企业战略管理专业培训教程

企业战略管理上海财经大学夏健明Why为什么要研究与制定企业战略？What什么是企业战略？How

如何进行企业战略管理？第一讲企业战略管理的产生与发展

一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：生产导向--企业生产创新市场营销时代：市场导向--企业营销创新战略管理时代：战略导向--企业战略创新六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重。二、企业战略的理论认识一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代––七十年代

安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。七十年代后期—八十年代

迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。九十年代以来

美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。企业可可持续续发展展战略略观研究和和制定定企业业战略略就是是要，，清楚楚认识识企业业生存存危机机，注注重企企业可可持续续发展展，从从全方方位对对企业业经营营提出出更高高要求求。企业可可持续续发展展的三三大支支撑：：1．核核心能能力。。2．长长期竞竞争优优势。。3．企企业创创新活活动。。一个企企业长长期持持续的的发展展需要要有长长期的的竞争争优势势，而而长期期的竞竞争优优势源源于有有一个个不断断改革革发展展的核核心能能力。。核心心能力力的变变革与与发展展则是是企业业不断断创新新的结结果。持续增增长战战略——4C战略略框架架持续增增长战战略无无非是是要表表明两两点：：企业今今天的的强盛盛不一一定意意味着着明天天的强强盛未来的的把握握是一一件需需要有有“战战略眼眼光””的事事，单单纯关关注现现在的的一时时一事事注定定不能能获得得对未未来的的把握握设计持持续增增长战战略——4C战战略框框架Convergence凝凝聚聚人心心。具具体内内容包包括远远景，，核心心价值值观和和战略略目标标。Coordination整整合合业务务链。。具体体内容容为通通过对对三层层业务务链的的整合合，获获得今今天、、明天天与未未来的的业务务战略略安排排。Corebusiness集中核核心业业务。。具体体内容容是以以核心心业务务为利利润区区构筑筑企业业比较较竞争争优势势。Corecompetence培培养核核心竞竞争力力。具具体内内容是是以核核心竞竞争能能力为为基点点构造造企业业持续续竞争争优势势。十五届届四中中全会会《关关于国国有企企业改改革和和发展展若干干重大大问题题的决决定》》国有经经济战战略性性调整整国有企企业战战略性性重组组研究和和制定定企业业发展展战略略吴邦国国：集团发发展战战略是是集团团的灵灵魂，是一一个奋奋斗目目标。。集团团发展展要开发什什么产产品、开发什什么技技术？怎样开开发产产品、、怎样样开发发技术术？开拓哪哪里的的市场场、怎怎样开开拓市市场？所有有这些些重要要决策策都要要围绕绕集团团发展展战略略和目目标来来进行行。没没有一一个好好的发发展战战略，，集团团发展展必然然是东东一榔榔头、、西一一棒槌槌。集集团企企业很很可能能各自自为战战、各各奔东东西，，很难难在产产品开开发、、技术术开发发上形形成集集团优优势。。前国家家计委委副主主任佘佘健明明:要加快快企业业集团团的发发展，，提高高企业业集团团的实实力，，就要要按市场场竞争争的规规律，建立立一个个方向向明确确、思思路清清晰的的发展展战略略，制制定逐逐年实实施的的发展展规划划和策策略。。从谋谋求长长期、、稳定定的发发展出出发，，把握握市场场环境境的发发展趋趋势，，研究市市场竞竞争对对手、竞争策策略，对集集团的的发展展方向向、目目标、、方针针，提提出长长远的的、系系统的的、全全局的的谋划划。