人事测评的流程教材

人事测评的流程如何进行？（HOW）人事测评的流程人员招聘——员工的获得绩效考核——员工的评价人员培训——员工的发展人员招聘工作分析——基石胜任特征——理论基石具体操作——结构化面试为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考：我们需要发展！！我们需要改变！！？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们需要发展！！我们需要改变！！管理者经常遇到的困惑？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：？我们应该这样做我们应该做工作分析什么是工作分析培训的主要内容工作分析析概念界定定目的意义义具体内容容基本方法法基本流程程工作分析析的概念念不同观点点具体含义义工作分析析的不同同观点工作：朱智贤贤，工作作分析是是某项工工作的特特性及相相关事项项进行分分析并收收集相关关资料。。职务：徐联仓仓，职务务分析，，获取职职务相关关因素概概括特征征。包括括：（（1）广广义，描描述、分分类和评评价；（（2））狭义，，职务描描述。岗位：岗位分分析（职职务、责责任和权权限）和和描述。。工作分析析的概念念整体：获取工工作相关关详细信信息的过过程。具体：收集分分析特定定工作职职务的目目的、任任务、职职责、权权力、隶隶属关系系、工作作条件、、任职资资格等信信息，对对该工作作作出明明确规定定，确定定完成行行为、条条件、和和人员的的过程。。工作分析析基本术术语任务：指一项项具体的工作作。例：指派派打印一份文文件。岗位：指某人人须完成的一一组任务。有有多少岗位就就有多少人员员。职位：是由许许多相同的岗岗位所组成，，这些岗位的的性质，类别别完全相同，，完成工作所所需条件也一一样。工作分析的历历史源流社会分工的产产生：管仲、柏拉图图社会分工的发发展：目标、责任的的分散经典案例：福特制泰罗制团队制工作分析的目目的总体目的：设计和优化具体组成：人力资源管理理工作分析的重重要意义工作分析的重重要意义管理科学化的的基础选拔任用的参参照在招聘人员时时可了解职位位所需人员之之资格，帮助助新员工进入入职业角色培训内容方向向的依据可按其工作要要求培训所需需知能考核、绩效管管理的凭借通过工作分析析的大量信息息的收集、分分析，使绩效效考核的结果果更具客观性性和针对性工作分析的重重要意义薪酬设计的依依赖可按工作职责责繁简核定其其薪资高低工作优化的平平台对工作岗位的的设置进行重重新检讨，确确定员工编制制之合理度。。职业生涯设计计的需要让员工了解工工作性质，明明确职责和权权利工作分析的内内容该职位岗位责责任：按照主次列出出该职位各项项直接责任，，频率，重要要程度，所占占总业务量的的比率。直接接责任是指不不管级别多高高，都要自己己亲自完成的的工作该职位的任职职资格：包括学历、经经历、专业程程度、能力、、体力、证照照等等。该职位的工作作环境：工作地点、光光线、卫生、、危险性等等等。其他内容和工作分析相相关的其他内内容，可根据据实际情况填填写。工作分析的内内容总而言之：一个了解任职职者应该做什什么工作、和和为什么需要要做的过程一个收集让别别人对该职位位做出判断的信息的的过程工作分析的基基本方法观察分析法：直接记载工作作内容、形式式和方法，适合短时期、、外显行为特特征的分析，，不适合于长长时间的心理理素质分析。分析人员可可通过实地的的观察或亲身身经历的方式式获得第一手手的资料，使使信息更加准准确。自我纪录法：内容和感受。。适合高水平和和复杂工作的的分析。主管人员分析析法：强调专业人员员和无偏差，，如果和自我我记录相结合合会有效消除除偏差。工作分析的基基本方法访谈分析法：：访谈工作者和和主管人员，，适用于短时间间的生理特征征的分析，又又适用于长时时间的心理特特征的分析。记实分析法：客观记录的分分析。问卷调查分析析法：最常用。具体体包括，信息息输入、心理理过程、工作作输出、他人人关系、工作作内容。工作分析的常常用工具（Hanser，1995）工作导向的工工具工作者导向的认知任务分析工具工作分析常用用工具（1）：工作导向任务清单（TIA）：：职务相关的任任务列表、重重要性、频率率。职能性工作分分析量表（FJA）：：工作分类。包包括，事物、、数据、人、、工作者指示示、推理、数数学和语言。。管理职位描述述问卷（MPDQ））：管理工作的特特殊性。包括括，职责、要要求、限制和和所需特性等等。职业分析调查查（OAI）：：信息、心理活活动、行为、、目标、情境境等5个因素素。HAY计划：面谈获得，目标、维度、、职务性质、所所辖范围、责任等工作分析常用用工具（2）：工作者导向职位分析问卷卷（PAQ）:五种范畴（信信息输入、心心理过程、工工作输出、人人际关系和工工作环境）、、六种评定（（使用程度、、重要性、耗耗费时间、发发生可能性、、适应性、特特殊计分）、、五个方面（（沟通决策、、技能操作、、体力和环境境、工具设备备、信息加工工）。职位描述问卷卷（PDQ）:公司量身定做做工作元素调查查（JEI）:与工作成功相相关的元素。工作分析常用用工具（2））：工作者者导向向关键事事件技技术（CIT））:胜任特特征的的分析析阈限特特质分分析（TTA））:工作成成功特特质，，包括括体力力、心心理、、习得得、动动机和和社会会5个个方面面。通用工工作分分析问问卷（CMQ））:背景、、与人人接触触、决决策、、体力力和机机械活活动5方面面工作分分析常常用工工具（3））：认知任任务目的：思维活活动历历程和和任务务所需需知识识信息的的采集集：问题解解决情情境中中。重点：知识的的互动动、社社会制制约工作分分析的的基本本流程程准备阶阶段：明确目目的要解决决的问问题和和用途途职位范范围成功发发展影影响大大不不断更更新的的工工作内内容改改动的的所需信信息WhatWhyWhoWhenWhereforWhomHow信息收收集方方法根根据具具体情情况而而定实施阶阶段：相关人人员沟沟通获获得得支持持制定计计划列列出工工作时时间表表分析数数据职职位名名称分分析工工作内内容分分析工工作环环境分分析任任职资资格分分析工作分分析的的基本本流程程结果形形成阶阶段形成报报告编写职职位说说明书书不不同职职位采采取同同一格格式，，用于于专业业化，，标准准化，，工作分分析的的基本本流程程职位说说明的的内容容包括括：基本情情况：：职位位名称称、职职等、、直接接上级级、直直接下下级等等等本职工工作直接工工作责责任决策责责任工作关关系任职资资格相关信信息，，如工工作地地点与与环境境，仪仪器工工具设设备职位说说明书书的注注意事事项职位相相同的的多个个岗位位并用用同一一份职职位说说明书书。职位说说明书书的内内容是是说明明该职职位而而不是是某个个人的的工作作。职位说说明书书不应应该包包括个个人的的优点点或缺缺点。。临时项项目小小组不不需撰撰写职职位说说明书书。职位说明书书的作作用员工的的操作作指南南，公公司的的管理理工具具为以下下活动动提供供信息息：工作分分析员工招招聘绩效管管理组织架架构调调整培训与与发展展工作分分析的的基本本流程程应用反馈馈阶段：实际的检检验及时的修修正3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书8、项目小组组长检查交总部管理处审核归档工作分析析过程1、项目小组建立2、组织学习、制定计划交本单位人事部门审核归档职位说明明书格式式职位说明明书格式式职位说明明书格式式工作分析析问卷本调查问问卷由任任职人填填写，填填写后交交上级主主管签署署意见，，并送人人事部门门审核姓名

