产品研发与项目管理

1流程项目管理项目三者如何类比？识别关键词:名词思考21.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜3开发流程体系所处的位置（举例）4金融危机给我们带来的启示微笑曲线5研发管理的业界最佳模式6案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？7产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功8什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？9市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）11项目目的定定义义项目目：：为为形形成成某某独有有的产品品或服服务务所所做做的的临时时工作作例如如：：开发发一一个个财财务务软软件件设计计新新的的电电话话机机实施施一一个个新新的的IT管理理系系统统资料料来来源源：：PMBOK200812什么么是是项项目目管管理理项目目管管理理就就是是把把知识识、技能能、工具具和技术术应用用到到项项目目活活动动中中去去，，以以便便达达到到项项目目的的要要求求具体体过过程程中中将将涉涉及及以以下下3个个基基本本平平衡衡：：范围围、、时时间间、、成成本本和和质质量量具有有不不同同要要求求和和期期望望的的投投资资者者已识别别需求求和潜潜在需需求（（期望望）资料来来源：：PMBOKPDMA手册13项目管管理现现状并并不乐乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显显示，，低效效的项项目管管理行行为将将导致致：31％％的项项目在在尚未未完成成前就就被取取消了了88％％的项项目都都超出出了预预算、、进度度平均超超出的的成本本是原原来预预测的的189％％平均超超出的的时间间是原原来预预测的的222％％资料来来源：：项目管管理网网络，2006年4月月，第第16卷14影响产产品开开发成成功的的因素素项目的的目标产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验15项目管管理的的9大知识识领域域项目管管理领领域项目整整体管管理项目范范围管管理项目时时间管管理项目范范围管管理项目成成本管管理项目质质量管管理项目人人力资资源管管理项目沟沟通管管理项目风风险管管理项目采采购管管理165个过程程组17项目管管理和和流程程管理理的比比较分分析项目业务流程123456交付件件流程程没有，，以前前没有有做过过此项项目最近开开发的的流程程有流程程模板板重复的的，主主要部部分需需客户户化重复的的，需需做最最小程程度的的客户户化重复的的，不不需做做客户户化效率增加风险增加18课程目目录2.产品开开发的组织织与团团队5.计划阶阶段流程6.后续阶阶段流程3.产品开开发的的结构构化流流程7.研发项项目的的商业业决策策与技技术评评审4.立项项阶阶段段流程程1.研发发管管理理业业界界最最佳佳模模式式及及案案例例分分析析8.研发发项项目目的的计计划划控控制制19学习习目目标标：：业界界产产品品开开发发团团队队的的几几种种构构成成模模式式职能能型型、、项项目目型型、、矩矩阵阵型型组组织织的的优优缺缺点点分分析析核心心项项目目小小组组的的构构成成及及各各角角色色的的职职责责产品品经经理理/项目目经经理理的的素素质质模模型型推荐荐读读物物：：《西点点军军校校领领导导魂魂》、《谁说说大大象象不不能能跳跳舞舞》本单单元元学学习习目目标标20公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能能型型组组织织结结构构21公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目目型型组组织织结结构构22矩阵阵式式组组织织结结构构23业界界最最佳佳产产品品管管理理团团队队的的层层次次外围围组组核心心组组CHAIRMEN决策策层层：：公公司司层层面面，，决决定定产产品品/项目目投投资资策策略略投资资评评审审团团队队外围围组组核心心组组LEADER产品品管管理理团团队队管理理层层：：管管理理产产品品交交付付外围围组组核心心组组产品品经经理理/项目目经经理理产品品开开发发团团队队执行行层层：：执执行行产产品品开开发发管管理理24产品品开开发发团团队队中中的的角色色不是是名名字字，，不不等等于于职职位位角色色，，是是承承担担一一类类相相同同活活动动的的主主体体，，强强调调对对职职责责的的描描述述，，相相同同角角色色的的工工作作性性质质、、类类别别完完全全相相同同，，完完成成工工作作所所需需条条件件也也基基本本一一样样同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担25