企业家家的领领导素素质要要求世界眼眼光战略思思维统揽全全局协调各各方三、透透视与与思考考利用？？被被利用用？——与狼共共舞的的战略略思考考汽车：汽车是是我国国第一一支柱柱产业业，1993年年以来来汽车车产量量每年年以超超过5%的的速度度增长长，尤尤其是是轿车车，增增长速速度更更快，，接近近15%。。轿车车也是是未来来20年中中我国国最有有希望望的消消费热热点。。但是是，除除了““富康康”和和“红红旗””，中中国的的轿车车大都都没有有独立立的商商标，，都是是外国牌牌号，扩大大了外外国厂厂家在在中国国的知知识产产权，，堵塞塞了我我国汽汽车走走向国国际市市场的的道路路。轮胎：：世界轮轮胎业业名列列前10位位的跨跨国公公司，，其产产量占占全球球产量量的80%。90年年代以以来，，它们们以合合资或或独资资的方方式抢抢滩中中国市市场，，包括括美国国的固固特异异，法法国的的米其其林，，意大大利的的倍耐耐力，，韩国国的锦锦湖，，印尼尼的佳佳通，，日本本的普普利斯斯通背背后支支持下下的三三井物物产等等。全全国24家家重点点轮胎胎生产产厂中中，大大多数数已被被外方方控股股，其其中低低的占占51%，，高的的超过过90%，，剩下下的也也已在在谈合合资。。《工工人日日报》》曾以以头版版篇幅幅刊载载了““民族族轮胎胎业顶顶得住住吗？？”一一文，，并发发出““东北北沦陷陷、中中原告告急、、上海海岌岌岌可危危、‘‘红旗旗’到到底能能打多多久？？”的的“警警世危危言””（这这里的的“红红旗””是指指黑龙龙江桦桦林集集团生生产的的“红红旗牌牌”轮轮胎，，并泛泛指国国产轮轮胎品品牌））。2001年年，上上海轮轮胎也也已与与米其其林合合资，，外方方控股股70%。。饮料：：中国原原有八八大名名牌碳碳酸饮饮料，，除了了健力力宝和和正广广和外外，广广州的的“亚亚洲””、天天津的的“山山海关关”、、北京京的““北冰冰洋””、青青岛的的“崂崂山””、沈沈阳的的“八八王寺寺”、、四川川的““天府府”都都与““可口可可乐”、““百事事可乐乐”合合资，，外方方控股股，主主产品品和新新产品品用洋洋牌子子。胶卷：：96年，，“富士士”在在中国国设专专卖店店1650多家家，在在中国国胶卷卷市场场占有有率曾曾达50%，并并要求求店方方承诺诺采用用“富富士””相纸纸和套套药。。“柯柯达””在全全球市市场占占有率率达41%，在在中国国仅达达30%，，计划划从1997年年起5年内内投入入中国国市场场15亿美美元不不追求求回报报，拖拖垮乐乐凯，，打败败富士士。97年年，柯柯达胶胶卷在在中国国的市市场占占有率率近47%，坐坐上第第一把把交椅椅。98年年后，，柯达已已一揽揽子控控股合合资和和控制制合约约中国国八家家主要要感光光材料料企业业中的的六家家，除了了乐凯凯的两两家。。目前前，柯柯达在在中国国内地地有近近6000家连连锁彩彩扩店店，预预计到到2003年将将达到到10000家家。富富士目目前有有2000余家家服务务网点点。手机：近几年来，整整个国内市场场手机用户以以每年100%的速度扩扩大。至1998年8月月底，中国移移动电话用户户达到2007.5万户户，跃居世界界第三位。1999年年底已达4324万户，，到2000年底，中国国手机用户超超过7000万户，超过过日本，名列列世界第二。2001年年7月底，中中国手机用户户1.206亿户，超过过美国（1.201亿户户），位居世世界第一。2001年底底手机用户达达1.44亿亿户。诺基亚亚在华投资已已超过17亿亿。诺基亚、爱立立信、摩托罗罗拉、西门子子、NEC、、松下等瓜分分了中国市场场。跨国公司虽不不操枪炮，却却绝非温情。。跨国公司是是不达目的决决不罢休的狼狼。发展中国家对对狼既爱又怕怕，许多国家家都在竞相引引资。邓小平指出，，“在自力更更生的基础上上，对外开放放，吸收外国的资资金和技术来来帮助我们发发展”，进而打开开了国门。