性别

年龄

职位名称

职等职级

部门

学历

专业（在校）

直接上级职位

直接下级职位

上级主管意见：

上级主管签字：人事部门意见

人事人员签字：工作分析析问卷须答题须须知：u请您按照照工作职职位的实实际要求求答题，，请不要要以任何何个人的的因素来来衡量u选择题类类，请于于选定项项字母或或□前打1、本职位位所需教教育程度度A初中中（含））以下B高中中职技C大专专D本科科E研研究生以以上2、本职位所所需外语语语种（（）），，外语程程度要求求A不须须B书书面通通C书书面及及口语略略通D精通通3、本职位所所需汉语语表达能能力A不限限B普普通话话口头能能力强C书面面及口头头强D极极强的文文字功底底4、本职位所所需户籍籍所在地地A本地地户口B不不限5、本职位所所需其专专业的工工作经验验A6个个月以下下B6个月-2年C2年-5年D5年以以上工作分析析问卷6、本职位应应用哪种种设备（（）），，设备、、工具、、仪器需需要的应应用能力力。A搬运运B操操作C操作作及维修修D软软硬件件设计7、本职位对对设备、、工具、、仪器的的责任A不易易损失B有有时损失失需一般般防范C容易易损失需需密切防防范D难免免损失需需严加防防范8、本职位对对材料、、在制品品、成本本的责任任A不易易损坏B有时时损坏需需一般防防范C容易易损坏需需密切防防范D难免免损坏需需严加防防范9、本职位直直接督导导范围（（人数））A0B1-4C5-10D11-20E21人人以上10、职职位间接接督导范范围（人人数）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上上11、本本职位管管理工作作中的责责任及能能达到的的程度（（一般员员工可不不答此题题）A要负负责分派派工作，，按规定定检查工工作成果果，达成成目标。。B要能能很快熟熟悉新接接受的工工作，排排定计划划。C要能能解决工工作中的的矛盾，，不同部部门的活活动，达达成目标标。D要能能有效分分配组织织资源，，做出最最佳激励励政策，，确保员员工与公公司的最最大利益益。12、本本工作所所需的行行政专业业能力A例行行性、重重复性工工作。B例行行性工作作，偶尔尔需要个个案处理理。C需要要依经验验改进新新技巧解解决复杂杂问题。。D需要要调查分分析研究究解决问问题。工作分析析问卷13、本本工作的的责任A按上上级指示示工作，，上级对对结果负负责。B根据据计划进进度，安安排自己己工作，，根据内内部原则则工作。。C安排排计划，，分析结结果决策策可能与与上级协协商。D有下下属单位位，需要要制定公公司目标标和政策策。14、本本工作职职能对公公司的影影响范围围A例行行性工作作，如果果出错容容易发现现，错误误对公司司基本无无影响。。B有有限范范围内内协调调工作作，错错误不不易发发现，，错误误对公公司有有些损损害。。C职职责对对公司司单位位功能能及本本部门门任务务完成成有一一定的的影响响力。。D负负责一一个部部门以以上功功能，，本部部门最最高主主管不不在时时，负负责本本单位位。15、、本工工作所所需的的人际际关系系能力力A普普通技技巧B良良好技技巧C高高度度技巧巧16、、所需需体力力及感感官能能力A不不限B体体力力强C敏敏捷捷而有有力D身身体体素质质强且且五官官感知知力强强17、、所需需资料料处理理能力力A传传递B记录录整理理及传传递C依依据常常规做做相关关的技技术性性改进进D需需调调研分分析、、评估估与创创新工作分分析问问卷18、、所需需领导导力A无需B一般C较强D极强19、、所需需计划划力A无需B一般C较强D极强20、、所需需创新新力A无需B一般C较强D极强21、、所需需掌握握事物物能力力A不需B经过过长时时间可可掌握握C很很快能能掌握握D一一接触触就掌掌握22、、列出出您的的主要要工作作责任任至少少8-10条（（请按按照主主次顺顺序说说明，，用词词要精精确、、不要要摸棱棱两可可，不不要官官话套套话）），及及每项项责任任的重重要程程度（（%））和所所用时时间（（%））。工作分分析问问卷《职位位说明明书》》的撰撰写（示例例）职位说说明书书举例例职位说说明书书职位说说明书书举例例职位说说明书书举例例职位说说明书书举例例具体执执行书上例例证分分析（自己阅阅读）胜任特特征模模型的的建构构“胜任任特征征”的的起源源“胜任任特征征”的的定义义“胜任任特征征”的的类型型模型的的建立立模型的的作用用模型开开发的的方法法开发的的具体体流程程“胜任任特征征”的的起源源提出者者：戴戴维.麦克克里兰兰原因：：传统统能力力测验验预测测效率率低导导致不不公平平缘起：：对智智商和和知识识测验验的分分析和和批判判发现：：美国国外事事局甄甄选驻驻外联联络官官（ForeignServiceInformationOfficers，，FSIO），，FSIO三三种核核心胜胜任特特征（（Competency）1）跨跨文化化的人人际敏敏感性性2）对对他人人的积积极期期望3）快快速进进入当当地政政治网网络结论：：《测测量胜胜任特特征而而非智智力》》（1973））戴维.