跨职能领领域的产产品团队队（示例例）Together,weEveryoneAchieveＭore!26可装配性性案例可装配性性案例27可装配性性案例可装配性性案例（（改进后后）28项目经理理的职责责（一））领导整个个项目小小组：建立和领领导整个个PDT团队召集PDT核心组，，将项目目目标分分配到PDT核心组成成员PDT管辖范围围内无法法达成一一致事务务进行最最终决策策与管理层层进行沟沟通：作出各DCP的日程安安排及时时将业务务计划和和建议呈呈现给公公司管理理层从公司管管理层获获得承诺诺，并确确保所需需要资源源的到位位及时提供供项目的的进展情情况29管理整个个项目小小组：确保财务务、开发发、制造造、技术术支持、、采购、、市场行行销和销销售计划划互相耦耦合组织制定定WBS，并指导导各功能能部门的的核心项项目组成成员详细细制定各各功能领领域的WBS制定和维维护项目目计划，，确保根根据时间间表、预预算和规规格说明明书执行行各类活活动进行风险险评估和和制定风风险管理理计划管理和控控制整个个项目执执行过程程中的变变更项目经理理的职责责（二））30项目经理理素质模模型资料来源源：《银湖计划划》31某公司理理想项目目经理的的衡量标标准1、对行业业具有敏敏锐的洞洞察力，，对本行业的现状、、发展趋趋势、游游戏规则则有充分分的了解解。2、强烈的的责任感感和自信信心，具具有号召召、协调调、策划划能力，，其中策策划能力力，包括括工作和和活动的的策划能能力；此此外，还还应包括括工作活活动的人人群，具具有开拓拓性。3、具有高高尚的品德和正义感感，产品品经理应应该是一一个有人人格魅力力、指挥挥艺术的的人。4、具有很很高的3Q，善于沟沟通和处处理冲突突：IQ－智商EQ－情商AQ－逆商，，逆境中中的承受受能力。。5、具有高高效的工工作方法法，是职职业化的的产品经经理6、做事情情有强烈烈的紧迫迫感和危危机意识识，善于于运用外外来压力力。32项目经理的的培养体系驱动与与牵引周边部门锻锻炼，提高高全流程意意识和技能能参加项目经经理知识和和技能培训训（内部、外部部）自我批评总总结，改正正错误（批评与自我我批评）资源池集中中培养（挑选、培养养、考核）33核心小组成成员的角色色及义务小组相关领领域的职能能专家主导解决相相关领域问问题在项目决策策时代表职职能部门共同负责小小组的最终终结果对本领域的的计划、预预算、关键键问题等的的进展情况况进行汇报报对功能部门门的交付负负责小组与职能能部门的沟沟通桥梁向职能部门门经理汇报报项目情况况应用职能部部门的策略略、工具和和标准协同外围小小组的活动动34外围小组成成员的角色色及义务具体活动的的责任主体体关注具体的的项目任务务独立完成设设计、测试试等工作主动寻找所所遇问题的的解决方案案对个人工作作遇到的问问题进行反反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方方案讨论、、评审等活活动协助相关成成员进行问问题定位积极支援关关键路径上上的活动注：特殊情情况下，可可能没有外外围小组35职能部门经经理的角色色及义务提供技术指指导定义职能部部门的策略略、指导原原则、工具具和标准协调跨项目目的技术合合作、经验验共享发展并管理理职能部门门建立优异的的职能部门门团队执行职能部部门预算雇佣/解雇、培训训员工及对对员工进行行考评领导职能部部门项目支持PDT工作确定项目开开发的人员员及资源参与设计及及评审36课程目录2.产品开发的组织与团团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的的结构化流流程7.研发项目的的商业决策策与技术评评审4.立项阶段流程1.研发管理业业界最佳模模式及案例例分析8.研发项目的的计划控制制37本单元学习习目标流程设计方方法论DesignFlow详细学习结结构化的产产品开发流流程袖珍卡卡产品开发的的结构化流流程每个阶阶段的主要要目标和活活动掌握结构化化流程的设设计方法结构化产品品开发流程程的设计和和推行思路路38为了管理好好产品开发发，产品开开发必须成成为结构合合理、定义义清楚的流流程结构合理：：自上而下下的层次架架构中，上上层结构简简单一些，，越到下层层越具体定义清楚：：每项工作作都应清清清楚楚地明明确规定出出来，所有有与产品开开发有关的的人应该清清楚他们所所参与的是是什么工作作，用什么么方法去完完成为何要把开开发流程结结构化？39结构化到什什么程度合合适？40