有人惊呼：““狼来了！””问题是如何与与狼共舞？（海尔总裁杨杨绵绵：你也也应该成为狼狼！）海尔集团CEO张瑞敏如如是说：中国企业与500强相比比，究竟有什什么优势？我我们比人家本本身就小，更更重要的两个个因素资金和和技术与500强比，差差距非常大，，但海尔的发发展是神速的的，国际上的的诸强也想听听听海尔的““秘诀”。我的体会只有有四个字，一一个是“创新新”，一个是是“借力”。。我们和500强中的许许多跨国公司司如飞利浦、、东芝等都有有战略联盟关关系。实际上我们的的政策就是““引狼入室””，而我所要要做的是与狼狼共舞。别人想不到的的事，海尔人人必须做得到到。这就叫创创造市场。我我们的目的不不是挤进去分分现成的蛋糕糕，而是要做做出一块新的的蛋糕，甚至至可以独自享享用。管理中国企业业只能用中国国式的管理模模式。我的管管理模式的公公式是：日本本管理（团队队意识和吃苦苦精神）+美美国管理（个个性舒展和创创新竞争）+中国传统文文化中的管理理精髓=海尔尔管理模式。。第二讲企企业战略的架架构与战略决决策一、企业战略略的概念二、企业战略略的架构三、企业战略略的构成要素素四、战略决策策主要内容一、企业战略略的概念企业战略是指指，在市场经济条件下，企业业为了谋求长期的生存和和发展，在预测和把把握企业外部部环境和内部部条件变化的基础上，结结合企业经营专长及可得资源，高瞻远瞩地地对企业目标标及其实现途途径和手段作作出的总体谋谋划。二、企业战略略的架构1．多角化经经营（集团））公司的三层层次战略结构构2．单一产业业经营企业的的两层次战略略结构三、企业战略略的构成要素素1．产品市场场界定（Product--MarketScope）界定企业到底底属于哪一个个产业，以定定出本身的产产品和市场的的属性，同时时也界定了潜潜在的竞争者者。2．竞争优势势（CompetitiveAdvantage）选择到底在技技术、品质、、成本、服务务、营销渠道道等哪些方面面胜过竞争对对手，以及这这种竞争优势势能否持久，，如何持久。。3．成长方向向（GrowthVector））由产品与市场场两个向量构构成成长方向向矩阵：产市现有市新市现有产新产市场渗市场发产品发多角化四、战略决策策主要内容1．事业（业务）战略(BusinessStrategy)的主要决策内内容单一产业领域域经营的企业业或多角化经经营（集团））公司中的事事业部，其战战略的主要决决策内容是，，强调生存空间间的选择、竞竞争优势的建建立、以及战战略决策的内内部一致性。事业战略在实实务操作上就就是要决定以以下几项与事事业有关的决决策：⑴本事业业未来产品线线广度与特色色；⑵目标市市场的细分方方式与选择；；⑶相对规规模的决定与与规模经济的的发挥水平；；⑷地理涵盖范围围；⑸竞争武武器的设计与与创新；⑹垂直整整合程度的取取决。2．公司战略略(CorporateStrategy)的主要决策内内容经营领域涉及及多角化集团团公司，其总总体战略的主主要决策内容容是，要解决决多角化经营营集团公司中中，各事业单位(SBU)之之间应如何分分配资源，如如何创造共同同竞争优势或或综合效益，，以及如何配配合集团现有有能力、实力力、素质和战战略需要，选选择进入新事事业的问题。。在实务操作上上，总体战略略需要考虑和和进行以下几几项抉择并提提出具体结论论：⑴公司经经营的领域可可以划分为多多少个近似独独立的战略单单位？⑵各个战战略领域或战战略单位的比比重应如何？？现在如何，，将来如何？？是否需要进进入新的经营营领域？如果果将来各事业业比重与目前前不同，则此此一改变背后后所代表的战战略意义是什什么，成长方方向是什么？？⑶集团公公司内近似独独立的各企业业之间必需要要有一些相互互支援与搭配配的行动，或或共同享有某某些资源，或或共同创造一一些综合效益益。总体战略略必须决定这这些支援或综综合效益背后后的构想与产产生的方式。。