实用项目管理上部

实用项目管理（上部）

左美云中国人民大学副教授管理学博士中国信息经济学会常务理事zuomeiyun@263.net北京市科委人才交流中心1一、时代背景2现代管理的两个热点项目管理战略管理3为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么？4项目管理培训热项目管理证书热（PMP）项目管理软件热热？真热！5

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚6

实践证明，越是关系国民经济命脉和国防安全的重大科技与建设项目，越要实施严格的科学管理，始终注重质量管理；越是高科技，越要加强管理，讲求质量和效益，这样才能取得成功。——江泽民——节选自《在表彰为研制“两弹一星”做出突出贡献的科技专家大会上的讲话》7

信息化，不能搞形象工程，不能搞没有效益的信息化，不能为了信息化而信息化。——朱镕基8项目管理成为潮流—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等91984年云云南鲁布革水水电站是我国国第一个聘用用外国专家，，采用国际标标准应用项目目管理进行建建设的水电站站。大亚湾核电站站工程各种航空、航航天项目的实实施101965年，，国际项目管管理协会IPMA成立(29个成员员)。我国在1991年6月成立了““项目管理学学术研究委员员会”，并成成为IPMA之团体会员员。其前身是华罗罗庚教授亲自创建建的“统统筹法－优选选法学会”。。IPMP考试试（A,B,C,D）111969年，，美国项目管管理学会(PMI)成立立。全球最大的项项目管理组织织—近年来在我国国的推广力度度很强。目前前，国内有若若干分支机构构。—PMP考试试12常见的项目管管理研究机构构13IPMP的四个级别14项目管理作为为一门学科出出现的标志—1984年美美国WesternCarolina大学正正式设立了项项目管理硕士士学位。其毕毕业生常常常比MBA更受到各各大公司的欢欢迎。三大热门管理理学科教育：MBA—工商管理硕士士MPA—公共管理理硕士项目管理理—目前还无无学位，，但准备备开设。。15美国Standish集团在在1994年对对8400余余个项目目的研究究表明：：—16%的的项目实实现了其其目标—50%的的项目需需要补救救—34%的的项目彻彻底失败败16看作是完完整的一一套工作作流程。。立项、计计划编制制、执行行、控制制和结束束收尾看作是为为解决实实际问题题而创建建的工作作氛围。。职能化管管理矩阵化管管理项目化管管理看作是一一套完整整的技能能和手段段的合集集（PMBOK）。范围、时时间、费费用、质质量人力资源源、沟通通、风险险、采购购、综合合如何看待待项目管管理？17项目管理理的精髓髓系统受控18客户的需需求经常常变动怎怎么办？？人手不够够如何办办？项目成员员跳槽怎怎么办？？进度拖延延怎么办办？项目的进进程如何何监控？？实际成本本低于预预算就一一定好？？项目的风风险如何何防范？？项目成员员的经验验如何共共享？项目管理理的问题题19学习项目目管理的的意义考试应用20项目管理理不但要热起来，还要用起来！21二、项目目与项目目管理22以下哪些些是项目目？每天接待待客户的的投诉？？接待并解解决王五五的投诉诉？信息系统统的开发发与维护护？信息系统统的开发发？信息系统统的维护护？23项目的含含义项目是指指为创造造独特的的产品或或服务而而进行的的一次性性努力。。一次性一次性不不意味着着项目历历时短。。项目所提提供的产产品或服服务通常常不是一一次性的的。建造人民民英雄纪纪念碑。。市场机会会稍纵即即逝———一次性性项目团队队的临时时性。独特性：：一张图图纸两栋栋楼房，，两个项项目？渐进明细细厂房布置置项目：：工艺设设计、工工程设计计、平面面设计24Project与Operation比较较共同点：：由人来实实施受制于有有限的资资源需要计划划、实施施和控制制25项目的分分类26项目先后后衔接的的各个阶阶段的全全体一般般称为项项目生命命期。