企业人力资源规划案例

企业人力资源规划案例目录1、前言2、企业人力资源规划现状分析3、企业员工队伍现状分析4、企业员工队伍规划及管理建议5、企业人力资源管理提升计划附录：企业人力资源管理与最佳实践对比2什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。定义战略规划业绩目标公司预算人力资源规划3为什么要进行人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长4人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定企业的战略规划战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；5收集、分析企业资料企业访谈与行业最佳实践进行比照主要信息来源我们基于以下信息进行人力资源规划收集行业最佳实践案例对比分析企业数据访谈总行人力资源部收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析企业统计数据6目录1、前言2、企业人力资源规划现状分析3、企业员工队伍现状分析4、企业员工队伍规划及管理建议5、企业人力资源管理提升计划附录：企业人力资源管理与最佳实践对比7企业目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑类别1.总行员工队伍规划现状2.分支行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划参照企业的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划制定了《分支机构人员动态配置管理办法》（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象评价建议目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确企业总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的该方案缺乏战略层次的考虑；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要8企业应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3.关键人员规划现状4.人力资源管理改进规划制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段根据企业的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划《企业五年发展那规划纲要（2003－2007）》提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育企业企业文化的人力资源战略目标评价建议对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变9目录1、前言2、企业人力力资源规划现现状分析3、企业员工工队伍现状分分析4、企业员工工队伍规划及及管理建议5、企业人力力资源管理提提升计划附录：企业人人力资源管理理与最佳实践践对比10员工队伍现状状分析的维度度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能人才流失企业员工员工队伍分析析主要包括以以下五个方面面：员工数量量、员工结构构、员工费用用、员工技能、员工流流动性（含员员工招聘、人人才流失和冗冗员淘汰）。。11员工队伍现状状与国际银行行业最佳实践践，国内股份份制商业银行行的对比分析析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：右表中列出了了员工队伍各各方面的量化化分析指标，，我们通过对对比企业与市市场（包括国国际银行、国国内股份制商商业银行）数数据，发现问问题，并为未未来的员工队队伍规划改进进提供依据。。对于企业当前前数据与市场场数据口径一一致的指标，，我们将进行行对比分析；；如果数据口口径不一致，，我们将选取取部分企业数数据，进行具具体分析。12A、员工数量量与结构分析析：总行人数数占全行的比比率分析：从上图可以看看出：建行7年来，企业业总行占全行行的人数比例例逐年降低，，呈幂函数曲曲线形式，与与招商银行（（8.69%,2002年）相比，，企业总部机机构相对精简简，管理效率率较高数据来源：：企业人力力资源规划划处，招商商银行2002年年年报13A、员工数数量与结构构分析：与与国内股份份制银行相相比，企业业的管理人人员、业务务人员与行行政人员之之间的比例例关系比较较合理数据来源：：企业2002年年年报、招商商银行2002年年年报、浦发发银行2002年半半年度报告告总人数：4254总人数：12065总人数：6116分析：从2002年三家股股份制银行行的数据来来看：企业的行政政人员最精精简；而管理人员员的比例与与招商银行行相比较多多；总的来看，，企业的企企业三类人人员之间的的比例关系系与其他国国内股份制制银行相比比，比较合合理14A、员工数数量与结构构分析：与与国际银行行业相比，，企业的管管理人员队队伍比较精精干，管理理效率较高高指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数÷管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：：1、国际际银行业数数据引自人人力资本本研究报告