总体战略的制制定与存在，，是希望当企企业走向多角角化时，各事事业之间仍有有共同的“主主题”，有共共同创造出来来的竞争优势势，并将这种种总体战略的的构想，作为为组织划分、、资源运用、、以及各级单单位决策与行行动的依据。。第三讲总总战略分析析与选择一、战略的类类型二、总体战略略的选择三、竞争战略略一、战略的类类型1.集中化战战略市场渗透，市市场开发，产产品开发2.一体化战战略前向一体化，，后向一体化化，横向一体体化3.多角化战战略中心多角化，，横向多角化化，混合多角角化4.防御性战战略收缩，剥离，，清算二、总体战略略的选择1．战略选择择的准则市场渗透战略略企业特定产品品与服务在当当前市场中还还未达到饱和和。现有用户对产产品的使用率率还可显著提提高。在整个产业的的销售额增长长时主要竞争争者的市场份份额在下降。。在历史上销售售额与营销费费用曾高度相相关。规模的提高可可带来很大的的竞争优势。。市场开发战略略可得到新的、、可靠的、经经济的和高质质量的销售渠渠道。企业在所经营营的领域非常常成功。存在未开发或或未饱和的市市场。企业拥有扩大大经营所需要要的资金和人人力资源。企业存在过剩剩的生产能力力。企业的主业属属于正在迅速速全球化的产产业。产品开发战略略企业拥有成功功的、处于产产品寿命周期期成熟阶段的的产品，可以以吸引老用户户试用改进了了的新产品，，因为他们对对企业现有产产品或服务已已具有满意的的使用经验。。企业所参与竞竞争的产业属属快速发展着着的高技术产产业。主要竞争对手手以可比价格格提供更高质质量的产品。。企业在高速增增长的产业中中参与竞争。。企业拥有非常常强的研究与与开发能力。。后向一体化战战略企业当前的供供应商或供货货成本很高、、或不可靠、、或不能满足足企业对零件件、部件、组组装件或原材材料的需求。。供应商数量少少而需方竞争争者数量多。。企业所参与竞竞争的产业正正在迅速发展展。企业具备自己己生产原材料料所需要的资资金和人力资资源。价格的稳定性性至关重要。。后向一体化化可以稳定原原材料的成本本，进而稳定定产品的价格格。现在利用的供供应商利润丰丰厚。企业需要尽快快地获取所需需资源。前向一体化战战略企业现在利用用的销售商或或成本高昂、、或不可靠、、或不能满足足企业的销售售需要。可利用的高质质量销售商数数量有限，采采取前向一体体化的公司将将获得竞争优优势。企业所参与竞竞争的产业明明显快速增长长或预期将快快速增长。企业具备销售售自己产品所所需的资金和和人力资源。。当稳定的生产产对企业十分分重要时。通通过前向一体体化可以更好好地预见对自自己产品的需需求。现在利用的经经销商或零售售商有较高的的利润。横向一体化战战略在不会被政府府指控为有很很大的削弱竞竞争倾向的前前提下，企业业可以在特定定地区获得一一定程度的垄垄断。企业在一个成成长着的产业业中进行竞争争。规模的扩大可可以提供很大大的竞争优势势。企业具有成功功管理更大的的组织所需要要的资金与人人才。竞争者由于缺缺乏管理经营营或特定资源源而停滞不前前。中心多角化战战略企业参与竞争争的产业属于于零增长或慢慢增长的产业业。增加新的但却却相关的产品品将会显著地地促进现有产产品的销售。。企业能够以有有高度竞争力力的价格提供供新的、相关关的产品。新的、但相关关的产品所具具有的季节性性销售波动正正好可以弥补补企业现有产产品周期的波波动。企业现有产品品正处于产品品寿命周期中中衰退阶段。。企业拥有强有有力的管理队队伍。横向多角化战战略通过增加新的的、不相关的的产品，企业业从现有产品品和服务中得得到的盈利可可显著增加。。企业参与竞争争的产业属于于高度竞争或或停止增长的的产业，其标标志是低产业业盈利和低投投资回报。企业可利用现现有的销售渠渠道向现有用用户营销新产产品。新产品的销售售波动周期与与企业现有产产品的波动周周期可以互补补。混合多角化战战略企业的主营产产业正经历着着年销售额和和盈利的下降降。企业拥有在新新产业成功竞竞争所需要的的资金和人才才。企业有机会收收购一个不相相关的但却有有良好投资机机会的企业。。收购和被收购购企业间目前前已存在资金金上的融合。。