企业战略与国学智慧培训讲义

国学智慧与企业战略韩枫1韩枫（字子易）中国职业经理认证高级培训师职业经理研究中心培训教研室总监、资深培训师沙盘模拟训练专家乾坤趋势管理理论创建人中国易学与科学研究会现代易学研究专员主讲课程：

国学智慧与企业战略《周易》智慧与管理之道易道智慧与现代风水重塑卓越领导经营决策能力沙盘模拟实战课程非财务人员财务管理能力沙盘训练课程团队领导能力沙盘特训课程市场营销能力沙盘特训课程课程主要内容：一、战略管理过程二、外部环境分析与“乾坤趋势管理”三、“企业太极”与核心竞争力四、综合分析与“预见未来”五、“企业战略家”与战略思维六、战略选择与“大时空观”七、战略实施与“变易不居”八、战略评价与“企业轮回”一、战略管理过程

1.1卓越绩效与竞争优势1.221世纪战略管理面临的挑战1.3战略管理需要“大智慧”1.4战略金字塔1.5《周易》智慧与愿景、未来1.1卓越绩效与竞争优势在商业世界里，卓越绩效通常是用本公司相对同行业中其他公司的赢利能力来考核的。如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我就称它拥有竞争优势。如果能够多年保持高于行业平均的赢利能力，则称这家公司具有持续的竞争优势。超额利润、利润区、平均利润、亏损、重组、破产……1.221世纪战略管理的挑战当前的竞争格局：人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境。21世纪战略管理面临的挑战：

要在21世纪的竞争环境里游刃有余，创新是有效实施战略必需的一部分。

战略（strategy）是对开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调。1.3.1我们处于什么位置?1.3.2我们该走向何方?1.3.3我们怎样到达那里?1.3战略管理需要“大智慧”战略管理是技术与艺术的结合，需要“大智慧”。战略管理涉及到企业各方面，需要“系统思考”。战略管理涉及到企业长远发展，需要高瞻远瞩，放眼未来，把握趋势。战略管理需要定位，注重“位、时、应、中”。战略管理存在太多的不确定性与风险，需要未雨绸缪、“前馈决策”，甚至还要“预见”未来。战略管理是企业的难事，也是大事。需要道家与《周易》的“大智慧”。1.3战战略管管理需要要“大智智慧”战略管理理是一种种系统，，需要我我们去系系统思考考。系统性原原则是中中国的传传统思维维方式，，天人合合一是最最高境界界。这种种原则强强调天与与人、人人与人的的和谐理理想状态态。“天人合合一”是是《周易》关于人与与大自然然（天））相互关关系的一一种概括括，是应应用易学学最为核核心的理理论基础础。企业经营营和人类类活动一一样，也也受内外外环境及及各方面面因素的的影响。。“法人人”要与与环境““合一””。“天人合合一”与与系统思思考中国传统统文化与与新未来来彼德-圣吉在序序言中说说：“我们可可能已快快走到这这条路的的尽头了了”。中国传统统文化的的演进途途径与西西方文化化略有不不同。重新观照照整体第五项修修炼：系系统思考考（SystemsThinking）惟有对整整体、而而不是对对任何单单独部分分深入地地加以思考考，你才才能够了了解一个个事物的的系统。。战略规划划与战略略实施过过程选择公司司愿景、、使命和和主要的的公司目目标。分析组织织的外部部环境，，识别出出机会与与威胁。。分析组织织的内部部运营环环境，发发现组织织的优势势与劣势势。选择能够够发挥组组织优势势、矫正正劣势的的战略，，利用外外部的机机会，迎迎击外部部的威胁胁。实施战略略。分析组织织内外部部环境以以及选择择合适战战略的任任务通常常称为战战略规划划或战略略制定。。设计适当的的组织结构构和控制系系统，将选选定的战略略付诸行动动的工作则则称为战略略实施。公司内部分分析优势劣势外部环境分分析机会威胁愿景使命目目标战略定位与与选择业务战略公司战略其他战略战略实施战略评价与控制战略绩效与与战略循环环战略分析战略制定战略实施战略控制战略管理过过程是系统统工程1.4战战略金字字塔双向影响双向影响经营运作战战略（区域及地地区、生产产工厂、职能领域里里的各个部部门）职能战略（研究与开开发、制造造、财务、市场营销销、人力资资源等）业务战略责任在业务务层次的管管理者责任在一个个业务单元元或分公司内内部主要职能活动的的领导责任在生产产工厂的管管理者地理区域单单元的管理理者以及更低层层次的主管管双向影响公司战略责任在公司司层次的管管理者1.5《《周易》》智慧与愿愿景未来共同愿景：：是组织共同同愿望的景景象，是一一幅描述组组织要到那那里去，以以及那里是是什么样子子的图画。。是一种企业业为之奋斗斗的意愿，，它应该是是不可轻易易实现的目目标，需要要跨越时空空的想象力力。它可以以是10年、20年甚至是30年。战略使命：：针对企业外外部，描述述企业的目目标及所从从事的经营营领域和市市场范围。。一个有效的的战略使命命面向所有有的利益相相关者，决决定企业的的独特性，，并且鼓舞舞人心。愿景、使命命是正式发发布的关于于组织在中中长期希望望实现的目目标的宣言言。愿景和使命命是战略得以制制定的内在在依据。“象、数、、理”预示示：21世纪是中华华世纪“象”：“易者，象象也”“数”：第一次，第二次，第三次，第四次，第五次，“理”：“三元九运运”与企业业未来周易智慧与与中华世纪纪为什么企业业要有愿景景？