告2、企业数数据由企业业人力资源源规划处提提供，管理理人员指总总行处长及及以上级别别人员,分分行部门经经理以上级级别人员,支行行长长(包括副副职)指标介绍企业管理人人员的控制制幅度是6.63人人，超过国国际银行业业75百分分位，这说说明企业的的管理队伍伍比较精干干，管理效效率比较高高分析：15A、员工数数量与结构构分析：与与其他股份份制商业银银行相比，，企业员工工队伍学历历层次较高高总人数：4254总人数：12065总人数：6116数据来源：：企业2002年年年报（年报报中人员数数量不包括括D类）、、招商银行行2002年年报、、浦发银行行2002年半年度度报告分析：从2002年三家股股份制银行行的数据来来看：企业员工的的学历层次次最高，这这在一定程程度上反映映了企业的的具有一支支素质较高高的员工队队伍16B、员工费费用分析：：与国际银银行业相比比，企业的的薪酬福利利支出具有有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）÷收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位指标介绍分析：与国际银行行业相比，，企业的薪薪酬福利总总额占收入入的比率略略高于国际际银行25百分位，，这反映了了企业人员员费用支出出的经济性性，也反映映了企业有有进一步增增加员工薪薪酬福利的的空间数据来源：：1、国际际银行业数数据引自人人力资本本研究报告告2、企业2002年年年报，企企业人力资资源规划处处17B、员工费费用分析：：与国际银银行业相比比，企业的的薪酬福利利支出具有有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）÷营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位指标介绍分析：与国际银行行业相比，，企业的薪薪酬福利费费用占费用用的比率略略高于国际际银行25百分位，，这反映了了企业人员员费用支出出占全部支支出的比率率较低，一一方面说明明企业存在在较大增加加薪酬和福福利的空间间，另一方方面说明控控制人员费费用并非节节减支出的的最主要的的方面数据来源：：1、国际际银行数据据引自人人力资本研研究报告2、企业2002年年年报18B、员工费费用分析：：与国际银银行相比，，企业员工工福利费用用占薪酬费费用的比例例过高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用÷薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位指标介绍分析：与国际银行行业相比，，企业的福福利费用占占薪酬费用用的比率高高于国际银银行75百百分位，这这反映了企企业的人员员费用支出出结构不够够合理，应应增加薪酬酬在员工总总收入中的的百分比数据来源：：1、国际际银行数据据引自人人力资本研研究报告2、企业2002年年年报、企企业人力资资源规划处处19C、员工技技能分析：：企业的人人均营业收收入在国内内股份制银银行中处于于领先地位位，但与国国际银行25分位数数相比仍有有较大差距距，这说明明企业生产产率的提升升空间很大大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位指标介绍分析：企业的人均均营业收入入远远超出出招商银行行，这说明明企业的市市场开拓效效率在国内内股份制银银行中名列列前茅；但与国际银银行业相比比，企业的的人均营业业收入与国国际银行的的25分位位数相比仍仍然存在较较大差距，，这说明企企业的生产产率提升的的空间很大大数据来源：：1、国际际银行数据据引自人人力资本研研究报告（（$1=￥8.2775）2、企业2002年年年报、招招商银行2002年年年报20C、员工技技能分析：：企业的人人均税前利利润略高于于招商银行行，与国际际银行业的的25分位位数相比也也有较大的的差距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润÷折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指标介绍分析：企业的人均均税前利润润略高于招招商银行，，该指标与与人均营业业收入指标标共同说明明企业的生生产率在国国内股份制制银行中处处于领先地地位，但是是成本费用用控制效率率远低于招招商银行；；与国际银行行业相比，，企业的人人均税前利利润与国际际银行的25分位数数相比仍然然有较大差差距，这说说明企业提提升生产率率的空间很很大数据来源：：1、国际际银行数据据引自人人力资本研研究报告（（$1=￥8.2775））2、企业2002年年年报、招招商银行2002年年年报21C、员工技技能分析－－与国际银银行业相比比，企业的的人力资本本回报率超超过国际银银行业的75百分位位，这说明明应进一步步加大人力力资本的投投资指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））÷（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位指标介绍数据来源：：1、国际际银行数据据引自人人力资本研研究报告2、企业2002年年年报、招招商银行2002年年年报、企企业人力资资源规划处处分析：与国际银行行业相比，，企业的人人力资本回回报率超过过了国际银银行业的75分位数数，这说明明企业的人人力资本有有较高的投投资回报率率，加大人人力资本的的投资（增增加人员规规模或者增增加薪酬福福利）将有有利于进一一步提高企企业的利润润总额22D、员员工流流动性性分析析：企企业的的各项项流动动性比比率处处于正正常状状