麦克里里兰对“胜任特征征”的分析作用：反应变化（改改进和提高））目的：了解如何提高高测试的内容：：标准样本测试试现实生活的聚聚类整合测试的方式操作式、反应应式行为行为模式的综综合胜任特征的定定义McClelland&Spencer：：与某工作作（或工作情情境）中的参参照效标－杰杰出绩效有因因果关联的个个体深层次特特征。理查德.鲍伊伊兹（Boyatzis）的定义：：一个人所具具有的内在的的、稳定的特特性，它可以以是动机、特特质、技能、、自我印象或或所能运用的的某项具体知知识。本书作者的定定义：能将某某一工作（或或组织、文化化）中有卓越越成就者和表表现平平者区区分开来的个个人潜在的特特征，包括动动机、特质、、自我形象、、态度或价值值观、某领域域知识、认知知或行为技能能——任何可测量、、计数且能显显著区分优秀秀和一般绩效效的个体的特特征。特点一：深层层次特征指胜任特征是是跨情境、跨跨时间的行为为或思维风格格，它是人格格中相当深层层次和持久的的部分，能够够预测个体在在广泛的环境境和工作任务务中的行为。。技能能:完成某某工作任务（（脑力或体力力的）的能力力知识识:对某职职业领域有用用的信息社会角色:个个体力图向向他人呈现的的形象自我概念:态态度、价值值观念和对自自己身份的认认知特质质:身体特特性和对不同同情境的一致致性反应机制制动机机:引发外外显行为的持持续的想法和和愿望胜任特征的层层次结构容易培训不易培训选拔培训一、胜任特征征的概念特点二：因果果关联知识技能行为工作绩效特质自我概念动机“意图”““行动”““结果果”一、胜任特征征的概念因果关联示例例成就动机设定目标承担责任寻求反馈估计风险持续改善质量生产力销售量利润创新产品服务流程例：成就动机与工作绩效特点三：参照照效标当选用某种特特定的标准或或准则（胜任任特征）来衡衡量时，胜任任特征确实能能够预测个体体实际工作绩绩效的好坏。。卓越绩效：前5％－10％人数的的工作绩效合格绩效：最低可接受受的工作绩效效一、胜任特征征的概念Competency和和CompetenceCompetency：：与优异绩效效有因果关联联的行为类型型和心理属性性。“能力”、““胜任特征征”、“胜任任特质”、““胜任力”、、“职能能”、“素质质”、“胜任任素质”、““资质”、““才能”、、“受雇用能能力”、“资资格”等。Competence：：必需做的事事情及其标准准胜任特征的类类型按照层次划分分：表面胜任特征征：知识、技能、、态度。中心胜任特征征：个体内在的特特征、特点。按照性质划分分：门槛类：成功的最低标标准要求区辨类：区分优秀、一一般的胜任素素质转化类：缺乏而可以提提高和改善的的特征。企业家通用性性胜任特征的的指标系统成就特征:成就定向向、主动性、、关注质量和和秩序助人特征:人际理解解、客户和服服务定向影响特征:影响、组组织意识、建建立关系管理特征:指挥、小小组合作、培培养他人、小小组领导认知特征:专长、分分析思维，概概念思维、信信息寻求个性特征:自信、自自控、灵活性性、组织承诺诺适用各职务的的鉴别性胜任任特征主动进取成就动机主主动性概括括性思维工作组织影响他人团团体意识群群体领导胜任特征模型型界定：在已有工作岗岗位上实现高高绩效工作产产出所需要的的胜任特征的的规范化的文文字性描述和和说明。组成：6-12项具具体特征，也也可组成3-6个类群。。基础：行为指标，即即个体在表现现胜任特征时时的具体的具具有代表性的的行为方式，，主要通过对对高绩效者的的访谈获得。。胜任特征模型型的三要素胜任特征的名名称胜任特征的定定义：界定胜任素质质的关键性特特征行为指标的等等级：反映胜任素质质行为表现的的差异归纳思维5. 全面综合4. 分门归类3. 整体分析2. 模式识别1. 照搬套用胜任特征的层层级深度或复杂性性：由简单到复复杂广度或全面性性：由局部到全全面力度或影响力力：由轻微到强强烈胜任特征模型型的作用招聘和甄选：：目的清晰、个个体和组织认认同设计目标工作作的胜任特征征模型挑选和设计评评鉴方法（行行为事件面试试，SYMLOG）训练评分员评估应试者的的胜任特征做出录用决策策验证整个招聘聘系统的有效效性建立胜任特征征资料库胜任特征模型型的作用培训和开发：：指明方向、制制定标准通过360度度反馈评价等等鉴定个体素素质和目标工工作胜任特征征要求的差距距（Gap））选择需要且适适合于培训的的胜任特征选择培训方式式、课程和教教师基于胜任特征征的培训过程程认知－了解－－自我评估－－练习和反馈馈－设定应用用目标－后续续支持评估培训效果果（胜任特征征鉴定）胜任特征模型型的作用绩效评估和反反馈：为绩效追踪和和测量提供同同一的标准；；降低绩效数数据收集和整整理的难度和和复杂度；提提高绩效反馈馈的针对性和和有效性，易易获得被评估估人员的认同同和配合继任者计划：：培养、选拔和和任用，促进进可持续发展展。胜任特征模型型开发的方法法等级评定法：每项胜任特征征分成5个等等级（非常优优秀、超过基基本预期、达达到基本预期期、低于期望望水平、远低低于期望水平平）主观性强强，无法精细细反馈，不利利于绩效过程程中的行为改改进。胜任特征矩阵阵法：系列特征，分分级评定。行为锚定等级级量表法：行为的界定和和分类，使得得组织的胜任任特征达到一一致、便于沟沟通组织绩效效目标、规范范组织工作语语言、培养积积极态度、预预测培训效果果等。