项目生命命期一般般归纳为为五个过过程组（（阶段））启动计划执行控制收尾不同的项项目类型型可以具具体化为为不同的的阶段子项目也也可以具具有不同同的项目目生命周周期。项目阶段段和生命命期27国防项目目生命期期示例28建筑项目目生命期期示例29医药项目目生命期期示例30软件开发发的生命命期31软件开发发的瀑布布模型32进行网络络规划找站交规划书获得站址做土建准准备土建实施施电信实施施系统集成成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络络工程33根据项目目定义和和项目特特征，找找出你曾曾做过的的项目，，看它是是否符合合项目定定义。列出你所所做项目目的阶段段，得出出各行业业项目的的阶段模模板。分组进行行，每组组给出2个以上上行业项项目的归归纳。练习34总结项目意识识项目团队队意识项目管理理意识进度意识识质量意识识分工意识识层次意识识实用意识识作业：请请各组组组长与班班长一起起形成最最终系列列模板，，23日日之前上上交。35与项目有有利害相相关的人人或组织织项目经理理顾客或用用户项目团队队项目发起起人（Sponsor）其它的利利害相关关者项目相干干者的目目标往往往是冲突突的。未辨识的的相干者者及其目目标可能能是风险险的来源源。项目干系系人（Stakeholders））363738启动阶段段结束时时，批准可行行性研究究报告，这是第第一个里里程碑；；计划阶段段结束时时，批准准项目计计划，这这是第二二个里程程碑；执行阶段段结束时时，项目目完工，，这是第第三个里里程碑；；收尾阶段段结束，，项目交交接，这这是最后后一个里里程碑。。项目的里里程碑39费用和人人力投入入开始比比较低，，然后逐逐渐升高高，在项项目的实实施、控控制阶段段，达到到最高峰峰。此后后逐渐下下降，直直到项目目的终止止。项目开始始时风险险和不确确定性最最高，随随着任务务一项项项的完成成，不确确定因素素逐渐减减少，项项目成功功完成的的概率将将会逐渐渐增加。。随着项目目的进行行，项目目变更和和改正错错误所需需要的花花费将随随着项目目生命期期的推进进而激增增。项目干系系人的影影响逐步步降低。。项目生命命期的特特点40项目管理理要素之之间的关关系41目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理理的六要要素42项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性43网络与软件…2、项目生命期与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念范畴和原则启动计划实施收尾YX建设项目设计咨询项目技术改造项目……科学研究项目军事项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z项目管理理知识体体系纲要要结构44单位制订决议成果表实际状态－－－－－－－－目的或目标系统级别公司级别预算时间费用项目网络进度统筹法和关键路线法系统报告反馈时间成本效能可靠性可维修性效率主要的进度时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导规范工作说明工作分类项目计划划和控制制系统45项目管理理知识体体系46是指为确确保项目目各要素素之间相相互协调调而所需需要付出出的努力力。项目目管理从从其本质质上讲，，是一个个不断整整合和平平衡的过过程。尽尽管项目目管理所所包含的的各知识识点看似似相对独独立，但但它们对对项目执执行的影影响彼此此间是相相互作用用的。另外，项项目的综综合管理理还体现现在如何何运用管管理技巧巧、手段段将企业业文化、、公司标标准融入入到项目目组环境境中。只只有项目目组全体体成员接接受并遵遵循这些些理念，，才可能能更加容容易地彼彼此沟通通、提高高决策效效率、减减少人事事冲突，，真正依依靠团队队合作精精神来实实现项目目的最终终目标。。