况分析：：企业99％％的员员工年年龄在在50岁以以下，，这说说明企企业的的员工工队伍伍非常常年轻轻，未未来五五年退退休的的比率率可以以忽略略不计计数据来来源：：1、、国际际银行行数据据引自自人人力资资本研研究报报告2、企企业人人力资资源规规划处处分析：：企业的的辞职职率远远低于于国际际银行行25分位位数，，这说说明目目前企企业对对员工工有较较强的的吸引引力，，保留留员工工的能能力较较强，，但随随着外外资银银行的的逐渐渐进入入中国国，预预计这这一比比例将将有所所上升升分析：：企业的的淘汰汰率接接近国国际银银行中中位数数，这这说明明企业业的新新陈代代谢的的水平平处于于正常常状态态，能能够保保持员员工队队伍的的活力力23员工现现状分分析总总结－－对人人力资资源规规划的的启示示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例企业总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例企业管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成企业员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例企业薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位企业存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例企业福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位企业需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入企业的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距企业的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率企业人力资本回报率优于国际银行75百分位企业应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5％左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5％外部招聘人员比例27.1%24目录录1、前前言2、企企业人人力资资源规规划现现状分分析3、企企业员员工队队伍现现状分分析4、企企业员员工队队伍规规划及及管理理建议议5、企企业人人力资资源管管理提提升计计划附录：：企业业人力力资源源管理理与最最佳实实践对对比25员工队队伍规规划是是供给给和需需求的的预测测需求供给员工队队伍规规划的的核心心内容容实际际非常常简单单26员工队队伍规规划问问题树树:在在制定定员工工队伍伍规划划前，，首先先要考考虑的的是银银行所所处发发展阶阶段以以及规规划期期内组组织结结构是是否变变化阶段初创成长成熟总部数数量分支机机构数数量总部/分支支机构构比比率重组发展新新业务务员工数数量规规划建立核核心团团队量的增增加职能的的增加加自己培培养或或外购购核心队队伍业务和和主要要职能能队伍伍外购企业核核心能能力分分析类别,成本本精细管管理寻求人人和工工作的的最佳佳匹配配能力评评级人力资资本投投资创业的的氛围围阶段活动27员工需需求预预测一一般采采取的的方法法是财财务比比率法法，同同时兼兼顾总总部管管理模模式的的设计计需求预预测组织设设计角角度财务比比率工作驱驱动人驱动动业务流流程分分析任务分分析员工队队伍规规划组织文文化建建设收入/薪酬酬人均收收入总部管管理模模式设设计单元设设计集权分权利润中中心成本中中心人均费费用指导思思想预测方方法28由于企企业的的组织织结构构正处处于调调整期期，我我们向向企业业推荐荐以下下方案案以供供选择择需求预预测基于现现有组组织结结构基于矩矩阵型型组织织结构构方案一一基于利利润的的预测测方案二二基于存存贷款款的预预测方案三三利润中中心基基于业业务量量预测测;成本中中心基基于费费用预预测优点缺点企业目目前的的总量量预测测即基基于利利润,因此此方案案一容容易实实施,且此此方案案鼓励励各分分行提提高利利润水水平,从而而有利利于全全行利利润目目标的的实现现人员的的配置置需求求与利利润没没有必必然的的联系系,这这种方方法计计算出出的总总量与与基于于业务务量的的《分分支机机构人人员动动态配配置管管理办办法》》确定定的分分行人人员配配置数数量必必然产产生矛矛盾人员配配置需需求与与存贷贷款有有正相相关关关系,通过过这种种方法法确定定的总总量可可以与与《分分支机机构人人员动动态配配置管管理办办法》》配套套使用用可能会会导致致各分分行在在配置置人员员时较较少考考虑人人力成成本,从而而对利利润水水平的的重视视不足足,但但这一一点可可以通通过利利润目目标的的考核核来弥弥补根据责责任中中心的的性质质配置置人员员是普普遍的的作法法,这这种方方法在在满足足业务务需要要的同同时,鼓励励不同同性质质的责责任中中心抓抓住工工作重重点采用这这种方方法预预测的的前题题是不不同的的责任任中心心有相相对独独立的的财务务核算算制度度,否否则难难以预预测29方案一一：基基于利利润的的总量量预测测规划期利润目标上海分行利润目标……新增分行利润目标北京分行利润目标总行是否作为利润中心？是总行利润目标上海分行利润目标……新增分行人均利润目标北京分行人均利润目标总行人均利润目标目前XX企业总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解参照国际银行数据确定人均利润增长目标÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×