工作胜任特征征测评法：确定绩效标准准、建立标准准样本、收集集数据信息、、分析数据信信息、建立胜胜任特征模型型、验证胜任任特征模型6步。其中包包含“行为事事件访谈法””行为事件访谈谈是一种开放放的、行为回回顾式的探察察技术，它要要求访谈对象象回顾他们在在工作中所面面临过的关键键情境，详细细地描述当时时的情境和任任务是怎样的的，自己当时时是怎样想的的，感觉如何何，想做什么么，确实又做做了什么，结结果如何。行为事件访谈谈＝关键事事件法＋主主观统觉测测验BEI行为事事件访谈STAR1）访谈者事事先不知道访访谈对象属于于哪一类效标标组；2）让访谈对对象用自己的的话详尽地报报告成功或失失败的工作经经历的事例片片段（3个正正面问题，3个负面问题题），包括当当时是怎样想想的，感觉如如何，又是怎怎么做的；3）访谈通常常需要较长的的时间，一般般需要1-3小时；4）访谈者需需要接受专门门的技巧训练练；5）对访谈的的内容需作录录音记录，并并整理成有统统一格式的文文稿。行为事件访谈谈的实施要求求编码和数据分分析程序与要要求词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级数据分析：编码一致性检验频次差异检验效度检验建立新的类别和等级词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级具体方法之一一：行为事件访谈谈法缺点：无法确定未来来访谈人员要求求高被访者心情的的影响耗费大量人力力、物力和财财力不能反应所有有胜任特征的冰冰山模型容易培训不易培训选拔培训一、胜任特征征的概念冰山模型－知知识一个人在特定定领域内的专专业知识。如外科医生之之于人体的神神经及肌肉的的专业知识。。通过知识无无法判断其实实际工作的绩绩效，因为存存在知识运用用问题。冰山模型－技技能结构化地运用用知识完成某某项具体工作作的能力，从从事某一活动动的熟练程度度。如一位牙医能能够以熟练的的技能填补病病人牙齿而不不伤到他的神神经。冰山模型－社社会角色社会团体或组组织认可的个个体行为模式式（如被视为为领导者,还还是跟随者者）冰山模型－自自我概念关于一个人的的态度、价值值及自我印象象。如一个自信的的人深信自己己不论在何种种状况下，都都可以有效率率地工作，这这可以说是个个人对自己自自我概念的肯肯定。如一个人想成成为领导者，，当他获知将将有一项任务务要测试领导导能力时，他他就会有心尽尽量展现出领领导者的行为为来若一个人人认为自己就就是“被管理理者”，他在在行为本意上上就不会存有有主动想去影影响他人的动动机。冰山模型－特特质身体的特性以以及拥有对情情境或信息的的持续反应，，是个体行为为方面相对持持久的特征。。如反应迅速和和绝佳的视力力，是战斗机机飞行员所必必须具备的必必要特质。如善于倾听他他人、细致是是HR工工作者必备的的特质。冰山模型－动动机一个人对某各各事物持续渴渴望，进而付付诸行动的念念头。比如一位具有有强烈成就导导向动机的人人，会一直不不断地为自己己一次又一次次设定具体挑挑战性的目标标，而且持之之以恒地去加加以完成，同同时透过回馈馈机制不断寻寻找改善的空空间。冰山模型冰山模型中的的“动机”分分为三类：成就动机：只只要事情结果果。可以自己己24小时加班做完完。有时给下下属布置工作作，经常要反反馈。亲和力动动机：过过多考虑虑人际关关系，做做老好人。影响力动动机：个个人影响响力（贬贬低、指指责别人以抬抬高自己己），社社会影响响力（鼓鼓励别人）冰山模型型举例知识：操操作工了了解机器器设备的的运转知知识与操操作规程程及停机机维修保保养的时时间与周周期。技能：操操作工能能够在遵遵循操作作规程的的前提下下提高熟熟练程度度和劳动动生产率率。社会角色色：在团团队中是是一个具具体操作作工人，，受团队队约束和和管理。。自我形象象：自信信，一个个人坚信信自己在在任何情情况下都都能有效效地应付付各种事事情。特质：细细致、认认真、一一丝不苟苟。动机：成成就动机机强的人人多倾向向于设定定具有挑挑战性的的目标，，并尽最最大努力力去实现现。冰山模型型举例动机XX试图图表现更更出色个性XX很外外向，而而且是团团队的一一分子自我形象象XX认为为自己应应该对团团队有所所贡献价值观XX认为为自己的的工作就就是要让让客户满满意XX能有有效地工工作，并并与他人人进行沟沟通交流流素质与行行为的驱驱动关系系个人特质质行为计算风险险工作绩效效动机特质自我概念念知识技能“意图””“行动””“结果””成就动机机目标设定定、个人人责任、、回馈应应用持续改善善创新“做得更更好”与卓越的的标准竞竞争独特的成成就品质、生生产力、、销售、、利润新产品、、服务与与流程冰山模型型管理启启示如果企业业不关注注员工成成就动机机地培养养，员工工的绩效效将不会会有大的的改进，，企业的的业绩增增长也会会受到相相应的阻阻碍。目标决定定胜任素素质的具具体内容容对胜任素素质具体内容容的界定定，与与所追求求的目标标直接相相关。胜任任素质内内涵判断标准准只能是是最终的的结果。。