项目综合管理47项目范围围管理是是指为保保证项目目完成并并仅仅完完成全部部要求的的工作，，以便成成功完成成项目所所需要的的工作流流程。在在项目概概念中，，“范围围”的概概念包含含产品范范围和项项目范围围两方面面。产品范围围(ProductScope)指的是是附属于于产品或或服务上上的属性性、特征征或功能能。它的的完成依依据具体体的需求求(Requirement)来衡衡量。项目范围围(ProjectScope)指的是是为交付付项目产产品或服服务所必必须做的的工作。。它的完完成依据据事先制制定的计计划(Plan)来衡衡量。项目范围管理48项目时间间管理是是指为保保证项目目按时完完成所必必要的过过程。它它包括：：工序的定定义工序的排排序工期估计计制定进度度计划进度控制制。其中前三三项属于于计划编编制的范范畴，最最后一项项属于控控制范畴畴。项目时间管理49项目成本本管理涉涉及如何何确保在在批准的的预算内内完成项项目所需需要付诸诸的努力力。例如，限限制设计计时的审审查次数数可以降降低项目目实施时时的费用用，但可可能增加加日后运运营成本本。故费费用管理理的这种种广义观观点常被被称为““全寿命命期成本本计算””。项目成本本管理包包括对资资源利用用的规划划、费用用的估算算、费用用预算和和费用控控制四个个方面。。费用预算算的概念念是将总总费用估估算分配配到各单单项工作作上的过过程，由由此得出出费用基基准方案案(CostBaseline)，作为为费用控控制的依依据。项目成本管理50与项目范范围管理理围绕解解决做什什么的问问题相对对应，项项目质量量管理则则为如何何做才能能保证达达到预期期的质量量要求提提供保障障。项目质量管管理包含：：项目执行质质量计划的的编制质量保证体体系的审查查监控具体项项目执行结结果以确定定整改方案案项目质量管理51项目人力资资源管理是是指为有效效地利用涉涉及项目的的各方人员员所付诸的的努力。它它包括：人员组织责责任的界定定分配人员的招聘聘队伍开发项目上的人人力资源管管理有其特特殊性：项目的临时时性意味着着人员和组组织结构通通常是暂时时和崭新的的；不同阶段时时队伍的建建设、矛盾盾的处理都都应有所不不同。项目人力资源管理52项目沟通管管理包括保保证及时、、适当地产产生、收集集、发布、、储存和最最终处理项项目信息所所需要付诸诸的努力。。参与项目的的每一个人人都必须做做好以项目目“语言””沟通的准准备，必须须明白他们们以个人身身份涉及的的信息将如如何影响整整个项目。。项目沟通管管理涉及对对项目利益益相关者信信息和沟通通需求的分分析、编制制沟通计划划、及时传传递相关项项目信息到到各利益相相关者手里里、收集整整理项目执执行报告，，以及项目目收尾时的的文档整理理。项目沟通管理53项目风险管管理包括对对项目风险险的识别、、分析和应应对所需付付诸的努力力。它关心心如何将事事件正面效效果最大化化，以及将将负面效果果最小化。。对项目风险险的识别与与评估，在在项目进行行的各个阶阶段都要进进行。风险预计的的货币价值值＝风险事事件的概率率×风险事事件的实际际价值对风险的应应对通常采采用规避、、减缓和接接受三种方方式。采用用投保、项项目外采购购和寻找替替代方案的的方式可以以起到规避避或减轻风风险作用。。编制应急急计划则是是主动接受受风险的明明智举措。。项目风险管理54项目采购管管理是指需需要从项目目执行组织织以外获得得所需产品品或服务所所付诸的努努力。项目采购管管理是按照照一般工程程招投标的的模式，从从编制决定定何时采购购何物的采采购计划开开始，一直直到买卖双双方合同关关闭为止。。这其中涉涉及招标文文件的起草草，投标商商的鳞选，，合同执行行时的管理理，以及最最后正式验验收时的合合同归档。。