愿景的作用用有五点：：明确使命、、目标，追追求内心想想要的；找到一种快快乐的激情情；形成创造性性动机（不不是约束性性动机）；；进行创造性性学习（不不是适应性性学习）；；整合资源，，突破障碍碍，实现愿愿景。世界第一CEO，伟大职业业经理人的的成功因素素争第一的思思想和信念念，改革创创新的管理理，激情永永存不断学习和和自我反省省，持续不断地地设计企业业的未来敢用敢冒风风险的人，，准确的市场场定位用正确的人人，正确的做事事二、外部环环境分析与与“乾坤坤趋势管理理”2.1““天人合一””的内涵2.2把握宏观环环境的变化化2.3新经济环境境下如何掌掌握企业外外部因素2.4理解行业2.5明确直接对对手2.6了解客户的的需求2.7““乾坤趋势管管理”理论论2.8““乾坤趋势管管理”应用用影响企业战战略的外部部因素顾客行业宏观环境通过宏观环环境分析，，培养市场场敏感度，，感知市场场变化趋势势。竞争者通过行业分分析，了解解自己在行行业中的位位置，采取取正确的市市场竞争战战略。通过竞争者者分析，明明确直接的的竞争对手手，以及企企业的生存存空间。通过顾客分分析，明确确谁是企业业的顾客，，以及顾客客的需求。。2.1““天人合一一”的内涵涵“天人合一一”的内涵涵可从三方方面来理解解：①指一种对对应关系②指一种理理想境界（人天合一一）③指一种顺顺应原则“法人”，必须符合合“三道””规律。2.2把把握宏观观环境的变变化顾客行业宏观环境宏观环境分分析直接回回答的两个个问题：目前最重要要的环境因因素有哪些些？在未来的几几年内最重重要的环境境因素有哪哪些？对环境的判判断需要复复杂性思维维对环境判断断的心态：：居安思危危居危危思进竞争者政治与法律律要素分析析政治和法律律因素分析析的主要内内容包括：：反垄断法环保法律税收政策外贸政策劳动法政府和政策策的稳定性性分析政治要要素后需要要回答出：：目前以及未未来几年内内，这些要要素可能发发生哪些最最重要的变变化？法律正走向向成熟和可可预见贸贸易保保护主义抬抬头政政策的的稳定经济要素分分析经济要素分分析的主要要内容包括括：商业的周期期性GDP趋势利率与货币币政策通货膨胀率率、失业率率消费市场的的可支配收收入能源与资源源劳动力的供供给与成本本分析经济要要素后需要要回答出：：目前以及未未来几年内内，这些要要素可能发发生哪些最最重要的变变化？能源之争货货币贬贬值全全球经济的的冬天社会与文化化要素分析析社会与文化化要素分析析的主要内内容包括：：人口的地域域分布收入的分布布社会的流动动性生活方式的的改变消费情况教育程度意识形态分析社会与与文化要素素后需要回回答出：目前以及未未来几年内内，这些要要素可能发发生哪些最最重要的变变化？技术要素分分析技术要素分分析的主要要内容包括括：政府在科研研方面的投投入政府和行业业在技术方方面的努力力程度新发明/发现的情况况技术转移的的速度技术换代的的速度分析技术要要素后需要要回答出：：目前以及未未来几年内内，这些要要素可能发发生哪些最最重要的变变化？技术创新出出现新趋势势创创新新的速度和和深度超乎乎想像行业技术标标准竞争最最为激烈人类历史历历次工业和和科技革命命第五次科技技革命?第四次科技技革命：（20世纪90年代--）第三次科技技革命：（20世纪40-50年代）第二次工业业革命：（19世纪70年代）第一次工业革革命：（18世纪60年代）2.3新经经济环境下如如何掌握握企业外部因因素在新经济济环境下下，由于于社会、、经济、、政治、、技术等等因素的的巨大变变化，无无论哪个个行业，，在作决决定的时时候，都都需要考考虑企业业新的外外部因素素。如何分析析新的外外部因素素：考虑经济济全球化化的影响响考虑信息息技术的的影响考虑生态态环境的的问题考虑经济济全球化化的影响响考虑信息息技术的的影响2000年前后，，中国互互联网用用户的主主体上网网行为是是收发邮邮件、浏浏览新闻闻、搜索索信息，，是初识识网络的的“网民民”时期期；2002年后，短短信、即即时通讯讯、交友友、游戏戏成为上上网者的的最爱，，形成一一个个不不同的社社区，这这是一个个上网者者开心、、网络服服务商赚赚钱的““网友””时期。。这两个个时期，，上网者者基本上上充当的的是网上上消费者者的角色色。2004年以后，，网络变变得不再再被动，，网商------一个互联联网的新新盈利模模式。网网商是指指运用电电子商务务工具在在互联网网上进行行商业活活动的商商人和企企业家。。据阿里巴巴巴公司司调查显显示，目目前我国国1100万中小企企业中，，已有1／4的企业开开始尝试试并熟练练运用电电子商务务工具；；在近1亿网民中中，已有有600多万人开开始进行行网上交交易。考虑生态态环境的的问题在企业发发展的同同时考虑虑生态环环境，体体现了管管理者的的大智慧慧、高素素质和企企业的社社会责任任感。“易道智智慧与现现代风水水”主要要内容：：一、易道道智慧与与现代风风水总论论二、风水水理气之之基础知知识三、宅外外环境对对风水的的影响四、宅体体本身与与风水的的关系五、风水水理气之之气场学学说六、办公公室风水水布局七、居家家住宅风风水布局局八、风水水煞论与与制煞化化煞2.4对对行行业的分分析-理理解行业业顾客行业宏观环境境行业分析析主要回回答下面面的问题题：这是否是是好的行行业，值值得进入入/留住？是否会变变化？我们应该该如何应应对这种种变化？？企业在行行业中竞竞争地位位如何？？竞争者分析行业业的吸引引力有人说：：企业大大部分利利润是利润有三三个来源源：第一来源源是带带来来的利润润。第二来源源是带带来的利利润。第三来源源是产产生的利利润。企业利润润=水平(44％)+的利润（20％）+的利润（36％）从福布斯斯排行榜榜看行业业选择温州热钱“旅行记记”了解本行行业基本本状况除了宏观观环境外外，企业业所从事事的行业业是最直直接的环环境。企企业成长长于此、、竞争于于此，对对它的分分析更为为重要。。要直观地地对行业业进行分分析，寻寻找以下下问题的的答案：：本行业最最主要的的经济特特征是什什么？本行业发发挥重要要作用的的竞争力力量是什什么？本行业中中推动变变革的关关键因素素是什么么？在本行业业中你的的企业处处于什么么位置？？决定竞争争成败的的关键因因素有哪哪些？这个行业业的吸引引力如何何？现有的直接竞争对手