项羽（乌乌江边别别姬自刎刎）：万夫不当当之勇（（匹夫之之勇）名门之后后不能容人人容不得委委屈施惠与己己妇人之仁仁性情中人人本色英雄雄刘邦（汉汉朝开国国皇帝））：文武工夫夫一般（（君子之之勇）无赖出身身大肚容人人该缩头时时缩头施惠与人人王者之残残忍实用主义义者流氓英雄雄胜任特征征模型开开发的流流程确定数据据收集的的方法数据的具具体收集集：采访和焦焦点团体体访谈工作的观观察数据分析析并建立立过渡模模型胜任特征征模型的的建立和和验证流程（1）：确定数据据收集方方法确定访谈谈对象：数量质量确定数据据收集的的方法：个体团体访谈谈选择数据据纪录方方式：录音、一位访谈谈、一位纪录录流程（2）：数据收集集原则：舒适环境境制定访谈谈计划并并按此执执行人人参与与被访者具具有绝对对话语权权内容：使用开放放性问题题描述经历历和例证证追问相关关细节信信息注意：避免被被访者者的诱诱导流程（（3））：工作的的具体体观察察目的：：实际的的了解解，辨辨析正正误要求：：收集尽尽量多多的信信息正常典典型工工作时时间避免对对工作作的影影响避免暗暗示逐渐融融入流程（（4））：建立过过渡模模型个体（访谈者者个人人）：：凝练主主题内容:知识识、技技能、、人格格特点点方法：：注重重出项项频率率、分分类整整理团体（访谈谈者小小组讨讨论））：确定主主题和和模式式目的：：岗位位的复复杂性性要求：：小组组成员员充分分表达达自己己观点点方法：：开放放心态态、学学会倾倾听依据：：客户户需求求的满满足流程（（5））：模型建建立和和验证证检验过过渡模模型信息的的再分分析，，修正正模型型检验模模型：：将特征征模型型转化化为调调查反反馈问问卷发放问问卷分析数数据：：受众众的反反馈、、杰出出员工工的表表现，，组织织工作作的相相关性性完成模模型确定胜胜任特特征的的操作作原则则独立性性：内涵涵要明明显区区别于于其它它胜任任素质质；不不要互互相重重叠；；所识识别的的胜任任素质质要具具有元元素特特征。。重复性性：所代代表的的行为为模式式在现现实环环境中中有一一定的的出现现频率率（个个人、、群体体）。。同质性性：包含含的内内容要要相对对一致致；不不能互互相矛矛盾。。五、验验证素素质模模型三种方方式进进行验验证：：1，，选取取第二二个效效标样样本，，再次次用BEI收收集集数据据，分分析确确定的的胜任任素质质模型型是否否能区区分第第二个个效标标样本本（绩绩效优优秀者者与绩绩效一一般者者）；；2，，针对对胜任任素质质模型型编制制测验验或情情境评评价方方法来来评价价第二二个样样本在在上述述胜任任素质质模型型中的的关键键胜任任素质质，其其评价价是否否一致致；3，，使用用该素素质模模型进进行选选拔、、培训训，然然后跟跟踪这这些人人，是是否在在以后后的工工作中中表现现更好好。胜任特特征模模型的的验证证过程程词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级数据分析：编码一致性检验频次差异检验效度检验建立新的类别和等级词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级建立胜任特征模型验证胜任特征模型构想效效度交叉效效度实证效效度二、胜胜任特特征模模型的的构建建六种基基本胜胜任素素质6种种胜任任素质质是组组织大大部分分绩效效优秀秀员工工所具具备的的，这这6种种胜任任素质质是经经常用用到的的：影响力力业绩导导向能能力主动性性团队合合作能能力客户服服务意意识质量关关注意意识一、专专业技技术人人员通通用素素质权重胜任特征6业绩导向5影响力4分析思维、主动性3自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识二、营营销人人员通通用素素质权重胜任特征10影响力5业绩导向、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信2人际关系、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识阈限相关技术或产品专业知识三、服服务人人员通通用素素质权重胜任特征5影响力、发展下属4人际洞察力3自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维2概念性思维、主动性、灵活性四、经经理人人员通通用素素质权重胜任特征6影响力、业绩导向4团队协作、分析性思维、主动性3发展他人2自信、信息寻求、团队领导、概念性思维阈限人际关系、技术专长五、企企业家家通用用素质质权重胜任特征6业绩导向、主动性、支持性、信息寻求、质量关注意识5分析性思维4自信、专业经验、自我发展3影响力2领导指挥1发展下属、人际关系我国家家族式式企业业高层层国国外外企业业家管理者者胜任任特征征模型型胜胜任任特征征模型型自信自自信指挥指指挥主动性主主动动性共有的捕捕捉机遇遇捕捕捉机遇胜任特征信信息寻求信信息息寻求组织意识组组织意意识影响他人影影响他他人自我控制自自我控控制自我教育自自我教教育不同的威权导向系统性计划胜任特征仁慈关怀分析性思维发展下属关注员工福利利家族企业高层层管理者与国国外企业家胜胜任特征模型型对照表家族式领导胜胜任特征模型型及其影响（（时勘，仲理理峰，2004）家族企业高层层管理者与通通信业管理干干部胜任特征征模型对照表表家族式领导胜胜任特征模型型及其影响（（时勘，仲理理峰，2004）