项目采购管理55项目分组的原则优先权类别生命期复杂程度工期和资源多项目管理理56项目管理信息系统时间管理质量控制资料管理合同变更通知函电会议记录文件图纸分发记录人力控制管理激励培训提高招聘聘用采购管理领用材料登记管理进料验收供应商选择成本控制财务预测成本预算现场会计57项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素58三、项目的的选择与评评价59措施后果原因软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件大学生网络技术培训者不多课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件网络厂家宣传不够，设备不普及大学生钱不够项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理财务措施可能影响到项目的成功度增强大学生网络技术培训（问题树）（目标树）结果项目识别--问题树树与目标树树60Specific：：具体Measurable：可测测量Achievable：可实实现Relevant：：相关性Traceable：可追踪踪项目目标：SMART61项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的的层次性62项目实施是是为了：满足某种需需要解决某种问问题考虑一下两两个构成项项目需求的的重要问题题：我们了解本本项目的目目的（出发发点）吗？？项目的最终终结果（落落脚点）明明确吗？项目需求63吸收利用新新的科研成成果和技术术进步成果果对现状不满满意，试图图向好的方方面改进客户的要求求竞争环境的的变化专家领导的的建议创新：一种种灵感（突突发奇想））项目需求的的来源64客户自己对对需求的忽忽略动态的需求求过早地确定定解决方案案需求的张冠冠李戴不懂又不好好意思多问问需求定义中中的误区65之所以重要要是因为：：一旦项目确确定下来，，即意味着着资源的投投入如果随意地地做出决定定，将来可可能会受到到惩罚。项目需求的的重要性66需求的生命命周期需求的产生生功能要求的的建立需求的清晰晰表达需求的确认认技术要求的的清楚表达达671、找出使使用者2、建立初初步需求3、撰写需需求草稿4、取得意意见反馈5、修订、、优化草稿稿6、直到用用户满意7、拟定终终稿8、纳入需需求变动管管理系统需求开发步步骤示例68头脑风暴法法会议评审德尔菲方法法同行通信评评议要素加权分分析法定性与定量量的结合获利能力指指标内部收益率率投资回收期期项目选择的的方法69头脑风暴法法头脑风暴法法（集思广广益法）通过创造一一个无批评评的自由的的会议环境境，使与会会者畅所欲欲言、充分分交流、互互相启迪，，产生出大大量创造性性的意见。。头脑风暴的的作用打破思维定定势，鼓励励开放性的的思考发挥集体智智慧，在他他人的看法法上建立自自己的意见见打破交流障障碍，形成成团队精神神防止少数人人控制会议议70头脑风暴的的做法将头脑风暴暴的中心议议题写在白白板、胶片片或挂图上上。提示：确保保每个人都都充分理解解中心议题题的含义。。项目组成员员轮流发言言，任何意意见都会得得到肯定。。提示：轮流流的过程鼓鼓励大家参参与，但任任何人如果果没想好可可以随时跳跳过。将每一条意意见用大号号字写在胶胶片或挂图图上。提示：用原原话记录每每条意见，，不作任何何解释。继续轮流发发言，直到到每个人都都曾跳过（（没意见））为止。提示：此过过程一般持持续5-20分钟，，视议题复复杂程度而而定.复查意见记记录，去除除完全重复复的条目提示：小心心识别并保保留在用词词上有极细细微差别的的意见。71头脑风暴法法应用举例议题：如何将新产产品的顺序序开发改为为并行开发发，以缩短短项目生命命周期新创意：新样品材料料申请不必必在立项批批准和设计计完成以后后进行，可可以在立项项的同时进进行，这样样将项目周周期有效地地缩短了12天。适用范围适用于问题题简单和目目标明确的的项目。复复杂决策的的问题首先先需要进行行分解72想象力的训训练一个和尚上上山与下山山早晨出发一天上山，，一天下山山问：两天中有无无这样的时时刻与地点点：在同一一时刻经过过同一地点点？若有，如何何证明？