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：：软件开发发）任务和活动动（如：概概要设计、、详细设计计）详细的开发发指南（指指导书、模模板、表单单、CHECKLIST（经验、主主动性、前前瞻性）结构化产品品开发的层层次41产品开发结结构化流程程的特点企业需要的的不仅仅是是优秀的产产品，更是是优秀产品品产生的机机制和土壤壤！42需要进一步步结构化的的征兆术语和定义义不一致（（测试报告告）过多的澄清清会议中层管理人人员太多（（文山会海）进度表不准准确（所依依据的假设设不能被分分享和了解解）无法估计出出资源需求求小组与小组组之间的计计划不衔接接（对必定定出现什么么情况有不不同的理解解）43需要进一步步结构化的的征兆（续续）过量的任务务间的相互互依赖（低低成本工作作拖高成本本工作的后后腿）对职责理解解不够注意力集中中在“救火火”上（卷卷起袖子解解决问题））开发产品没没有一个““统一方法法”浪费在没有有附加值的的工作上的的时间（协协调、重做做）44清晰的层次次结构―――可管理明确的阶段段划分―――可控制明确的阶段段交付―――可衡量统一的术语语定义―――易沟通明确的角色色职责―――易分工明确的绩效效指标―――易评价优秀开发流流程应具备备的特点45开发流程优优化的“七七步成诗””DesignFlow利益相关人人角色，而不不是部门和和岗位活动名称：：动宾结构构46咨询项目示示意图4747咨询项目示示意图48时间的阶段段分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段49演示：结构构化的产品品开发流程程体系袖珍卡PocketCard各阶段详细细开发流程程角色说明活动说明各子流程：：硬件开发发、软件开开发、设计计变更、技技术评审……相关模板、、操作指导导书、checklist等50课程目录2.产品开发的组织与团团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的的结构化流流程7.研发项目的的商业决策策与技术评评审4.立项阶段流程1.研发管理业业界最佳模模式及案例例分析8.研发项目的的计划控制制51研讨各组分别研研讨目前公公司立项中中经常遇到到的问题52ProjectCharter–––[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书书是由高层层管理者发发布的一份份正式批准准项目成立立的文件，，它授予项项目经理权权力可以使使用组织的的资源来实实施项目活活动。项目任务书书（charter）53项目任务书书（立项书书…）勾勒一个项项目最终交交付的概要要文档：该产品的目目的是什么么，有哪些些功能？客户群是什什么？竞争对手是是谁，他们们的产品怎怎样？；在它的产品品家族中定定位何处？？产品成本和和花销目标标是多少？？PDT成员有哪些些？关键控制点点时间定义义？……54项目目标的的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性性）Achievable（可完成性性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性性）SMART55产品开发任任务书剖析析业界优秀公公司的产品品开发任务务书比较与下页页的任务书书的区别56立项时避免免“师出无无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求项目名称：：项项目经理理：部部门门：57立项时的““四项基本本原则”市场可行性性技术可行性性商业模式风险管理58立项后开工工会如何开开？参照《阶段开工会会对照检查查表》做会前准备备。项目目标介介绍。项目任务书书宣读和接接受仪式。。宣读PDT核心组任命命。组织PDT核心组成员员相互介绍绍。概念阶段团团队成员的的角色和职职责说明。。前期工作回回顾（可选选，如果有有预研阶段段的话）。。概念阶段交交付件介绍绍。明确概念阶阶段项目计计划、考评评和汇报关关系、日常常沟通方式式。团队和个人人测评指标标及激励机机制。签订资源承承诺书（可可选）。PAC进行领导动动员。59真正理解客客户的意图图60客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。61需求的动态态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型资料来源：：《PDMAHandBook》》62客户需求分析析是指从产品的的价格、可获获得性、包装装、性能、易易用性、保证证性、生命周周期成本和社社会接受程度度八个方面（（即$APPEALS）来了解客户户对产品的需需求，并依此此与业界主要要对手进行对对比分析，确确定细分市场场的产品需求求定位和竞争争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户户吃饭吗？