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规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据XX企业战略目标确定关键人才，由总行统一配置总行控制总量，由分支行参照《人员配置办法》自主配置步骤信息来来源与与举措措具体参参见文文件““基于于利润润的企企业人人力资资源规规划””30方案二二：基基于存存贷款款的需需求预预测具体参参见文文件““基于于存贷贷款的的企业业人力力资源源规划划”规划期期营业业资产产目标标上海分分行存存贷款款目标标……新增分分行存存贷款款目标标北京分分行存存贷款款目标标总行是是否作作为利利润中中心？？是总行存存贷款款目标标上海分分行人人均存存贷款款目标标……新增分分行行行人均均存贷贷款目目标北京分分行人人均存存贷款款目标标人均存存贷款款目标标目前企企业总总行是是否是是利润润中心心尚不不清晰晰，未未来需需要明明确总总行是是否只只履行行管理理职能能还是是业务务、管管理职职能兼兼顾战略规规划目目标中中的业业务目目标分分解年度经经营计计划中中需确确定人人均存存贷款款增长长目标标÷÷÷÷上海分分行人人员总总数……新增分分行人人员总总数北京分分行人人员总总数总行人人员总总数在历史史数据据的基基础上上，参参照国国际银银行数数据和和对未未来薪薪酬增增长率率的预预测人人均薪薪酬＝＝＝＝否根据历历年总总行占占全行行比例例预测测总行人人员总总数上海分分行人人均薪薪酬……新增分分行人人均薪薪酬北京分分行人人均薪薪酬总行人人均薪薪酬总行人人均薪薪酬×××××规划期人员总总薪酬费用规划期人员总总量关键人员总量量其他人员总量量根据企业战略略目标确定关关键人才，由由总行统一配配置总行控制总量量，由分支行行参照《人员员配置办法》》自主配置步骤信息来源与举举措31方案三：如果果企业从现有有组织结构转转变为事业部部制，利润中中心和成本中中心将被明确确区分，人力力资源规划的的方法则需要要进一步改进进行长公司银行事业部零售银行事业部资产经营事业部金融同业事业部人力资源部计划财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户服务部稽核部市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…利润中心成本中心根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用关键员工总行统一规划对于每个事业部下的其他员工，总部则需放权，由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用总部统一规划，优先考虑关键员工的配置数据来源：《《中国企业五五年发展规划划纲要（2003－2007）》，，具体部门设设置细节仅供供参考注：由于信息息不足，在此此仅提供思路路32明确员工需求求总量后，结结合员工供给给现状即可以以对外招聘/裁减的人员员数量作出预预测人员现状离职人员人员总量预测测退休人员人员内部流动动招聘人员数量冗余人员数量在考虑内部流流动、人员离离职率、员工工年龄结构目目标等的基础础上，根据当当前员工数量量和预测的员员工数量，确确定企业未来来一段时间内内人员招聘和和冗员淘汰的的目标。对比淘汰人员具体参见文件件“基于资产产的企业人力力资源规划””或“基于存存贷款的企业业人力资源规规划”33在总量规划的的基础上，需需要将员工根根据工作的难难度和重要性性进行分类，，进一步制定定关键员工队队伍规划难度重要性Ⅰ.最高领导者者的助理Ⅱ.核心的工作作，需要2－3年才才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完完成但是需需要组织内内部人员完完成Ⅴ.兼职人员就就可以完成成Ⅳ.最好让外部部的专业机机构完成通过重要性性和难度区区分工作研究表明：：关键员工工可以创造造一般员工工3－10倍的生产产力。反过过来，关键键员工短缺缺意味着企企业生产力力的直接损损害，而关关键员工的的流失成本本是其年薪薪酬总额的的1.5-3倍。数据来源：：人力力资本研究究34判断关键员员工的标准准重要性：该职位对实实现企业的的战略目标标的实现起起重要作用用；这意味味着该职位位的业绩好好坏，对企企业的目标标和效益影影响很大；；或／和该该职位在企企业政策控控制、程序序运行中起起关键作用用难度：对该职位的的上岗者要要求知识面面宽，经验验丰富培养周期较较长虽然不是重重要职位，，但是专业业特殊，比比较难以找找到替代者者通常一个企企业的关键键员工的比比例为：企企业高层管管理核心人人员约占1%，其它它关键人员员约占20～25%35高级管理人人才中高级客户户经理金融产品研研发人才市场策划人人才高级风险管管理人才投资业务管管理人才项目管理人人才高级财务分分析人才通过对企业业战略目标标、关键成成功因素的的理解，以以及工作难难度的判断断，以下几几类人才尤尤其需要关关注3-5年内内成为国际际银行业合合格的竞争争者战略方向发展目标关键成功因因素保持核心业业务的强劲劲增长提高零售业业务在整体体业务组合合中的比重重中间业务占占营业净收收入5％左左右业务发展目目标改善资产质质量市场份额提提高到13%左右资本运营目目标海外上市兼并收购成立金融控控股公司管理规划目目标建设八大系系统建立与国际际接轨的风风险管理体体系建立高效的的内控体系系创新资产管管理模式客户细分和和特有的价价值定位持续的金融融产品创新新创造性营销销卓越服务强大的风险险管理关键人才良好的声誉誉杰出的资本本运作与经经营优秀的管理理高效的信息息管理系统统36企业关键人人才的定义义