供应商的讨价还价能力用户的讨价还价能力替代品的威胁市场潜在的进入者运用五力力模型分分析行业业抵御市场场潜在进进入者的的措施：：形成规模模经济。。--以抬高潜潜在进入入者的成成本控制各种种关键资资源。--给进入者者带来瓶瓶颈约束束建立品牌牌优势。。--让产品有有特点利用政府府政策。。--为本企业业服务针对替代代产品威威胁采取取的措施施替代品威威胁取决决于其价价值。--更有价值值才能造造成威胁胁综合考虑虑是否换换用替代代品。--考虑转换换成本和和客户接接受程度度直接替代代和间接接替代。。--替代品可可以和原原商品共共存控制供应应商和购购买者的的措施：：购买尽可可能标准准化，产产品增大大差异化化。大宗购买买与零散散销售。。企业的纵纵向一体体化。充分掌握握信息，，以增加加讨价还还价的筹筹码。努力成为为行业的的垄断者者。分析行业业寿命分析行业业寿命的的要点：：大多数的的行业，，都要经经历一个个从产生生到发展展、兴盛盛、最终终衰退的的过程，，就像人人的生命命一样。。根据所处处的行业业寿命阶阶段选择择不同的的战略方方法在行业还还没有进进入衰退退期前开开发新产产品在行业成成熟时，，经验的的作用不不再像初初期那样样大最有效的的企业才才能在竞竞争中活活到最后后产生期成长期成熟期衰退期2.5明明确确直接对对手顾客竞争者行业宏观环境境与企业存存在竞争争关系的的未必是是直接对对手；竞争者分分析的目目的就是是明确直直接对手手：直接竞争争对手是是谁？竞争对手手可能会会在哪些些方面采采取对策策？企业战略略生存空空间在哪哪？如何在不不同的战战略群组组中转移移？谁是企业的的直接对手手？案例一：青青岛啤酒是是烟台啤酒酒的竞争对对手吗？青岛啤酒在在国际市场场上有一定定的知名度度，产品覆覆盖全国市市场；最近近统计数据据表明青岛岛啤酒占全全国20％的市场份份额，其中中在烟台地地区占10％的市场份份额。烟台啤酒的的销售以烟烟台及周边边地区为主主，市场局局限在山东东省，其中中占烟台地地区80％以上的市市场份额。。案例二：格格兰仕与LG在微波炉市市场是竞争争对手吗？？格兰仕有““价格屠夫夫”的称号号，一度占占领中国微微波炉市场场70％以上的份份额，目前前的份额在在60％左右LG曾经被格兰兰仕赶出中中国市场；；最近又重重新进入，，并在中国国内地获得得25％左右的市市场份额。。同一战略群群组的竞争争者战略群组是是在产业链链条中处于于相同的环环节，并采采取相同或或者相似战战略的一组组企业。这里的战略略同时包括括组织战略略和竞争战战略。不管企业的的资源差异异有多大，，只要发展展方向、竞竞争手段相相同或相似似，它们之之间的竞争争关系最直直接，也最最激烈。行业业业务单位竞争者者对竞争对手手分析的要要素通过竞争对对手分析，，了解对手手，要了解解的内容：：什么东西驱驱动着竞争争对手，也也就是说它它未来的目目的；竞争对手正正在做什么么，能够做做什么，即即其当前战战略；竞争对手对对行业是怎怎么看的，，即其想法法；竞争对手的的能力有多多强，它的的强项和弱弱项在哪里里。如何应用竞竞争者分析析通过明确直直接对手了了解自身核核心优势。。不能简单地地模仿直接接对手。更没必要抄抄袭其他群群组中的对对手。2.6了了解客户户的需求顾客竞争者行业宏观环境客户为什么么要从你的的企业购买买产品？他他们想获得得的理想服服务和真正正满足是什什么？这就就是客户的的真正需要要。把客户进行行分类，例例如对消费费者，可以以参照年龄龄、阶层、、收入、性性别来进行行分类。只要你关注注顾客的具具体需求，，从他们那那里你就能能够知道谁谁在与你进进行竞争。。新客户与新新需求分析析“人天合一一”与“人单合一一”人单合一“人”，“单”，为什么要实实现“人单单合一”？？2.7““乾坤趋势势管理”理理论1、《周易》周期变化与与乾坤趋势势预测管理理2、乾坤趋势势管理的基基本规律：：3、乾坤趋势势预测管理理的启示：：阴阳消长、、相反相成成、物极必必反、否极极泰来、盛盛极必衰将“乾坤趋趋势管理””理论应用用于人生、、工作、企企业经营、、投资、教教育子女、、心理调整整等方面，，都可以取取得意想不不到的效果果，证明了了《周易》智慧的无边边威力。乾坤趋势管管理--乾卦解析用九：见群群龙，无首首吉。上九：亢龙龙有悔。九五：飞龙龙在天，利利见大人。。九四：或跃跃在渊，无无咎。九三：君子子终日乾乾乾，夕惕若若，厉无咎咎。九二：见龙龙在田，利利见大人。。初九：潜龙龙勿用。乾：元，亨亨，利，贞贞。乾坤趋势管管理--坤卦解析用六：利永永贞。上六：龙战战于野，其其血玄黄。。六五：黄裳裳元吉。六四：括囊囊，无咎、、无誉。六三：含章章可贞，或或从王事，，无成有终终。六二：直方方大，不习习无不利。。初六：履霜霜，坚冰至至。坤：元亨，，利牝马之之贞。君子有攸往往，先迷后后得主。利利西南得朋朋，东北丧丧朋。