家族式企业高层管通信业管理干部理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信主动性主动性相同的信息寻求信息寻求组织意识组织意识影响他人影响他人威权导向人际洞察仁慈关怀团队建设不同的捕捉机遇发展下属指挥客户服务自我控制自主学习

魅力型领导研研究RobertHouse：极高的自信、、支配力、对对信仰的坚定定信念WarrenBennis：令人折服的远远见和目标意意识、能清晰晰地表达目标标使下属明确确理解、对目目标追求的全全身心投入、、了解自己的的实力并以此此为资本变革型领导研研究BernardBass：领袖魅力、感感召力、智力力刺激、个别别化关怀时勘、李超平平：愿景激励、、德行垂范、、领导魅力、、个性化关怀怀国内外关于领领导者胜任特特征的研究三、胜任特征征模型的研究究进展变革型领导的的四因素模型型变革型领导行行为及其作用用机制（李超超平，时勘，，2003）因素一德行垂范：主要内容包括括奉献精神、、以身作则、、牺牲自我利利益、言行一一致，说到做做到、严格要要求自己。因素二愿景激励：主要内容包括括向员工描述述未来，让员员工了解单位位/部门的前前景，为员工工指明奋斗目目标和发展方方向，向员工工解释所做工工作的意义等等。因素三领导魅力主要内容包括括业务能力过过硬、思想开开明，具有较较强的创新意意识、具有较较强的事业心心、工作上非非常投入，用用高标准来要要求自己的工工作等。因素四个性化关怀主要内容包括括在领导过程程中考虑员工工的个人实际际情况、为员员工创造成长长的环境、关关心员工的发发展、家庭和和生活等。变革型领导行行为结构变革型领导行行为及其作用用机制（李超超平，时勘，，2003）管理行为的胜胜任特征模型型维度一：知识识能力基础专业知识基础础、学习能力力、概括性思思维；维度二：管理理技能计划、指挥挥、质量管管理、谈判判、应变；；维度三：工作作组织团队建设、发发展关系影影响他人、、沟通、激励励、辅导、授授权、客户服服务；维度四：个人人品质主动性、诚信信、成就动机机、创新意识识。结构化面试传统面试的反反思结构化面试的的兴起结构化面试的的特点结构化面试的的类型结构化面试的的案例分析传统面试的反反思（1）面试的地位：普遍而广泛面试的特点：方式：面对面信息流动：双向关注焦点：人格品质优势：人力资源主管管主体性的融融入和体现，，提前了解员员工特质。传统面试的反反思（2）传统面试的主主要形式：非结构化传统面试的关关注焦点：人格特质身体素质非言语行为传统化面试的的反思（三））传统面试的主主要缺点：信息呈现不一一致信息价值权权重不同面试前期（（4分钟））信息为主主注重负面信信息只是说教，，不是倾听听晕轮效应及及对比效应应晕轮效应指指面试考官官在评价以以为求职者者时对其多多种特质的的评价往往往受到某一一特定特质质高分或低低分印象的的影响而产产生偏高或或偏低的倾倾向。对比效应，，即面试考考官同时面面对多名求求职者时会会对一个求求职者的人人格品质和和其他求职职者进行对对比，而不不是客观的的运用事先先确定的行行为标准。。结构化面试试含义具体含义：：在面试内容容、程序和和评价三方方面进行结结构化的面面试形式。。“结构化化”指参照照职位要求求、求职者者特征、对对面试项目目、评价标标准进行避避免偏差的的设计。面试内容标标准化：在在每一道面面试题目后后，会列出出该题测评评要素（或或考察要点点），并给给出答案要要点（或参参考答案）），供考官官作为对应应聘者表现现评估打分分的参考。。程序结构化化：有严格格的程序安安排，如面面试的导入入语、提问问方式、面面试时间及及场地的选选择等。同同时对每一一道题目的的测试也有有时间上的的规定。结构化面试的的含义评价结构化：：结构化面试要要求对每个测测评要素都要要有严格的操操作定义和考考察要点，并并且还规定了了每个评分等等级对应的行行为表现。结构化面试要要求考官是两两人以上，对对5－9名考考官依据招聘聘职位的需要要，按专业、、职务等和一一定比例进行行科学配置，，设主考官一一名，负责向向应聘者提问问并掌控整个个面试的全局局。结构化面试的的特点特点：以工作分析和和胜任特征模模型为面试问问题基础；面试者回答同同一问题集；；对回答进行标标准化的系统统处理例----招招聘某软件工工程师（1）要求条件：（1）基基础条件：2年以上工工作经验；本科及以上（（素质较好者者可放宽至大大专）（2）技技能要求熟悉C/C++,JAVA等主流流编程语言的的一种，并能能熟练地使用用一种主流的的开发工具进进行软件编程程和调试；对面向对象的的分析,设计计有一定了解解，可以使用用主流的分析析设计工具（（如：上升了了等）进行软软件设计；熟悉常用数据据结构的使用用方法，如：：链表、树、、哈希表等；；有多线程编程程、数据库编编程、网络编编程等方面的的实际经验；；对数据库技术术有一定了解解，能够使用用SQL编编写简单的的查询；对UNIX/LINUX系统有有一定了解。。例----招招聘某软件工工程师要求条件：（3）胜胜任特征：客观公正；诚实守信；务实认真创新能力逻辑思维能力力学习和知识更更新能力面试评价表直真节点公司司面试评价表表姓名应聘部门应聘岗位填表日期第一部分考察应聘者的综合素质评定项目人力资源评定(很好，b较好，c一般，d差)部门评定(很好，b较好，c一般，d差)客观公正诚实守信务实认真创新能力逻辑分析能力学习与技术更新能力其他言语理解和表达能力压力承受能力主动性稳定性第二部分考察应聘者的专业知识和技能考核维度考核要求部门评定(一:很好b:较好c:一般d:差)人力资源部意见优势：劣势：是否推荐、推荐部门：部门意见优势劣势：是否试用、拟试用岗位：人力资源总监意见及签字：例----招招聘某软件工工程师专业知识与技技能问题设置置：根据上述的各各技术点，通通过一些技术术方面细节的的问题来测试试其掌握程度度，由具体研研发部门操作作实施。