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为XX企业指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与XX企业重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓XX企业各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为XX企业的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保XX企业有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才37在进行关键键员工规划划时，需要要进行不同同职位族的的能力层级级分析供给内部外部6:最高高管理层5:业务务单元领导导者4:部门门领导者/专家3:团队队领导者／／专业技术术人员2:独立立工作者1:新手手领域1领域2领域338由于企业没没有实施过过能力模型型，我们通通过对一个个关键岗位位（客户经经理）的能能力级别进进行了简单单评级管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS39不同能力级级别的客户户经理定义义高级客户经理指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务XX企业的关键客户，精通银行业务和XX企业本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养客户经理独立从事市场开拓工作的业务人员，服务XX企业比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和XX企业各种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员客户经理助理协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员按能力分层层定义40客户经理队队伍规划工作步骤1.分析析现有客户户经理队伍伍3.客户户经理队伍伍流动性分分析具体内容1.1业业务人员员分类:客客户经理助助理、客户户经理、高高级客户经经理1.2根根据现有有数据分析析三类人员员比例关系系1.3计计算每类类人员的离离职率、晋晋升率、淘淘汰率、退退休率和转转岗率3.1分分析离职职率对现有有员工队伍伍的影响3.2分分析晋升升率对现有有员工队伍伍的影响3.3分分析淘汰汰率对现有有员工队伍伍的影响3.4分分析退休休率对现有有员工队伍伍的影响3.5分分析转岗岗率对现有有员工队伍伍的影响4.制定定招聘和/或裁减计计划4.1计计算每类类客户经理理的数量与与现有人员员的差距4.2制制定每类类人员的招招聘和/或或裁减计划划4.3进进行费用用预算2.制定定未来五年年客户经理理队伍需求求预测2.1根根据未来来五年的利利润要求和和每类人员员的人均创创利倍数预预测总量2.2根根据未来来的技能组组合要求确确定各类人人员的比例例2.3确确定每类类人员的数数量具体参见文文件“基于于利润的企企业人力资资源规划””；及“基于于存贷款的的企业人力力资源规划划”41员工队伍规规划的结果果从某一时时段来看相相对静态，，并且人数数精简。当当业务变动动时，应针针对员工类类别的不同同采取灵活活的管理方方法，以解解决人手不不足的问题题设计员工结结构组合的的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ业务变动动正常情况况雇佣兼职人员员外包给外部专专业机构高峰期关键的正式员员工在高峰期互相相帮助加班加班利用外部的专专家难度重要性Ⅰ.最高领导层的的助理Ⅱ.核心的工作，，需要2－3年才能掌握握高低高低Ⅲ.工作容易完成成但是需要组组织内部人员员完成Ⅴ.兼职人员就可可以完成Ⅳ.最好让外部的的专业机构完完成培养未来的领领导层在高峰期提供供支持通过重要性和和难度区分工工作根据工作的特特征来安排人人业务分类：业务层正式员工或合合同工42同时，对于高高层管理人员员和关键员工工，要采取有有针对性的人人力资源管理理策略，才能能员工队伍规规划落到实处处，并提高人人力资本投资资的回报率招聘培训激励代谢需要保持稳定定性吗？如果是，则签签订中期的雇雇佣合同如果不是，则则签订短期的的雇佣合同一般只进行与与本职工作相相关的培训，，包括知识、、技能等设计工作手册册，进行手册册使用的培多技能培训发展提高员工工认同的系统统承认和奖励设计有针对性性的激励模式式，比如：奖奖金、表彰等等保持一定的流流动率来保证证组织活力中期雇用晋升的天花板板通过绩效评估估来促进流动动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具具备基本的技技能，不需要要组织再针对对这些技能进进行培训基于合同的管管理如果不能完成成任务就解除除雇佣关系采取一定的激激励方式来提提高绩效高峰期过后可可以解除合同同为不同员工队队伍设计不同同的人力资源源管策略需要领导人投投入重要精力力未来领导的候候选人从事该工作是是临时性的，，目的是进行行培养高层管理人员员继任计划识别从事该项项关键职能的的关键员工扩大招聘渠道道适当进行储备备设计定制的培培训计划，挖挖掘潜力重点培养最关键的人员员采取长期激激励与业绩挂勾的的短期激励倾斜性的薪酬酬和福利组合合规定淘汰比率率避免流失最高领导人专专门培养设计定制的培培训计划，挖挖掘潜力注重长期激励励与业绩挂勾的的短期激励倾斜性的薪酬酬和福利组合合对不能胜任的的进行淘汰避免流失43对于高层管理理人员，继任任计划管理对对于领导力的的开发和公司