安贞贞吉。2.8““乾坤趋势势管理”应应用历史潮流，，浩浩荡荡荡，顺之者者昌，逆之之者亡。顺势，就是是顺应历史史潮流，促促进事业的的成功。联想与中国国经济同步步成长“经营之神神”赢在两两大法宝：：李嘉诚的成成功因素诚信第一双赢和多赢赢的理念洞察市场的的能力把握住时代代的脉搏善于抓住机机会华人首富李李嘉诚观点点：李嘉诚先生生的投资哲哲学：李嘉诚在这这里应用了了《易经》的智慧。三、“企业业太极”与与核心心竞争力3.1核核心竞争争力与竞争争优势3.2什什么是““企业太极极”？3.3““企业业太极”和和核心竞竞争力3.4竞竞争优势势的持续性性3.5价价值链分分析3.6抓抓住企业业成功的关关键3.1核核心竞争力力与竞争优优势核心竞争力力是能为企业业带来相对对竞争对手手的竞争优优势的资源源和能力。。作为企业竞竞争优势的的来源，核核心竞争力力使企业在在竞争中脱脱颖而出而而且能反映映企业的特特性。在企业积累累和学习如如何分配资资源和能力力的组织过过程中，核核心竞争力力会不断地地出现。战略资产是指那些有有竞争价值值和潜力而而且能够带带来竞争优优势的资产产。企业的资源源和能力构构成了“企企业太极””。3.2什什么是“企企业太极””？能力能力资源资源是企业业所拥有的的、能够为为顾客创造造价值的资资本的、财财务的、实实物的、社社会的、人人力的、技技术的和组组织的要素素禀赋。能力是企业业协调各种种资源并将将其投入经营性用途的技技能。这些些技能隐藏藏于组织的的规章制度度、路径和和程序中间间，组织能力是是无形的它它们在很大大程度上并并不是组织织内个人的的素质，而而是组织情情境下个人人互动、协协作和决策策的方式。。关于资源：：有形资源（财务、组组织、实物物、技术资资源）无形资源（知识、制制度流程、、创新、专专利、品牌牌、声誉））企业资源的的可持续性性：“战略资源源”的两大条件件（稀缺性性，获利性性）长周期资源源▪▪标准周期的的资源▪▪短周期资源源▪▪强弱能力的来源源和层次：：资源禀赋能能力组织结构能能力环境制度能能力学习能力创新能力三元牛奶为啥没有三聚氰胺？？3.3““企业太极极”和企业业战略能力资源核心竞争力力独特的企业业竞争力核心竞争力力的研讨关于核心竞竞争力，我我们研讨下下面几个问问题：一个行业是是否有统一一的核心竞竞争力标准准？是否有的企企业没有核核心竞争力力？核心竞争力力能不能买买得到？单一因素，，比如人才才是不是核核心竞争力力？核心竞争力力的价值在在哪里？它它能持续多多久？是否企业做做所有事情情都必须围围绕核心竞竞争力？那么评价核核心竞争力力的标准有有哪些呢？？国内外专家家的观点某大学一位位著名的经经济学家认认为，核心心竞争力有有以下标准准：偷不去：买不来：拆不开：带不走：溜不掉：欧美的管理理专家认为为：1、它能够使使企业进入入多个市场场，也是企企业做任何何事情的基基础。2、对企业利利润有直接接贡献；因因此被客户户看重，愿愿意购买；；甚至更佳佳，能够设设定更高的的价钱。3、难以被模模仿，是否否容易复制制，是否可可持续，竞竞争者无法法超越。如何评定核核心竞争力力核心竞争力力是指在特特定环境中中的竞争优优势，在新新环境中未未必同样是是优势。核心竞争力力的有效期期是有限的的，是阶段段性的；随随着时间的的推移，核核心竞争力力可能会消消失。核心竞争力力可以从市市场上购买买到。单一的因素素，比如人人员，也可可以成为核核心竞争力力。这种竞争力力必须对企企业利润有有直接贡献献，能够直直接创造当当前利润。。更有价值的的核心竞争争力：3.4竞竞争优势的的持续性为什么企业业会失败？？惰性说先前战略承承诺说伊卡洛斯悖悖论说影响竞争优优势持续性性的要素：：模仿壁垒竞争对手的的能力产业环境的的动态机制制3.5价价值链分析析价值链（valuechain））的意思是说说消费者心心目中的价价值基础是是透过一连连串的企业业内部资源与能力上的具体价值活活动与利润所构构成。当你和其他他企业竞争争时，其实实是企业内内部多项活活动在做竞竞争，这才才是竞争，，而不是整个公司一一体的竞争争。透过价值链链，你可以以知道你在在哪些活动占有优优势，哪些些处于弱势势。3.5价价值链分析析价值链指的的是企业将将投入转化化为顾客所所重视的产产出的一系系列活动链链。这一过过程中包含含许多为产产品增加价价值的基本本活动和支支持活动。。投入研发生产营销与销售售客户服务产出基础设施信息系统物料管理人力资源基本活动支持活动聚焦关键活活动虽然价值链链的每项活活动都是企企业所必经经的环节，，但这些活活动对企业业竞争优势势的形成有有着不同的的影响。把每个活动动在你的企企业中的特特点列出来来，进行比比较，找到到其中对企企业的独特特优势的形形成起主要要作用的活活动，也就就是关键活活动。下面最需要要做的，就就是把眼光光放在如何何巩固和发发展这一关关键活动上上。形成特有的的价值链微软的价值值链的关键键沃尔玛的成成功在于3.6抓抓住企业业成功的关关键一家企业最最具竞争力力的环节是是什么？企企业最容易易受到制约约的环节又又是什么？？抓住关键环环节，是企企业的生存存和发展之之道。关键因素因因产业而不不同关键因素与与企业发展展阶段当企业处于于市场开发发期的时候候----成功的关键键因素在于于如何打开开市场，尽尽快获得一一定的市场场份额。当企业处于于成长期的的时候----成功的关键键因素在于于能否紧跟跟市场需求求，让客户户感受到产产品的品质质与创新。。当企业处于于成熟期的的时候----关键因素在在于生产效效率的提高高和新产品品的开发应应用。当企业处于于衰退期的的时候----成功的关键键因素在于于逐步收回回投资，缩缩减生产能能力。四、综合分分析