7374要素加权分分析方法的的举例75优选矩阵的的结构76优选矩阵的的举例77技术可行性性运营可行性性考虑项目的的实施是否否会给公司司带来负面面影响。进度安排可可行性其一，所设设定的项目目进度是否否合理可行行？其二，是否否存在关键键时间指标标。（如夏夏季旅游））成本可行性性规章制度可可行性大多数项目目必须遵守守各种相关关规章制度度，如土地地使用和规规划法规、、环境、卫卫生、安全全标准、人人力资源规规定、营业业许可、著著作权等方方面规章制制度。其他方面如是否涉及及道德观念念问题，如如与外国企企业合作可行性分析析包括哪些些内容？78管理或投资机构客户承约商实施部门承约商项目建议书或可行性研究报告项目需求、期望需求建议书项目初始文件移交解决方案常见的启动动模式79投资回收期期8081净现值法NPV——表示净净现值；At——表示示第t年的净现现金流量量；CI——表示示第t年的收入入额；CO——表示示第t年的支出出额；n——表示示项目寿寿命期；；i0——表示示期望的的投资收收益率或或折现率率82净现值（（NetPresentValue-NPV）漏掉第一一年收益益20083投资回收收期法84静态投资资回收期期法85动态投资资回收期期法86投资回收收期法实实例计算算87获利能力力指标是是总收益益的现值值和总成成本的现现值之间间的比率率。获利能力力指标（（PI））可通过过净现值值分析所所得数据据计算得得到。上述例子子中PI的值为为1.1954（$2,390,800/$2,000,000）。。可根据各各项目的的获利能能力指标标排列出出项目的的优劣顺顺序。另另外，还还可用PI与最最低合格格水平进进行比较较，如果果PI低低于该水水平，则则应立即即放弃该该项目。。从PI的的公式中中显而易易见，如如果净现现值为正正，则PI>1，若净净现值为为负，则则PI<1。获利能力力指标(ProfitabilityIndex-PI)88内部收益益率法89有无效益年份O图a有无效益年份O图c效益年份O有无图b有无对比法的三种情况前后对比比法与有有无对比比法90组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金组织招标班子编招标文件和标底招标公告、资格预审发招标文件答疑、接收投标文件开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同项目的招招投标91四、项目目团队与与沟通9293确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织织结构的的设计94目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织织设计的的原则95技术(Technology)———特定部部门的核核心是某某一特定定领域的的专业技技术。例如，软软件行业业就可能能被分为为若干部部门。职能角色色(FunctionalRole)———可根根据各自自的职能能和责任任划分来来成立各各部门。。如销售部部门、市市场开发发部门、、研究开开发部门门、设计计部门、、产品更更新部门门等。客户群(CustomerGroup)——根根据不同同的客户户类型、、具体的的生产线线及地理理位置等等特征建建立各个个部门。。工艺流程程(Process)——根根据工艺艺流程中中的各环环节组建建工作部部门。在软件公公司中，，系统分分析、编编程、测测试、推推广应用用、培训训以及技技术支持持等部门门对特定定的流程程负责。。明确项目的组织结结构96为了说明明职能型型、项目目型和矩矩阵型组组织结构构的概念念，我们们采用一一个从事事专业建建筑设计计的工程程公司的的例子。。建筑设计计流程的的每一步步都需要要用到公公司的各各个专业业工作组组——建建筑设计计师、机机械力学学工程师师、电机机工程师师以及结结构力学学工程师师。各工作组组之间的的密切合合作十分分重要，，因为一一组的进进度会影影响到其其他组。。与建筑公公司和最最终消费费者（可可能是客客户）保保持经常常的沟通通也是十十分必要要的。