司管理能力的的持续性至关关重要继任计划定义作用指公司确定关关键高层管理理人员的后继继人才，并对对这些后继人人才进行开发发的整个过程程保持公司管理理能力的持续续性，避免公公司业绩受到到高层管理人人员离职退休休的过度影响响评价候选人的的优势和劣势势，有助于领领导力开发、、绩效管理和和人岗匹配44高层管理人员员继任计划的的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励人才进行业务运作增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计划的过过程基于价值值驱动方法：：该方法从下面面四个维度分分析高层管理理人员如何为为公司的业绩绩作出贡献，，并为每个价价值驱动因素素设计相关的的行为描述；；通过将员工与与这个模型的的对比分析，，就能够确定定个人和岗位位的匹配程度度45管理人员继任任计划的工作作流程1、相关文件件的审查和分分析2、方案规划划和启动会议议3、高层管理理人员培训会会（可选）4、确定价值值驱动因素的的行为描述5、确定岗位位价值驱动模模型6、证实和最最终确定岗位位价值驱动模模型7、开发测评评工具8、进行高层层领导者测评评9、生成高层层领导者测评评报告10、设计培培训方案包括对公司的的战略和业务务计划、目前前的组织结构构、最近相关关的组织调整整方案的审查查会议的目的是是确定项目的的范围、交付付成果、时间间限制、公司司可以使用的的资源、项目目成员管理层对继任任计划的支持持和理解是继继任计划的关关键成功因素素。在这次培培训会上，需需要介绍继任任计划的方法法和测评流程程，这对于获获得管理层的的支持，听取取他们的关注注点和意见特特别有益，会会议时间一般般是两个小时时这里的目的是是确定价值驱驱动因素行为为描述库，这这个步骤将确确定所有的测测评的基础。。这个步骤需需要3－4个个人参加，公公司总经理和和人力资源部部负责人也必必须参加步骤内容成果适合公司战略略方向的价值值驱动因素行行为描述基于第四步确确定的公司价价值驱动因素素行为描述库库，可以对不不同的高层领领导岗位创建建相应的价值值驱动模型可以采取专题题座谈（））的形式，小小组的成员由由每个岗位族族的最高层管管理者组成设计测评问卷卷，测评问卷卷将基于特定定的岗位进行行设计关键领导岗位位的价值驱动动模型最终的关键领领导岗位的价价值驱动模型型每个关键领导导岗位的价值值驱动模型测测评工具对照公司关键键领导岗位价价值驱动模型型对候选人进进行测评;也也可以对现有有管理层进行行测评测评报告的内内容通常包括括:1、单项项得分;2、、个人的价值值驱动因素评评估描述以及及与岗位的价价值驱动模型型之间的契合合程度；3、、个人的优势势和弱势进一步挑选候候选人，并针针对入围候选选人的优势和和弱势进行有有针对性的培培训计划定制化的培训训计划46从汇丰银行案案例我们可以以看出，关键键人才管理的的首先要根据据未来的业务务目标的需要要定义关键人人才提高亚太地区区的竞争力卓越的客户服服务发展人民币业业务建立改善亚太地区区的水平……客户经理管理培训生技术人才数据来源：业务目标关键成功因素素关键人才的定定义47其次是制定有有针对性的人人力资源管理理组合，吸引引、保留、发发展和激励关关键人才，下下文客户经理理管理及管理理培训生管理理提供了一个个借鉴的例子子客户经理招聘晋升与职业生涯入选的前题条条件是诚实正正直，关注的的能力素质包包括成就导向向，客户服务务意识、沟通通能力和成长长潜力等，看看重销售经验验但不一定是是银行业的，，对招聘的职职位要求较高高，确保质量量而非数量，，从而降低招招聘成本新加入员工有有可能在三年年的时间里从从仅仅负责初初级产品“实实习客户经理理”，晋升到到负责与最重重要客户打交交道的，处理理大量复杂金金融产品的““首席客户经经理”。此后后，可以进一一步晋升到分分支机构的负负责人或销售售部门的负责责人，也可以以转向其他的的职能领域培训与支持针对工作所需需的能力（））定制培训课课程，包括金金融专业与法法规课程，金金融产品服务务知识，以及及能力发展相相关训练（例例如客户需求求识别、客户户理财策略、、任职资格等等）等。除了了持续的内部部课程研发之之外，持续引引进全球最新新的学习资源源薪酬与福利薪酬包括基本本薪资和与业业绩挂勾的多多项奖金；每年进行薪资资调查，维持持薪资与奖金金制度的竞争争性；福利包括医疗疗和退休福利利、购买房屋屋低息贷款、、股票期权、、俱乐部会员员、优厚的年年假制度、完完善的保险计计划（包括定定期寿险、重重大疾病提早早给付，住院院医疗及癌症症险，部分险险种涵盖配偶偶、子女、父父母及配偶的的父母）以及及全方位员工工理财服务。。数据来源：48第四阶段：集中培训第三阶段：熟悉信贷业务务第二阶段：熟悉交易服务务业务其次是制定有有针对性的人人力资源管理理组合，吸引引、保留、发发展和激励关关键人才，下下文客户经理理管理及管理理培训生的管管理提供了一一个借鉴的例例子（续）第一阶段：熟悉个人银行行业务在大陆分行从从事为期四个个月的个人银银行业务；融入汇丰文化化；了解如何何高质量量地服务务客户，，分行如如何运作作；熟悉汇丰丰的产品品和分支支机构网网在大陆分分行从事事为期八八个月的的交易服服务()工作作；进行文件件处理；；熟悉国家家间和公公司间的的交易情情况在香港从从事为期期一年的的公司信信贷业务务；熟悉信贷贷程序；；了解如何何建立和和维护客客户关系系；知晓如何何进行风风险评估估在成功地地完成前前面三阶阶段的工工作后将将在英国国的培训训中心进进行为期期七周的的脱产培培训；香港培训训中心将将长期提提供培训训，来为为个人长长期职业业生涯的的发展提提供支持持管理培训训生：：（银行行家发展展项目））:银行家发发展项目目为期两两年，目目的是将将刚毕业业的大学学生综合合掌握银银行业知知识，提提高分析析决策能能力和人人员管理理能力。。