与““预见未来来”4.1如如何应用用SWOT分析4.2如如何使用用波士顿矩矩阵4.3GE业务筛选模模型4.4未未来情景景技术4.5国国学智慧慧与预见未未来4.1如如何应用SWOT分分析商战制胜四四要素SWOT，指指四个关键键问题：优势：与竞竞争者相比比企业的优优势是什么么劣势：与竞竞争者相比比企业的弱弱点是什么么机会：在周周围环境中中，企业的的主要机会会是什么威胁：在周周围环境中中，企业面面临的主要要威胁是什什么SWOT核心精要以己之长，，克敌之短短利用机会，，战胜威胁胁化危机为生生机4.2如如何使用用波士顿矩矩阵一家企业可可能同时有有几项业务务。波士顿顿矩阵，能能够帮助管管理者找到到每项业务务在企业当当中的地位位，也就是是确定每项项业务对企企业的贡献献有多大。。波士顿矩阵阵是美国波波士顿咨询询公司（BCG）在1960年为一家造造纸公司服服务时提出出的一种投投资组合分分析方法。。常用来分分析企业相相关经营业业务之间现现金流量平平衡问题。。利用波士顿顿矩阵可能能帮助企业业推断竞争争对手对相相关业务的的总体安排排，如果你你的竞争对对手也使用用波士顿矩矩阵推断效效果最为准准确。进行业务组组合分析第一步，辩辩认战略业业务单位““SBUs””。要把所有业业务分成若若干“SBUs””。一个战略略业务单位位具有如下下特征：它是单独的的业务或一一组有关的的业务；它有不同的的任务；它有其竞争争者；它有认真负负责的经理理；它掌握一定定的资源；；它能从战略略计划中得得到好处；；它可以独立立计划其他他业务。第二步：对对战略业务务单位“SBUs””进行评估和和分析。市场增长率相对市场份份额22%10%010X1X0.1X1354768明星问题现金牛瘦狗2波士顿矩阵阵（BCG）矩阵中的圆圆圈代表公司业业务的目前前规模和市市场定位。。各项业务务按金额计计算的规模模与圆圈的的面积成正正比。每项项业务的位位置代表其其市场增长长率和相对对市场份额额。纵坐标上的的“市场增增长率”表示该项业业务市场的的年增长率率，市场增增长率超过过10％就是高速速增长。横坐标的““相对市场场份额”是指某业务务单位相对对于最大竞竞争者的市市场份额。。它用以衡衡量公司在在有关市场场上的实力力。如果““相对市场场份额”是是0.1，意味着公公司的销售售量只是最最大竞争者者销售量的的10％；“相对对市场份额””是10意味着公司的的业务单位是是市场领导者者，且其销售售额是市场上上位居第二的的公司的10倍。相对市场场份额的高低低以1.0为分界线。问题业务是指指市场成长率率高、相对市市场份额低的的业务。这往往是一个个公司的新业业务。为发展展问题业务，，企业需要大大量的资金投投入。“问题”非常常贴切地描述述了企业对待待这类业务的的态度，因为为这时企业必必须慎重回答答“是否继续续投资，发展展该业务”这这个问题。明星业务是指指市场成长率率高、相对市市场份额高的的业务。这是由一部分分问题类业务务继续投资发发展起来的，，可以视为高高速成长市场场中的领导者者，它将成为为公司未来的的现金牛业务务。但因为市市场还在高速速成长，企业业必须继续投投资，以保持持与市场同步步增长，并击击退竞争对手手。现金牛业务是是指低市场成成长率、高相相对市场份额额的业务，这这是成熟市场场中的领导者者，它是企业业现金的来源源。由于市场已经经成熟，企业业不必大量投投资来扩展市市场规模，同同时作为市场场中的领导者者，该业务享享有规模经济济和高利润的的优势，因而而给企业带来来滚滚财源。。瘦狗业务是指指低市场成长长率、低相对对市场份额的的业务。一般情况下，，这类业务常常常是微利甚甚至是亏损的的。瘦狗业务务存在的原因因更多是由于于感情上的因因素，虽然一一直微利经营营，但象人对对养了多年的的狗一样恋恋恋不舍而不忍忍放弃。其实实瘦狗业务通通常要占用很很多资源，如如资金、管理理部门的时间间等，多数时时候是得不偿偿失的。市场增长率相对市场份额额22%10%010X1X0.1X明星问题现金牛瘦狗巨人集团案例例巨人集团的主主要业务情况况1991年，巨人新技技术公司成立立，并开发研研究标志着中中国桌面印刷刷系统最高水水准的6403汉卡。1992年M6403桌面印刷系统统的销售量达达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团团集中推出M6405汉卡、中文笔笔记本电脑、、手写电脑等等五个拳头产产品。同年，，巨人集团在在中文手写电电脑及电脑软软件方面，销销售额达到三三亿六千万元元。93年开始，集团团在电脑、生生物工程、房房地产等行业业大举进军。。94年，集团推出出“巨人脑黄黄金”，“脑脑黄金”在全全国叫响。同同时，巨人着着手建立77层高的巨人大大厦。93年，西方国家家向中国出口口计算机禁令令失效，中国国电脑业逐渐渐走入低谷。。在建设巨人人大厦时恰好好赶上中国加加强宏观调控控，银根紧缩缩，房地产降降温。后来全全国整顿保健健品市场，保保健品也随之之降温。1996年，巨人集团团衰落。用BCG方法分析巨人人衰落原因1、91-92年，桌桌面印印刷系系统业业务位位于巨巨人集集团波波士顿顿矩阵阵的什什么位位置？？2、93年桌面面印刷刷系统统、保保健品品、房房地产产等业业务分分别处处于巨巨人集集团BCG的什么么位置置？与与92年相比比发生生了什什么变变化？？