项目组织结构构的举例例9798提高了专专业指挥挥的质量量。在人员的的使用上上具有较较大的灵灵活性。。同一部门门的专业业人员在在一起易易于交流流知识和和经验。。职能型组组织结构构的主要要优点99精力集中中于本职职能部门门的活动动，部门门的利益益被置于于项目目目标之上上。职能部门门有它自自己的日日常工作作，项目目及客户户的利益益往往得得不到优优先考虑虑。项目经理理只是起起协调作作用，没没有足够够的权力力控制项项目的进进展。职能型组组织结构构的主要要缺点100101项目经理理对项目全全权负责责，享有最大大限度的的自主权权，可以充分分调用项项目内的的资源。项目组成成员能够够明确理理解并集集中致力力于项目目目标，，团队精精神得以以充分发发挥。权力的集集中使决决策的速速度得以以加快，，能够对对客户的的需求和和高层的的意图做做出更快快的响应应。结构简单单，易于于操作，，在进度度、成本本和质量量等方面面的控制制比较有有效。项目型组组织结构构的主要要优点102由于每个个项目要要汇集大大量专业业人才，，不适于于人才匮匮乏或规规模较小小的企业业。由于项目目各阶段段的工作作重心不不同，会会使项目目团队各各个成员员的工作作出现忙忙闲不均均的现象象，这样样一方面面影响了了员工工工作的积积极性，，另一方方面也造造成了人人才的浪浪费。这种结构构不利于于项目与与外界沟沟通，设设备和人人员不能能在项目目间共享享，不同同的项目目组很难难共享知知识和经经验。项目成员员缺乏一一种事业业上的连连续性和和保障。。举例：申申奥项目型组组织结构构的主要要缺点103104项目经理理负责项项目的行行政事务务，职能能部门经经理负责责项目的的技术问问题，发发挥各自自的优势势。资源的重重复减至至最少，，减少人人员冗余余。项目组成成员在项项目完成成后仍然然在职能能部门，，不用担担心被解解散。矩阵型组组织结构构的主要要优点105每个项目目成员都都有两个个领导。。责任不不清。多个项目目共享资资源时，，容易引引起项目目经理之之间的争争斗。矩阵型组组织结构构的主要要缺点106107员工B1B部门经理总经理A部门经理员工A1员工C1C部门经理项目总经理丙项目经理乙项目经理甲项目经理1/3员工2/3员工2/5员工1/2员工1/2员工3/5员工复合型组组织结构构108109项目经理的有效管理模式管理者的素质水平管理方式被管理者的成熟程度项目经理的成功管理项目经理理的有效效管理110项目经理的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励项目经理理的职责责111厘定工作作计划组建项目目团队分配工作作任务评估项目目成员业业绩高层与项项目组之之间的沟沟通为项目成成员提供供信息和和协调资资源培养成员员的献身身精神指导和培培训项目目成员项目经理理的任务务112既要计划划，又要要变化既要见林林，又要要见木既要冷静静分析，，又要相相信直觉觉既要有原原则性，，又要有有灵活性性绵里藏针针项目经理理的辩证证法113项目经理理需具备备的能力力知识领域域管理能力力素质技术领域域有效的管管理与领导114素质素质有效的管管理与领导职业道德德创新精神神领导才能能和影响响力尊重人115管理能力力有效的管管理与领导领导能力力沟通与倾倾听能力力解决问题题的能力力处理压力力的能力力管理时间间的能力力管理能力116知识领域域知识领域域有效的管管理与领导专业技术术知识心理学常常识市场知识识管理学知知识117技术领域域技术领域域有效的管管理与领导专业技术术知识专业实际际经验专业技术术市场专业技术术发展118优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理理必备的的具体能能力119最低授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？