该项目目还将长长期帮助助新员工工从商业业银行的的通材发发展为高高级管理理人才，，共分四四个阶段段。数据来源源：49对于人力力资源规规划的管管理模式式，可以以从下面面四种方方法中进进行选择择按照总部部与分子子公司管管控的紧紧密程度度，总部部的人力力资源管管理可分分为四种种模式。。松散管理理型政策指导导型操作指导导型全面管理理型总部对分分子公司司基本没没有管控控，或者者只有框框架性地地政策指指导分子公司司自行决决定并实实施各自自的人力力资源策策略及运运作方法法总部对分分子公司司进行人人力资源源管理政政策的指指导分子公司司在总部部统一人人力资源源政策下下进行各各自的管管理操作作总部不仅仅对分子子公司进进行人力力资源管管理政策策的指导导并在具具体操作作层面上上给予指指导分子公司司在人力力资源管管理政策策和具体体操作上上均比较较统一总部对分分子公司司的人力力资源进进行直接接管理分子公司司只需要要在总部部总部的的管理下下具体执执行各分子公公司完全全按照自自身特点点针对性性的决定定其人力力资源管管理策略略和模式式特点优点不同的人人力资源源模式阻阻碍了全全公司间间的人员员流动，，不利于于合理的的人员配配置造成类似似业务单单元间的的不公平平总部对分分子公司司控制力力度弱缺点总部通过过人力资资源管理理政策的的指导更更好的贯贯彻实施施总部人人才管理理策略，，便于人人才流动动总部与分分子公司司在人力力资源管管理方面面分工明明确，效效率提高高总部对分分子公司司的控制制力度加加强统一的人人力资源源管理政政策可能能忽略分分子公司司独特的的业务和和行业特特点对总部人人力资源源管理的的能力提提出较高高要求各分子公公司间能能够保持持人力资资源管理理政策的的一致性性，便于于人才的的流动提高总部部对分子子公司的的管控力力度统一的人人力资源源政策可可能忽略略分子公公司独特特的业务务和行业业特点总部的在在人力资资源操作作方面的的管控深深度需明明确界定定完全地贯贯彻执行行总部的的人力资资源管理理策略公司内部部的人力力资源管管理具有有完全的的一致性性总部的管管理难度度大难以兼顾顾不同业业务的特特点5051目录录1、前言言2、企业业人力资资源规划划现状分分析3、企业业员工队队伍现状状分析4、企业业员工队队伍规划划及管理理建议5、企业业人力资资源管理理提升计计划附录：企企业人力力资源管管理与最最佳实践践对比52人力资源理念在制定人人力资源源管理提提升计划划之前，，企业首首先应树树立明确确的人力力资源管管理理念念,这是是因为仅仅靠薪酬酬并不能能完全决决定人才才的去留留，而组组织先进进的人力力资源理理念才是是留住人人才、用用好人才才的关键键因素灵活授权标准奖励团队明确规章制制度不不能束束缚人人才的的创造造力给人才才必要要的权权力不仅要要有，，而且且要统统一付出要要有回回报，，并且且要公公平指员工工知道道企业业的前前景，，明白白这前前景与与自己己的关关系及及老板板对自自己的的期望望指员工工是否否为自自己的的企业业而自自豪，，是否否能够够互助助成功地地吸引引和保保留人人才的的组织织的人人力资资源理理念有有六个个共同同点，，即：：标准准、奖奖励、、明确确、团团队、、灵活活和授授权，，其中中最重重要的的是““标准准“和和“明明确””数据来来源：：人人力力资本本研究究53借鉴：：汇丰丰银行行的人人力资资源管管理理理念以公平平公正正的方方式对对待同同仁_标准准重视人人才的的培育育，以以符合合集团团永续续发展展的需需求_明确确提供公公平、、均等等的工工作机机会-标准准创造并并维持持一个个安全全而健健康的的工作作环境境以公开开而坦坦然的的态度度对待待员工工-标标准以能力力与表表现作作为遴遴选及及升迁迁的基基础-奖励励适度地地肯定定及回回馈个个人之之能力力与表表现-明确确建立一一个以以实践践集团团目标标为导导向的的企业业文化化-明明确营造一一个鼓鼓励创创新与与自动动自发发精神神的环环境-授权权、灵灵活致力于于充份份发展展员工工之潜潜能-灵活活凝聚企企业之之向心心力与与团队队精神神-团团队数据来来源：：54我们建建议企企业树树立以以下人人力资资源管管理理理念人才是是企业业发展展的核核心动动力。。人力力资本本的开开发是是每一一位管管理者者责无无旁贷贷的任任务。。所有有企业业成员员均秉秉持以以下共共同的的价值值观以以建立立成功功的人人力资资源政政策通过业业绩导导向的的薪酬酬和卓卓越的的职业业发展展制度度吸引引、保保留和和激励励最优优秀的的人才才-明明确坚持““有能能者委委以职职，有有功者者授以以禄””的公公正奖奖励原原则-奖励励为员工工提供供发挥挥创造造力的的充分分自主主的空空间-授权权、灵灵活当出现现岗位位空缺缺时，，优先先考虑虑内部部人员员-明明确通过持持续的的培训训提升升人力力资本本，帮帮助员员工实实现自自我价价值-明确确建立具具创意意性的的合作作气氛氛，发发展良良好的的工作作关系系-团团队客户对对我们们的尊尊重来来自于于我们们对员员工的的尊重重关注每每一位位员工工的生生理和和心理理健康康坦诚与有效效的沟通是是我们进步步的必由之之路55人力资源管管理职能的的发展趋势势为企业人人力资源管管理的提升升指明了方方向股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资资本管理员工“核心心”能力的的发展“知识性员员工”的发发展人才的获得得、发展、、合理配置置与评估提供有效的的人力资源源服务提供传统的的人力资本本服务适应业务的的变化开展新的人人力资本服服务进行人人力资资源行行政事事务人事管管理薪酬计计算福利发发放...56减少日日常行行政管管理和和事务务工作作的时时间是是实现现改进进企业业人力力资源源管理理水平平的方方向角色行政业业务服务模模式战略功功能内涵主要工工作行政管管理内部咨咨询