3、94-96年，巨巨人集集团的的上述述业务务处于于什么么位置置？4、利用用波士士顿矩矩阵分分析，，巨人人集团团衰落落在业业务组组合方方面的的原因因是什什么？？金融危危机时时BCG分析从长、、险、、慢业业务向向短、、平、、快业业务转转变。。金融危危机时时，业业务投投资要要点：：应当毫毫不犹犹豫的的砍掉掉瘦狗狗类业业务；；慎重对对待或或停止止对问问题类类业务务投资资；明星类类业务务作为为重点点支持持其发发展，，生存存困难难时保保健，，出现现较大大危机机时可可出售售；金牛类类业务务则主主要做做为现现金来来源，，尽量量延长长生命命。4.3GE业务务筛选选模型型通用电电气公公司（（GE）在在麦肯肯锡咨咨询公公司的的帮助助下开开发了了一个个更加加复杂杂的矩矩阵，，称为为GE业务务筛选选模型型。如图所所示，，GE业务务筛选选基于于行业业长期期吸引引力和和业务务优势势／竞竞争地地位分分成9个方方块。。在GE业务务筛选选模型型中，，行业业吸引引力包包括市市场增增长率率、产产业盈盈利性性、规规模、、定价价以及及其他他可能能的机机会与与威胁胁。业业务优优势与与竞争争地位位包括括市场场占有有率、、技术术地位位、盈盈利性性、规规模以以及其其他可可能的的优势势与劣劣势。。每个产产品线线或事事业部部都用用一个个字母母来代代表，，并在在GE业务务筛选选图中中画一一个圆圆圈，，圆圈圈的面面积与与该产产业的的销售售额规规模成成正比比，圆圆圈中中的阴阴影部部分代代表每每个产产品或或事业业部的的市场场占有有率。。业务务优优势势／／竞竞争争地地位位行业业长长期期吸吸引引力力制作GE业务筛筛选图图的步步骤：：一：为每个个产品品线或或事业业部所所在行行业选选择评评价准准则，，评价价每个个产品品线或或事业业部所所在行行业的的综合合吸引引力，，评分分可以以从1（代表表非常常没有有吸引引力））到5（代表表非常常有吸吸引力力）。。二：选择每每个产产品线线或事事业部部取得得成功功所需需要的的关键键要素素，评评价每每个产产品线线或事事业部部业务务优势势与竞竞争地地位，，评分分可以以从1（代表表非常常弱））到5（非常常强））。三：在矩阵阵中，，确定定每个个产品品线或或事业业部的的当前前位置置。四：假定现现在的的公司司战略略与经经营战战略维维持不不变，，确定定公司司未来来的组组合。。看一一看推推导出出来的的组合合与期期望组组合之之间有有没有有业绩绩差距距，如如果有有，这这个差差距就就促使使公司司认真真评价价当前前的使使命、、目标标、战战略。。4.4未未来情情景技技术未来情情景技技术是是人们们揭示示未来来并将将其用用未来来情景景展现现出来来的一一种管管理方方法。。未来情情景应应该从从现在在形势势中发发展出出来，，是现现实情情景有有系统统的、、符合合逻辑辑的引引申。。这种种思维维模型型可以以有助助于更更好地地理解解未来来情景景技术术的思思想和和运作作方式式。。随着时间间的延续续，漏斗斗的口越越张越大大，这表表示，人人们不应应只从唯唯一一种种未来发发展出发发。未来来情景技技术的目目标正是是要向人人们展示示可选择择的未来来图景，，所有可可能的发发展范围围。描绘未来来情景的的思维模模型未来情景景技术的的八个步步骤比尔·盖茨预预见未来来的秘密密比尔·盖茨被媒媒体归纳纳为一个个能够参参透水晶晶球的人人他在2001年10月发表的的《迈进数字字十年》的大作：：在文中中他指出出，未来来，无论论身处何何处，你你都可以以决定谁谁可以联联系到你你，查看看自己的的信息，，当然，，也决定定这些信信息是公公开的还还是保密密的。他在1991年的一个个预测，，在投资资大师巴巴菲特举举办的一一个投资资务虚会会上，盖盖茨表示示对柯达达的前景景并不看看好。比尔·盖茨身处处前沿的的领域，，他预测测的就是是他看到到的。一一方面他他处于信信息密集集的地带带，另一一方面，，他有足足够的动动力去搞搞懂那些些他不明明白的事事情。比尔·盖茨的生生辰：4.5国国学智智慧与预预见未来来1.天时、地地利对我我们的影影响《三国》中诸葛亮亮、司马马懿毛泽东如如何利用用“天时时、地利利、人和和”得天天下“三元九九运”及及“太岁岁”对我我们的影影响4.5国国学智智慧与预预见未来来2.《周易》术数中的的预测技技术4.5国国学智智慧与预预见未来来3.道家与佛佛家的预预见能力力五、“企企业战略略家”与与战略略思维5.1““企企业战略略家”5.2““企企业战略略家”与与“易学学”思维维5.3““太太极思维维”与战战略分析析5.4关关注注未来——蓝海思思维5.5战战略略思维能能力培养养与整合合5.1““企业业战略家家”企业战略略家是指指具有战战略管理理思想，，善于战战略思维维，具有有战略能能力，掌掌握战略略实施艺艺术，从从事研究究和制定定战略决决策，指指导企业业开拓未未来的企企业高层层决策群群体。企业家：：1、生产、、经营2、实现目目标3、责任风风险4、营造氛氛围企业战略略家：1、研究、、制定、、实施战战略2、开拓未未来3、战略思思想4、战略能能力企业战略略家的才才能及培培养企业战略略家的素素质与才才能战略思维维。组织用人人。控制协调调。应变创新新。企业战略略家的培培养：认同企业业战略家家对企业业发展的的重要性性。促使企业业家向企企业战略略家转变变掌握科学学的学习习方法，，勇于实实践并在在实践中中总结经经验5.2企企业战战略家与与“易学学”思维维系统思维维…（天人观观）整体思维维…（太极观观）辩证思维维…（阴阳观观）变易思维维…(变易观））创新思维维…(发展观））类推思维维…（五行观观）………………天人合一一太极阴阳阳位时应中中变易不居居保合太和和进德修业业……………5.3““太极极思维””与战略略分析易道基本本原理一一：一阴一阳阳谓之道道“太极思思维”与与《基业业长青》》书中持续续运用中国二元元哲学里里的阴阳阳太极图图。