项目经理与有效授授权120赋权分析析矩阵121(选拔对象)确定项目特征调查研究无目标人员的物色（职务分析）职务说明职务要求大范围目标座谈、民意测验“定性”发现发现若干选拔对象德才测评绩效考核“定量”考察考察若干选拔对象培训及任职锻炼（能力检验）业务培训任职锻炼检验选拔对象的胜任程度人员的综合评价（择优聘用）综合分析选拔排序择优聘用一名项目经理(选拔程序)(选拔方法)选拔项目目经理的的程序和和方法122获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加团体活动阅读参加培训参加自愿活动项目经理如何提升能力项目经理理提高能力的方方法123项目经理承包商委托人顾问买主业主监理单位供应单位分包单位设计单位施工单位社区项目经理理与项目目干系人人124专业领域域技术编编制表125项目组成成员责任任表126分组练习习分组绘制制各组的的知识地地图。形成后由由各组派派代表上上来讲解解。127每小组（（部门））绘制组组内（部部门）知知识地图图每小组各各派1至至2名代代表参与与讨论班班级（企企业）知知识点代表将反反馈意见见带回组组内，调调整组内内知识点点各组代表表再牵头头形成班班级知识识地图知识地图图出来后后，放在在企业内内部网上上按照知识识点（主主题）的的不同，，形成若若干个虚虚拟社区区一周或一一月后，，由个人人申报（（3）、、对其他他成员打打分（4）、主主管打分分（3））形成知知识点的的专家顺顺序列出个人人在各知知识点的的兴趣定期审查查知识地地图知识地图图的绘制制方法128项目成员员的任务务是由项目目经理分分配好呢呢还是成成员自动动申请好好？承诺129项目的任任务如何何分派？？集中项目经理理对各任任务难度度系数先先打分，，并规定定挑选规规则民主项目成员员挑任务务，信息息披露和和承诺的的过程集中项目经理理调配任任务，风风险辨识识的过程程130项目团队队的成长长与激励励131成员的个性特征团队凝聚力信息沟通状况团队的目标结构团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队的地位团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素132凝聚力与与生产率率的关系系133过程监控

被考核人：完成工作目标考核人：激励、辅导、反馈目标设计

主要职责工作目标工作行为描述激励发展薪酬调整培训与发展或淘汰出局实现考核

工作目标结果工作行为表现项目成员员绩效的的管理134激励的含含义激励，顾顾名思义义，它是是“激””和“励励”的组组合。我我们可以以定义为为：通过过调整外外因来调调动内因因从而使使得被激激励者向向着激励励预期的的方向发发展。从这个定定义可以以看出，，‘激’’即诱发发动机，，‘励’’即强强化行为为，所以以激励实实质上是是一个外外部引导导行为来来激发内内部动机机的过程程。可以概括括为下面面这个公公式：激发动机机（内部部）＋引引导行为为（外部部）＝激激励135“心理转转变”理理论第一阶段段：“依依从”。。对发出的的要求或或者命令令勉强接接受，是是一种迫迫于形势势或其他他客观条条件的接接受。第二阶段段：“认认同”。。对要求的的发出者者的接受受，而并并非对要要求或者者命令本本身的接接受，因因而是对对人的认认同，而而不一定定是对要要求的认认同。第三阶段段：“内内化”。。对要求本本身的接接受，是是出自自自身利益益的考虑虑接受了了要求或或命令，，也就是是说要求求本身符符合被激激励者的的利益取取向。136激励机制设计的一般理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论委托人-代理人理论137生理需要要：高薪；独独立的工工作空间间；浴室室；空调调；公家车；；班车；；不加班班；便宜宜的住房房。

安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作环境；高津贴；稳定的工作；产假。

社交需要：聚会；生日礼物；旅游；与同事相处融洽；公司内气氛和谐。

自尊：成就感；承认；公平待遇；他人崇拜。

