顿顿案例案例：某某企业经经营的六六种产品品销售情情况如下下表（单位：：百万元元）业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士顿顿矩阵法法）分析析该企业业的六种种产品57计算行业业的销售售增长率率G和企业的的相对市市场占有有率M：业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷÷1.0＝0.4按“成长长/份额”矩矩阵图对对业务进进行分类类Stars★Questionmarks?CashcowDogsFEDCBA市场增长长率（%）20100相对市场场占有率率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest

竞争能力联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市场吸引力强中

弱水泵离合器市场吸引引力取决于市市场大小小、年市市场增长长率、历历史的利利润率等等。竞争能力力由该单位位的市场场占有率率、产品品质量、、分销能能力等因因素决定定。二、通用用电气公公司法（（多因素素业务组组合矩阵阵）（GeneralElectricApproach）3.451.00必须是可可接受