作者特特意选择择这个象象征符号号代表高高瞻远瞩瞩公司的的一个关关键要素素。这些公司司不用我我们所谓谓的“非非此即被被”的二二分法来来框限自自己。长寿公司司的长寿寿密诀《基业长青青》书中反复复引用太太极图说说明这些些公司独特的管管理哲学学，这些些高瞻远远瞩公司司能够……这正是太极思维维保持平衡衡的高明明之处。。应用太极极思维，，转变理理念后金融危危机时代代，企业业如何发发展：5.4关关注未未来—蓝蓝海思维维“蓝海战战略”注注定成为为2005年全球范范围内管管理界的的一个关关键词。。W.钱·金和勒妮妮·莫博涅教教授合著著的《蓝海战略略》一书，自自2005年2月由哈佛佛商学院院出版社社出版后后，先后后获得““《华尔街日日报》畅销书””、“全全美畅销销书”等等称号，，迄今为为止已经经被译为为27种文字，，打破了了哈佛商商学院出出版社有有史以来来出售国国际版权权的纪录录!2005年9月7日由商务务印书馆馆，商学学院杂志志和中国国经营报报联合主主办的寻寻找蓝海海——企业启动动和保持持获利性性增长高高端论坛坛邀请W.钱·金和勒妮妮·莫博涅教教授做演演讲红海和蓝蓝海战略略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系红海与蓝蓝海战略略对利润润的影响响39%62%86%61%38%14%红海企业业蓝海企业业总利润分分布总收益分分布设立企业业5.5战战略思思维能力力培养与与整合逻辑思维维辩证思维维跳跃思维维系统思维维一是一，，二是二结构层次程序步骤推理一分为二三思而后行福兮、祸兮对立统一打破常规注重突破整体综合闭环反馈战略思维方式式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代企业战略家战略结构新思思维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组六、战略选择择

与“大时时空观”6.1公司总体战略略6.2波特的一般战战略6.3战略发展可选选的方向6.4战略规划设计计思路6.5战略发展的可可选择方法6.6（惠普）战略略规划十步法法介绍6.7战略定位6.8““位时应中”与与“大战略观观”可选择的方向向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多元化（相关关）多元化（无关关）基础？哪个方向？怎样制定？战略略规规划划总体战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略进攻型战略防御型战略混合型战略可选的方法内部开发并购联合开发/联盟一般战略成本领先差异化集中定位？6.1公司司总体战略企业总体战略略有以下几个个重要特征：：全局性，长远远性，纲领性性，适应性，，风险性。总体战略包括括的类型：增长型战略稳定型战略紧缩型战略进攻型战略防御型战略混合型型战略略6.2波波特特的一一般战战略1成本领先2差异化3A成本集中3B差异化集中竞争争优优势势低成本本差差异化化竞争范范围较宽的的目标较窄的的目标成本领领先战战略成本领领先战战略的的目标标：是想方方设法法建立立一个个单位位成本本比竞竞争对对手更更低的的成本本结构构。一般来来说，，实行行成本本领先先战略略的企企业依依靠以以降低低成本本为主主要目目标的的商业业模式式实现现竞争争优势势和超超过平平均水水平的的利润润率。。成本领领先战战略有有两项项优势势：首先，，如果果企业业和它它的竞竞争对对手处处于相相同的的价格格区间间或细细分市市场，，则成成本领领先者者可以以实现现更高高的利利润率率。其次，，也是是更常常见的的情况况是，，成本本领先先者的的价格格比竞竞争对对手低低，从从而实实现竞竞争优优势。。差异化化战略略差异化化战略略的目目标是是通过过创造造一种种顾客客认为为重要要的有有差别别的或或独特特的产产品（（商品品或服服务））来获获得竞竞争优优势。。差异化化企业业的能能力在在于竞竞争对对手做做不到到的方方式满满足顾顾客，，这意意味着着它可可以收收取高高价（（高于于最接接近的的竞争争对手手）。。通过过高价价提高高收入入（而而不像像成本本领导导者那那样运运用削削减成成本方方法）），差差异化化企业业得以以超越越竞争争对手手，获获得卓卓越的的赢利利能力力。只要顾顾客相相信产产品的的差异异化品品质值值得另另外花花钱，，他们们就会会愿意意付高高价。。因此此，差差异化化企业业常常常按照照市场场愿意意接受受的价价格定定价。。集中战战略：：集中战战略：：低成成本与与差异异化。。它们的的目标标是满满足某某一具具体的的或特特定的的细分分市场场或利利基市市场的的需求求。一般来来说，，集中中战略略将企企业定定位为为在特特定的的细分分市场场上争争夺顾顾客，，可以以是按按地域域划分分的市市场、、按顾顾客类类型或或产品品线细细分市市场。。例如如，地地域利利基市市场可可以按按行政政区甚甚至地地点来来划分分。顾顾客利利基市市场可可能意意味着着只服服务于于最富富有的的、最最年轻轻的群群体。。在实行行集中中战略略时，，企业业必须须实现现某种种形式式的专专业化化。