客户需求的评评估方法63以某公司监护护仪产品线为为例例：MEC-509B多参数监护仪仪大屏幕9.4"CRT显示，中英文文操作菜单,双屏显示功能能旋转钮操作方方式，方便、、快捷、准确确监测参数：心心电、呼吸、、无创血压、、体温、血氧氧饱和度、脉脉搏全导联心电监监护，可进行行心律失常分分析、ST段分析及起搏搏分析，分析析软件丰富72小时趋势图、、表信息的存存储、回顾优越的抗高频频电刀、抗除除颤功能，适适用于不同的的临床环境内置记录仪，，多种记录形形式可选联网功能，可可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央央监护网络系系统64客户$APPEALS要素（样例））客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S65风险管理模型型风险识别制定风险管理理计划风险评估风险跟踪和监监控项目风险险库01项目组02项目组03风险处理责任任人/项目组04风险管理员05公司项目管理理部门风险响应计划划跨项目风险管管理66项目风险管理理风险（risk）是可能发生的的、潜在的问题（issue））是已经或肯定定要发生的67常见的风险类类别市场/客户风风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险险项目管理风险险68风险评估风险评估的两两个维度风险概率风险影响每个维度分：：High、Medium、Low风险指数＝＝风险概率率×风险险影响度69四种种风风险险响响应应措措施施规避避/缓缓解解储备备转移移接受受/忽忽略略70风险险管管理理计计划划示示例例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求71课程程目目录录2.产品品开开发发的组组织织与与团团队队5.计划划阶阶段段流程程6.后续续阶阶段段流程程3.产品品开开发发的的结结构构化化流流程程7.研发发项项目目的的商商业业决决策策与与技技术术评评审审4.立项项阶阶段段流程程1.研发发管管理理业业界界最最佳佳模模式式及及案案例例分分析析8.研发发项项目目的的计计划划控控制制72本单单元元学学习习目目标标了解解计计划划阶阶段段的的关关键键活活动动分享享并并演演练练计计划划阶阶段段的的重重要要模模板板73计划划在在什什么么时时机机制制定定？？概念念方案案开发发验证证发布布启动动项目目制定定概概念念阶阶段段详详细细计计划划制定定项项目目1/2级级计计划划制定定计计划划阶阶段段3/4级级计计划划优化化项项目目1/2级级计计划划制定定项项目目3/4级级计计划划由项项目目本本身身的的特特征征决决定定，，项项目目的的计计划划也也是是一一个个不不断断清清晰晰、、不不断断细细化化的的过过程程，，一一般般会会在在2～～3个个时时间间点点制制定定不不同同阶阶段段和和层层次次的的计计划划。。74关键键活活动动需求求的的分分解解与与分分配配需求求分分解解与与分分配配的的原原则则？？75研讨讨：：ATM柜员员机机的的需需求求输出出要要求求：：1、分分析析行行为为情情景景，，建建立立系系统统功功能能流流框框图图。。2、建建立立物物理理架架构构。。3、建建立立功功能能和和物物理理架架构构的的对对应应关关系系。。功能能架架构构+物理理架架构构76物理理架架构构77功能能架架构构178功能能架架构构279功能能架架构构380功能能架架构构和和物物理理架架构构81本阶阶段段的的关关键键模模板板系统统方方案案与与规规格格书书概要要设设计计技术术评评审审点点工艺艺总总体体方方案案设设计计市场场发发布布策策略略销售售承承诺诺………82课程程目目录录2.产品品开开发发的组组织织与与团团队队5.计划划阶阶段段流程程6.后续续阶阶段段流程程3.产品品开开发发的的结结构构化化流流程程7.研发发项项目目的的商商业业决决策策与与技技术术评评审审4.立项项阶阶段段流程程1.研发发管管理理业业界界最最佳佳模模式式及及案案例例分分析析8.研发发项项目目的的计计划划控控制制83本单单元元学学习习目目标标了解解开开发发阶阶段段的的关关键键活活动动了解解验验证证阶阶段段的的关关键键活活动动了解解发发布布阶阶段段的的关关键键活活动动84开发发阶阶段段各专专业业模模块块详详细细设设计计手板样机机（品））功能样机机（品））性能样机机（品））……85验证阶段段产品内部部测试工程样机机（品））外部认证证随机资料料的定稿稿培训计划划的实施施……86发布阶段段用户试用用流程产品上市市的组合合拳管理理销售一纸纸禅上市公告告书……87课程目录录2.产品开发发的组织与与团队5.计划阶段段流程6.后续阶段段流程3.产品开发发的结构构化流程程7.研发项目目的商业业决策与与技术评评审4.立项阶段段流程1.研发管理理业界最最佳模式式及案例例分析8.研发项目目的计划划控制88本单元学学习目标标掌握产品品开发的的四大商商业决策策评审点点及每个个决策评评审点的的评审内内容和决决策依据据讲解业务务计划书书的构成成和内容容框架商业决策策评审的的方法论论讲解技术术评审体体系了解技术术评审在在开发流流程中的的位置及及评审要要素表89四级评审审体系商业决策策评审产品级技技术评审审模块级技技术评审审日常质量量控制活活动90为什么需需要阶段段决策评评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》91表1：在不同同阶段取取消开发发项目而而损失的的投资额额（单位位：千美美元）决策迟缓缓的代价价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513892财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队队构成93提出新产产品开发发项目取消或重重新制定定项目的的优先次次序确保进行行开发的的产品符符合公司司战略分配开发发资源PAC的权力和和责任94演示：业业务计划划书模板板95继续!