例----招招聘某软件工工程师素质问题设置置—创新能力力：1，思路开放，不不拘常规，跳跳出传统思维维模式思考，，善于接受新新生事物，经经常挑战传统统观念对于改善公司司现有的流程程、开发工具具，你提过改改进的意见吗吗？（如数据据库转换）作为一个技术术人员，你有有没有做出过过哪些革新？？取得了怎样样的效益？2，系统思考后后提出不同的的选择方案，，而不是只看看表面情况在做软件设计计时，你一般般从哪些方面面考虑？做方方案时，你一一般会提出几几套方案？请请举列说明？？3，愿意在集思思广益的过程程中贡献自己己的想法，哪哪怕自己的想想法还不成熟熟当你的某些想想法还不成熟熟时，你会表表达出来吗？？能举一个印印象比较深的的例子吗？4，自己的想法法被否定时不不沮丧，而是是继续提出新新的方法如果你提出的的想法被上司司或同事否定定了，你怎么么办？你一般是否会会很快领会别别人的思路？？如果没马上上明白，怎么么办？如果别人的意意见和你不一一样时，你会会怎么做？5你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？6，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意你是如何从你的竞争对手那里学习的？你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用？7，以实际行动尝试跟踪创新事情你如何把新的想法应用到工作中的？例----招招聘某软件工工程师素质问题设置置—逻辑分析析能力：1，有良好的信信息收集、文文档资料分类类和整理的习习惯（如：对对相关设计文文档等）2，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联性你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？能否举个例子？3，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点），再解决问题你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。4，学会"用数据说话"，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代码烦扰数，任务完成即时率，）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？你是如何积累这些数据的？5，在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？例----招招聘某软件工工程师素质问题设置置—学习与技技术更新能力力：1，关注技术的的发展趋势，，经常从多种种渠道中获取取业界最新的的技术动态与与发展的信息息目前JAVA（或其他）技技术体系包括括哪几个部分分？各部分主主要运用在什什么范围？目前市场中做做类似我们开开发工作的所所采用的新技技术是什么？？你是通过哪些些途径获知这这些技术信息息的？2，积极主动参参加业界相关关技术交流与与培训你参加过哪些些专业技术培培训？你参加过哪些些专业技术交交流会？参加加过哪些学术术团体组织？？3，能够快速接接受并掌握新新的技术知识识如同你的工作作要求你迅速速掌握一门新新技术（如JAVA），你能当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？4，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？例----招聘某软软件工程师师素质问题设设置—客观观公正当工作中你你与上级（（下级）意意见不一致致时，你是是怎么做的的？能谈谈给你你印象最深深的一次吗吗？你是如如何处理的的？当工作中你你的同事对对你的观点点或意见与与你不一致致时，你是是如何对待待他们的意意见甚至批批评？在你以前的的工作，有有没有遇到到你手下的的员工（或或周围的同同事）弄虚虚作假情况况？你是如如何处理的的？在以前的工工作中你是是否碰到公公司的有些些规定不太太合理，此此时你会如如何对待此此事？你有没有受受到过别人人不公正的的评价？能能谈谈给你你印象最深深的一次吗吗？你是怎怎样处理的的？例----招聘某软软件工程师师素质问题设设置—诚实实守信你答应别人人的事情如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？对上级（下级/其他部门）汇报是否是报喜不报忧？对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，你是如何处理此事？在对待周围同事方面，你自己认为最突出的特点是什么？你周围同事是如何评价在诚信这方面的表现？例----招聘某软软件工程师师素质问题设设置—务实实认真每次接受上上级的任务务，你是否否都清楚上上级对该任任务的期当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你是如何去做？每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否举个例子？当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的KPI？KPI有哪些？在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做法？在节约成本方面，你有何好的做法？例----招聘某软软件工程师师