细分市市场选选定后后，集集中化化企业业再将将自己己进一一步定定位于于集中中低成成本或或集中中差异异化战战略。。本质上上，集集中化化的企企业是是一家家专业业化的的差异异化或或低成成本企企业。。6.3战战略略发展展可选选的方方向不作为退出市场业务整合市场渗透新产品开发开拓新市场多元化现有产产品新新产品品现有市市场新市场场1.相关发发展2.相关多多元化化3.无关多多元化化后向发发展前向发发展水平发发展金融技能风险其它不作为为战略略退退出市市场战战略在现行行战略略运作作良好好的情情况下下才可可以不不作为为，相对对于直直接竞竞争对对手，，应该该具备备以下下优势势：可以接接受的的利润润率；；可以接接受的的市场场份额额；清晰的的可持持续的的竞争争优势势。处于哪哪些行行业的的企业业可以以选择择不作作为的的战略略呢？？当市场场变得得不再再有吸吸引力力时，，就要要退出出市场场。市场没没有吸吸引力力可以以有多多种含含义：：企业自自身不不再有有竞争争力。。如专专利过过期，，或核核心技技术已已经广广泛应应用，，或者者在同同质化化的产产品市市场不不再有有成本本优势势。资源有更好好的利用方方式。业务整合战战略市市场渗透战战略如果企业的的非核心业业务过多，，就必须回回归核心业业务。通过“做减减法”去掉掉了贸易、、零售等业业务，专注注于房地产产，成为领领导者…加减乘除……如果企业出出现低回报报的业务，，也应该进进行业务整整合。当市场进入入成熟期。。维持原有利利润的主要要途径是获获得更多份份额。通过提高学学习曲线，，实现更低低的成本控控制。当市场增速速减缓。增速减缓意意味着价格格不再有上上升空间，，因此对现现有市场份份额的争夺夺成为竞争争焦点。新产品开发发战略新新市市场开发战战略新产品开发发的形式：：现有产品线线的延伸。。以专利许可可的方式获获得新产品品。研发全新的的产品。新产品研发发有以下风风险：投入费用高高。成功的概率率小。可能并不盈盈利。新市场开发发有以下方方式：进入新的细细分市场：：增加地域覆覆盖面：为现有产品品寻找新的的使用方式式：新市场开发发有以下风风险：文化差异：：需求差异：：相关性多元元化通过多元化化战略降低低成本。多元化战略略强化市场场地位。产业链整合合是相关性性多元化的的一种特殊殊表现形式式，包括前前向整合、、后向整合合和水平整整合三种方方式。水平发展新新的核心竞竞争力新核心竞争争力的发展展面临以下下风险：现有的机制制和文化并并不支持这这种变革：：现有人员的的能力不够够：新的优势并并不明显，，却丢失了了原有的优优势：无关性多元元化非相关性性（无关关性）的的业务间间形成合合力，产产生增值值的效果果是无关关性多元元化追求求的目标标。多元化战战略创造造新价值值。寻求资源源共享，，比如行政政、人事事和市场场等。风险分散散。无关性多多元化有有以下风风险。多元化的的风险之之一是缺缺乏相应应的产品品知识。。。业务间无无法形成成合力，增加了了管理的的成本。。由于对新新业务陌陌生，增增加了决决策失败败的概率率。业务过多多，导致致决策变变缓。业务间形形成负面面的牵制制。6.4战战略略规划设设计思路路1、基于机机会的战战略思路路时势造英英雄，而而不是英英雄造时时势。利润的三三个来源源表明机机会提供供了大部部分利润润。当前的中中国市场场为企业业提供了了大量的的发展机机会。2、基于资资源和能能力的战战略思路路资源是有有限的，，会制约约机会发发挥作用用。行业内经经营效益益的差别别甚至大大于行业业间的差差别。企业长期期生存和和发展，，必须培培养有竞竞争力的的优势。。6.5战战略略发展的的可选择择方法可选战略略或可选选方案的的开发方方案分为为以下三三类：内部开发发并购与重重组联合开发发或联盟盟范围1、业务宗宗旨现状分析析目标解决方案案框架行动计划划3、客户需需求与市市场趋势势机会5、满足客客户需求求的理想想方案2、三年目目标远景景9、相互依依存关系系需要“谁谁的”什么帮助助识别生态态系统8、潜在外外部问题题“什么””超过我我们控制后会会出问题题情景规划划7、财务预预测将以多少少代价得得到“多少少”财务预算算和定价价10、第一年年计划在执行水水平上，，“谁””在“什什么时候候”做““什么””6、战略实实施计划划战略路径径图在在总体体方法上上“如何何做”工作细分分在在实施业业务上，，需要做做“WHAT”组织架构构在在组织安安装上，，“谁””对“WHAT”负责4、竞争分分析：优势、劣劣势，机机会与威威胁一个好的的业绩计计划导致致若干年年内业务务不断发发展和对对环境的的适应力力+++6.6企企业战战略规划划十步法法6.7战战略定定位战略定位位：指企业在在如何实实现战略略目标方方面，明明确无误误地表述述其采纳纳的战略略方案。。战略定位位过程有有两个组组成部分分：战略方向向定位产品、服服务和目目标市场场定位。。6.8““位时时应中””与“大大战略观观”位，指空间、、位置，，得位。。企业定定位如果果处在一一个合适适的位置置，给自自己一个个适当的的定位，，企业就就会借势势，事半半功倍，，迅速发发展起来来。时，指时位、、时机，，信息。。“知变变化之道道”，抓抓住“时时机”，，抓好““时机””具有重重要的经经济价值值。应，指有应，，感应，，呼应。。企业太太极阴阳阳要相互互有应；；企业内内部与外外部要感感应；公公司前面面的战略略要与后后面的战战略相呼呼应；战战略计划划与执行行要对应应。中，指中位，，中和，，中道。。中和均均衡思想想即表现现为管理理的终极极目标，，同时更更是一种种管理方方法。中中庸之道道。“大时空观观”与战战略定