如果项目目得到批批准，产产品管理理团队在在概念DCP授予下一一阶段的的资金和和资源并并且在计计划DCP授予整个个项目的的资金和和资源。。停止项目以有有序的方方式终止止，包括括合适的的项目文文件归档档和关闭闭，然后后资源被被重新安安排。重新定向产品管理团团队要求PDT从特定的方方向重新审审视项目和和计划，或或收集更多多的信息并并且反馈。。因为在项项目启动的的时候已经经强调了要要与经营战战略保持一一致，所以以很少发生生重新定向向。业务决策评评审的结论论96阶段决策评评审是保证证产品竞争争力，提高高效率的好好办法，但但要真正让让它发挥作作用，必须须遵循一定定的评审方方法论：1、何时进行行评审2、谁来评审审3、评审什么么（不要陷陷入细节））4、下什么结结论（避免免会议没有有结果或形形不成决议议、无人下下结论或拍拍板）决策评审的的方法论97决策会议如如何开？98演练与讨论论确定各小组组产品开发发流程中的的业务决策策点思考：各业业务决策点点的评审要要素是什么么？99技术评审的的误区技术评审会会文化的转转变技术评审专专家的作用用项目经理是是否需要参参加评审会会PQA的作用100评审常见问问题101技术评审过过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签102技术评审是是为了阻碍碍项目吗？？Go没有遗留问问题和只是是一些没有有解决风险险可以很快快解决的问问题Gowithrisk遗留问题的的解决存在在一定风险险，但不影影响下一步步活动的启启动Redirect遗留问题影影响到下一一步活动的的启动，必必须首先解解决103演示：结构构化的技术术评审体系系技术评审操操作指导书书技术评审要要素表104课程目录2.产品开发的组织与团团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的的结构化流流程7.研发项目的的商业决策策与技术评评审4.立项阶段流程1.研发管理业业界最佳模模式及案例例分析8.研发项目的的计划控制制105本单元学习习目标四级计划体体系和经验验数据库如何避免计计划模板和和流程“两两张皮”106四级计划体体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）107规模、工作作量估计常常用方法类比\比较较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法108专家估计法法角色定义义PM（（准备备、、任任命命）估计计协协调调员员（（组织织、、协协调调、、服服务务）估计计员员（（实际际估估计计、、4～～5人人、、测测试试专专家家）产品品经经理理（（批准准）QA（（引导导、、监监督督）109专家家估估计计过过程程确定定估估计计范范围围任命命估估计计团团队队估计计准准备备会会议议个人人估计计正式式估估计计会会议议批准准估估计计结结果果PM全体体成成员员全体体成成员员全体体成成员员产品品经经理理PAL估计计表表单单会前前会中中分解解约束束前提提条条件件明确确出出口口准准则则会后后发现现偏偏差差讨论论再估估计计PAL：：ProcessAssetLibrary过程程资资产产库库110三点点法法（（PertSizing））估计计结结果果＝乐观观工工期期＋4×最可可能能工工期期＋悲观观工工期期6标准准偏偏差差＝＝悲观观工工期期－乐观观工工期期6注：：标标准准偏偏差差表表示示活活动动的的工工期期范范围围。。例例如如，，在在计计算算了了PERT之后后，，任任务务#xyz将花花费费14+2的工工期期，，+2天就就是是标标准准偏偏差差。。111业界界估估计计经经验验类比比\比比较较是是工工期期估估计计首首要要方方法法专家家法法是是第第2通通用用方方法法考虑虑偶偶发发，，增增加加10％％－－25％％余余量量持续续使使用用1种种适适合合方方法法，，越越用用越越准准最终终形形成成公公司司的的研发发能能力力度度量量知识识库库112演示示：：WBS计划划模模板板WBS1/2级计计划划模模板板WBS3/4级计划模板113项目管理过程程中如何监控控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目沟通计划114时间的阶段分分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