企业现有产品品的市场已经经饱和。历史上曾集中中经营于某一一产业的企业业有可能受到到垄断指控。。收缩战略企业具有明显显而独特的竞竞争力，但在在一定时期内内没能做到持持续地实现企企业目标。企业在特定产产业的竞争中中属于弱者。。企业受低效率率、低盈利、、低雇员士气气的困扰，并并受到股东要要求改进业绩绩的压力。企业在长时间间内未能做到到利用外部机机会、减少外外部威胁、发发挥内部优势势和克服内部部弱点，即企企业的战略管管理者已遭受受失败。企业已经非常常迅速地发展展成为大型企企业，从而需需要大规模的的改组。剥离战略企业已采取了了收缩战略但但没能做到改改善经营。分公司为保持持竞争力而需需要投入的资资源超出了公公司的供给能能力。分公司的失利利使公司整体体业绩不佳。。分公司与其他他公司组织不不相适宜。分分公司与总公公司在市场、、用户、管理理人、雇员、、价值观及需需求等方面存存在过大差别别。企业急需大笔笔资金而又不不能从其他合合理途径得到到这些资金。。政府的反垄断断措施已对企企业构成威胁胁。清算战略公司已采取了了收缩和剥离离两种战略，，但均未成功功。公司除清算外外的唯一选择择是破产。公司股东可通通过出售企业业资产而将损损失降至最小小。2．总体战略略选择矩阵3．战略群模模型总体战略选择择矩阵.利部用资利部用资克服弱增加强收退清缩出算战战战纵混向合一多体角化化战战市市产场场品渗开开透发发战战战横纵中向向心一一多体体角化化化战战战战略群模型.市场迅速发市场缓慢发竞争地位竞争地位重新集中化战横向一体化战剥离战清算战集中化战纵向一体化战中心多角化战收缩战中心多角化战混合多角化战剥离战清算战中心多角化战混合多角化战1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.5.1.2.三、竞争战略略竞争意识和抗抗衡性是企业业战略最突出出最鲜明的特特征，它体现现在企业的战战略思想上，，渗透在企业业每一具体战战略中。竞争战略就是是在明确竞争争对象及其行行为的基础上上，使企业在在双方竞争关关系方面处于于主动有利地地位的战略。。三种成功的竞竞争战略类型型1．总成本领先战战略在一个产业中中，以低成本本取得一个领领先的地位，，并按照这一一基本目标采采用一系列专专门的方针。。贯彻始终的的是使成本低低于竞争对手手。2．差别化战略将产品或公司司提供的服务务差别化，树树立起在全产产业范围中具具有独特性的的东西。3．专一化战略主攻某个特殊殊的顾客群、、某产品线的的一个细分区区段或某一个个地区市场，，很好地为该该特殊目标服服务。二类不同的竞竞争手段1.价格竞争争以产品价格作作为竞争的中中心，具体表表现为“以廉廉取胜”的竞竞争战略。2.非价格竞竞争以产品的质量量、品种、服服务、交易方方式、品牌等等为中心，，分别在这些些方面建立起起本企业的差差别优势，增增强产品的吸吸引力。价格竞争价格竞争的基基础：有一定定幅度的低成成本优势。价格竞争的前前提条件：本本企业产品在在质量上具有有与其他竞争争企业同类产产品相似的水水平；在生产产能力上能满满足市场需求求相应增长对对本企业的要要求。价格竞争的实实质：以向顾顾客让利来吸吸引消费者。。让利的形式式多种多样，，如：降价，，折扣优惠，，附赠商品等等。第四讲战战略管理一、战略管理理的概念二、战略管理理的内容三、战略管理理的过程四、战略制定定五、组织战略略实施六、战略实施施的控制与评评估一、战略管理理的概念战略管理是企企业为实现组组织目标而制制定战略和实实施战略所进进行的一系列列决策和行动动。战略管理包包括对企业业经营的战战略决策和和行动的计计划、组织织、领导和和控制。二、战略管管理的内容容1．确定企企业的任务务（使命））；2．分析企企业自身状状况（资源源与能力））；3．评价企企业外部环环境；4．分析可可能的机会会；5．辨别寻寻求能符合合企业任务务要求的期期望机会；；6．对获取取机会的一一组特定的的长期目标标和总战略略进行战略略选择；7．