通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断如有的面试时较多地出现答非所问题，则要考虑其语言理解能力是否较弱。。其他素质考察—压力承受能力你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？其他素质考察—主动性在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？其他素质考察—稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？面试评价表表直真节点公公司面试评评价表姓名应聘部门应聘岗位填表日期第一部分考察应聘者的综合素质评定项目人力资源评定(很好，b较好，c一般，d差)部门评定(很好，b较好，c一般，d差)客观公正诚实守信务实认真创新能力逻辑分析能力学习与技术更新能力其他言语理解和表达能力压力承受能力主动性稳定性第二部分考察应聘者的专业知识和技能考核维度考核要求部门评定(一:很好b:较好c:一般d:差)人力资源部意见优势：劣势：是否推荐、推荐部门：部门意见优势劣势：是否试用、拟试用岗位：人力资源总监意见及签字：结构化面试试试题样本本一请做一个简简单的自我我介绍。在大学您最最喜欢的学学科是什么么，为什么么？在大学您学学的最好的的学科是什什么？请简要地介介绍一下您您所学的专专业及毕业业设计情况况。用三个字概概括同班同同学及老师师对您的评评价以及他他们为什么么这样评价价您。请说明在过过去的学习习和生活当当中您觉得得自己做得得很成功得得一件事情情。您的兴趣是是什么？您喜爱的运运动是什么么？您的优缺点点分别是什什么？您一般是如如何安排业业余生活的的？您有否应聘聘其他公司司？您是如何准准备这次面面试的？您为什么认认为自己能能胜任这份份工作？您觉得胜任任这个职位位需要具备备哪些方面面的技能？？清楚简洁地地说明您在在过去地工工作和活动动中的主要要职责。在工作中，，如果您如如上司或同同事合不来来，您将会会怎么做？？完成这个句句子：成功功的经理应应该……在此职业上上，您希望望有什么收收获？您个人的长长期和短期期目标分别别是什么？？您是如何何确定这些些目标的？？您准备怎怎样实现这这些目标？？如果让你负负责的话，，您将怎样样为自己的的企业或部部门制定计计划？您是否觉得得有能力在在自己的职职位上取得得成功？如如果有所欠欠缺，您将将如何弥补补自己的不不足？您的价值观观是什么？？结构化面试试试题样本本二面试指导语语：您好，欢迎迎您来参加加今天的面面试，希望望通过交谈谈能增进我我们彼此的的了解。在在接下来的的一段时间间里，大约约30－45分钟，，我们会问问您一些相相关的问题题，希望您您能认真、、如实地回回答，尽量量把自己最最好的一面面展示出来来。最后，，我们会根根据您的表表现做出一一个成绩评评定。您所所回答的信信息我们会会为您保密密。希望您您能放松心心情，不要要感到紧张张。那我们们现在开始始，如何？？问题1：请您做一一个简单的的自我介绍绍。追问的问题题：您为什什么离开原原来那家公公司？为什么选择择应聘这个个职位？请列举自己己的优缺点点。【测评要点点】主要考察应应聘者的语语言表达能问题2：假如您您现在成成功地应应聘上了了这个职职位，现现在，领领导突然然安排了了以下三三件事情情：经理正在在和客户户谈某一一项目，，现马上上要您提提交一份份报告过过去，这这份报告告您已经经完成得得差不多多了；企业一位位重要的的客户前前来投诉诉，需要要您马上上过去处处理；现企业有有一个会会议需要要您马上上过去主主持。请问您将将如何处处理这【测评要点】计划协调能力、情绪控制能力问题3：假如您您是企业业的一名名新员工工，在各各方面还还有许多多需要学学习的对对方，但但您的领领导很器器重您，，而这让让所在部部门的同同事对您您有些异异议，您您如何化化解这一一局面？？【测评要要点】人际沟通通技巧问题4：您比较较欣赏哪哪些人物物（古今今中外均均可）？？【测评要要点】个性特征征，考察察与职位位匹配性性的问题题问题5：如果现现在有两两家公司司愿意聘聘用您，，一家是是我们，，另一家家是我们们的竞争争对手，，并且他他们那边边给您的的各方面面的待遇遇都更好好，您怎怎么选择择？【测评要要点】灵活应变变能力问题6：您怎样样理解““一屋不不扫，何何以扫天天下”与与“扫天天下，何何以扫一一屋”这这两句话话？【测评要要点】综合分析析能力结构化面面试的类类型（1）结构化面面试的研研究主题题:应聘者的的印象管管理———人际互互动；面试过程程——人人职匹配配；适用条件件——面面试类型型；信息渠道道——多多媒体。。面试的主主要类型型：行为描述述性面试试；情境性面面试。结构化面面试的类类型（2）：不同点问题不同同：行为描述述性面试试：过去工作作经历；；情境性面面试：假设的具具体情境境。评分标准准不同：：行为描述述性面试试：不需确定定评分点点情境性面面试：需确定评评分点行为描述述性面试试基本假设设：行为为一致性性原则过去的行行为是未未来行为为的最好好预言基础：工作分析析岗位胜任任特征模模型的建建立。主要阶段段：形成面试试问题具体实施施评定和决决策面试问题题的形成成核心：对胜任特特征情境境的信息息处理依据：对胜任特特征的行行为描述述问题顺序序：情境信息息描述相应行为为产生结果果问题形成成的原则则：选择工作作需要中中的重要要部分清晰、明明确表述述与岗位位高相关关的问题题不涉及可可通过培培训获得得的胜任任特征避免偏见见和歧视视，如性性别、年年龄等面试的