/专家家业务战战略伙伙伴重复性性的日日常行行政事事务的的处理理对公司司业务务了解解的要要求程程度甚甚低工作量量很大大以服从从为导导向人力资资源项项目的的设计计和开开发优化服服务/作业业流程程理清组组织中中的资资源配配置工作量量中等等主动应应对需要对对公司司的业业务进进行较较深入入的了了解完全从从业务务的需需求进进行制制度设设定工作量量较少少预测并并主动动应对对人事管管理福利安安排薪资管管理职位管管理人力资资源管管理信信息化化培训与与发展展人才甄甄选和和招聘聘人力资资源流流程信信息化化职业生生涯管管理员工能能力模模型员工自自助服服务人力资资源规规划组织发发展转变管管理领导力力发展展绩效管管理知识管管理人力资资源部部组织织设计计需要要进一一步改改进以以支持持上述述变革革的实实现人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划（开发）经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划（开发）经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人事管理专员人力资源专员公司业务个人业务同业业务信用卡业务其他人力资资源部部员工工将分分为三三类人人员：：人力资资源管管理专专家：：具有有一项项或多多项人人力资资源管管理核核心技技能的的专业业人员员，负负责提提供人人力资资源专专业服服务；；内部客客户专专家：：具有有一种种或多多种银银行关关键业业务或或职能能部门门经验验的的的专业业人员员，负负责识识别和和沟通通内部部客户户需求求；人事管管理人人员：：此类类员工工对技技能和和经验验的要要求可可以降降低临时性性项目目小组组：当内部部客户户出现现了对对某项项人力力资源源工作作的要要求时时，如如建立立员工工能力力模型型，将将由内内部客客户专专家和和人力力资源源管理理专家家共同同组建建临时时性的的项目目小组组注：具具体处处室的的设置置仅供供参考考58提升人人力资资源管管理水水平的的另一一个方方向是是是根根据人人力资资源管管理职职能的的不同同确定定不同同的职职能模模式，，从而而提高高工作作效率率、减减少管管理成成本提升人人力资资源管管理水水平的的另一一个方方向是是是根根据人人力资资源管管理职职能的的不同同确定定不同同的职职能模模式，，从而而提高高工作作效率率、减减少管管理成成本。。根据有有关分分析，，外包包服务务和建建立共共享服服务中中心是是人力力资源源服务务方式式重要要发展展趋势势。根根据对对国际际知名名公司司的调调查结结果，，25％的的公司司计划划将部部分人人力资资源管管理进进行外外包，，已采采取外外包服服务的的公司司中，，91％的的公司司对服服务结结果感感到满满意。。类别人力资源管理模块（示例）外包或与外界进行合作的业务人事档案管理职业经理人的招聘临时用工的招聘建立内部共享服务中心的业务人事档案管理老干部管理员工培训员工招聘员工自助服务员工福利管理个人基本信息维护各分行人力资源部门处理业务员工绩效管理岗位信息管理员工工资管理总行人力资源部门直接处理业务人力资源规划高层管理人员管理关键人员管理数据来来源：：59我们在在对比比企业业与国国际人人力资资源管管理最最佳实实践的的基础础上，，制定定人力力资源源管理理提升升计划划我们对对以下下方面面进行行国际际人力力资源源管理理最佳佳实践践和企企业人人力资资源管管理现现状对对比：：人力资资源管管理愿愿境和和使命命人才甄选选和招聘聘人事管理理薪酬管理理福利安排排培训与发发展人力资源源管理信信息化人力资源源管理专专业能力力人力资源源规划员工能力力模型领导力发发展与继继任管理理绩效管理理职位管理理策略实务/制制度基础/工工具组织发展展转变管理理知识管理理职业生生涯涯管理123456789101112131415161760企业人力力资源管管理现状状对比总总结现状对比比结果表表明，企企业目前前大部分分人力资资源管理理工作的的制度建建立和执执行情况况距国际际最佳实实践还有有很大差差距，详详细对比比结果参参见附录录制度完备备4人才甄选选和招聘聘10员工能力力模型13组织发展展17人力资源源专业能能力提升升6项57人事管理理福利安排排1项制度部分分建立执行部分分到位执行到位位完全未执执行制度完全全缺乏5711186341017131人力资源源管理愿愿境和使使命11领导力发发展与继继任管理理2项14转变管理理15知识管理理141591236人力资源源规划薪酬管理理8培训与发发展8项9职业生涯涯管理12绩效管理理16人力资源源管理信信息化16制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进2职位管理理261企业人力力资源管管理改进进规划针对结合合企业人人力资源源管理的的发展方方向和现现状分析析，我们们制定了了企业的的人力资资源管理理的下一一步改进进规划：：迅速提升升改进模块块领导力发发展与继继任管理理组织发展展转变管理理知识管理理人力资源源管理愿愿境和使使命人才甄选选与招聘聘员工能力力模型职位管理理人力资源源规划薪酬与福福利培训与发发展职业生涯涯管理绩效管理理精细管理理着手准备备提升人力力资源管管理人员员的专业业素质运用人力力资源管管理信息息化工具具提高效效率基础工作作62迅速提升升模块的的行动方方案（一一）企业人力力资源部部门根据据公司对对人力资资源管理理的要求求，进一一步明确确人力资资源管理理的愿境境、使命命和角色色定位在以上的的基础上上，明确确总部与与各分行行人力资资源管理理之间的的角色分分工建立人力力资源管管理的愿愿境和使使命具体行动动计划步步骤改进工作作建立符合合企业战战略目标标的能力力模型可可以有助助于明确确对各层层级、各各岗位的的能力、、专业知知识要求求