制定与与长期目标标和总战略略一致的年年度（阶段段）目标、、分战略和和政策；8．实施战战略决策；；9．检查和和评估战略略实施过程程，作为控控制的基础础和未来决决策的投入入。三、战略管管理的过程程战略管理过过程是一种种以实现目目标为导向向，贯穿若若干相互关关联阶段的的可以明确确界定的信信息流。把战略管理理视为一个个过程的重重要含义:●动态性●相关性●有序性战略管理过过程模型四、战略制制定制定战略是是以未来导导向的视野野，研究企企业内部和和外部的环环境，明确确企业的经经营方向和和领域，寻寻求企业目目标和实现现目标的方方法，进而而制定具有有竞争力的的行动计划划。1．界定企企业任务（（使命）企业任务（（使命）是是关于企业业的基本目目标、特征征和宗旨等等方面意图图概括的、、在相当时时期内稳定定不变的描描述。它体现了企企业的经营营宗旨和刻刻意追求的的形象，反反映企业自自身的价值值观念，指指明主要的的产品或服服务领域以以及企业将将努力去满满足的主要要消费者需需求。确定企业任任务时需考考虑以下基基本要素：：⑴企业法（公公司法）规定的企业业根本任务务;⑵基本本产品和服服务，主要要的市场，，关键的技技术；⑶企业业目标：生生存，发展展，获利；；⑷企业宗旨；⑸企业业在公众中中的形象；；⑹企业业的自我认认识和自我我感觉。2．企业外外部环境分分析间接环境分分析（PEST分析）间接环境构构成要素包包括政治(P)法律律环境、经经济(E)环境、社社会(S)文化环境境和技术(T)环境境等对企业业经营与企企业前途具具有战略性性影响的变变量。政治法律环环境分析经济环境分分析社会文化环环境分析技术环境分分析直接环境分分析直接环境是是指企业为为获取所需需资源、为为争取有利利可图的产产品或劳务务市场而不不得不面临临各种挑战战的直接竞竞争的环境境。消费者分析析市场需求分分析竞争环境分分析劳动力市场场分析产业分析（1）产业业发展现状状与趋势（（企业，技技术，市场场）（2）产业业内竞争分分析影响产业内内竞争状态态和程度的的五方面因因素分析（3）产业业环境中的的战略行为为◆确定企企业在产业业中的竞争争地位；◆改变产产业内竞争争平衡状态态；◆促进和和利用产业业进步。3．企业资资源和能力力分析对自身资源源和能力的的充分认识识，为制定定企业战略略提供了可可能性。企企业追求利利润和成长长，可以把把资源配置置到更有吸吸引力的行行业中去，，也可以把把资源更多多地投入自自己经营专专长和特长长中以进一一步建立竞竞争优势。。动态环境下下的企业竞竞争必须更更多地依托托企业自身身独特的资资源和能力力，以及这这种能力基基础上的竞竞争优势，，并根据外外在环境的的不断变化化，不断地地发展和加加强自己的的核心能力力。企业的资源源企业的资源源可以分成成有形资源源、无形资资源和人力力资源。有形资源包包括企业的的财务资源源和实体资资产。无形资源的的重要构成成项目是企企业的声誉誉和企业的的技术资源源。人力资源是是一种特定定的有形资资源，它表表现为企业业知识结构构，技能和和决策能力力，以及能能发挥出协协同效用的的团队整体体能力和工工作效率。企业的能力力有效的资源源组合构成成企业能采采取某些行行动的能力力，在战略略制定和市市场竞争中中起到重要要的作用。。企业的能力力是多样化化和多层次次的，战略略的制定尤尤其需要分分析辨别和和重视企业业的核心能力或特殊能力力，正是这这种能力才才是企业建建立差别优优势的基础础，这种能能力的充分分发挥才能能帮助企业业在竞争取取得优势。。企业能力分分析的价值值链法核心能力（（corecompetence)哈默尔(GaryHamel)，普拉哈拉拉德(Prahalad)：组织中积累累性学识，，特别是关关于如何协协调不同的的生产技能能和有机结结合多种技技术流的学学识。核心能力是是一组技能能和技术的的集合体，，是将技能能、资产和和运作机制制有机融合合的企业自自组织能力力，是在竞竞争中起支支配作用的的最基本的的力量，是是企业获得得稳定的超