自我实现现：责任、挑挑战、参与决策策、与上下级的的良好沟沟通。马斯洛激激励模式式在中国国：138生理需要要高薪；浴室；空空调；公家车；；班车；；独立的工工作空空间；不加班；；便宜的的住房。。139安全需要要高津贴；；医疗保险险；稳定的工工作；定期体检检；产假假；安全的工工作环环境。140社交需要要聚会；生日礼物物；旅游；与与同事相处融洽洽；公司司内气氛和谐谐。141自尊承认；成就感；；公平待遇遇；有他人崇崇拜。142自我实现现责任；参与决策策；工作有挑挑战性；；上下级的的良好沟沟通。143“复合因因素(hygienefactors)”和““激励因因素(motivators)”是是赫茨伯伯格定理理的基础础。复合因素素——工工作环境境，组织织政策，，工作保保障，监监管类型型等。复复合因素素是物质质基础。。激励因素素，也被被称为增增长因素素(growthfactors)，是是指创造造积极的的动力或或吸引力力的因素素——个个人成长长的机会会，挑战战性的任任务，被被公认的的好工作作等。激激励因素素是上层层建筑。。项目的激激励手段段——挑挑战性的的任务，，要实现现的目标标，需要要跨越的的里程碑碑等等———在许许多项目目中广泛泛存在，，并且充充分使用用。同时，为为了确保保项目成成功，对对那些构构成复合合因素的的事件也也要保持持警觉，，并时刻刻准备努努力加以以控制。。赫茨伯格格激励定定理144双因素理理论145双因素理理论的特特点146过程型激激励理论论期望理论论认为激激励将取取决于对对行为和和行为结结果引起起的满足足感的期期望。期期望理论论认为：：激励的水水平＝效效价×期期望。公平理论论认为员员工会把把自己的的投入产产出比与与别人的的投入产产出比进进行比较较，以此此来决定定激励的的效果。。目标设置理理论认为，，人的价值值观和目标标影响他们们的绩效，，人们的价价值观使人人们得到他他们认为有有价值的东东西（如工工资的提高高、晋升等等），这种种价值观影影响他们设设立目标，，而这些目目标的设置置又将重新新影响他们们的最初决决定。147行为改造型型激励理论论强化理论有有四种类型型：正强化，也也称积极强强化即奖酬酬；负强化，也也称消极强强化，如在在公司对销销售人员根根据其业绩绩实行末位位“淘汰制制”；惩罚；忽视或衰减减。归因理论是是根据人的的外部行为为推断内部部心理状态态的过程。。成功失败归归因模型认认为人的成成功或者失失败主要归归因为四个个因素（努努力程度、、能力大小小、任务难难度、运气气和机遇））。148激励过程网网状分析图图149图中符号含含义—1①——激励励作用增加加了员工的的积极性，，促使员工工努力工作作；②——员工工的努力产产生了工作作绩效；③——根据据工作绩效效实施相应应的奖惩；；④——对员员工的奖惩惩和工作绩绩效的比较较产生了员员工的心中中的公平感感；⑤——被激励者对对奖惩是否否公平的感感觉和评价价产生了满足足和不满足足的感受；；⑥——如果果有了满足足，则激励励效果更强强。150激励过程网网状分析图图151图中符号含含义—2⑴——来自自别的员工工的努力造造成的压力力也形成了了一股激励励力量⑵——有时时候工作绩绩效并不能能直接地从从劳动成果果体现，所所以根据员员工对待工工作的态度度或员工的的努力程度度可以进行行奖惩。⑶——对绩绩效高的员员工的宣传传等可以对对其他员工工产生鞭策策力量，实实现一种激激励的效果果；实际上上可以据此此设计榜样样激励，成成就激励。。⑷——奖惩惩本身就是是一种激励励⑸——公平平也是一种种激励，例例如公平激激励。⑹——激励励的其他外外在来源。。152综合激励公公式M=Vit+Eia(Via+Eej*Vej)其中：Eej：完成任务务后取得奖奖酬的可靠靠性Vej：外酬效价价Eia：对完成任任务的期望望值Vit：活动本身身提供的内内酬效价Via：对完成任任务的评价价153激励方法的的列举金钱激励、、权利激励励、荣誉激激励、参与与激励、示示范激励、、竞争激励励、信息激激励、危机机激励、培培训激励、、目标激励励、标准激激励、规范范激励、制制度激励、、职责激励励、变革激激励、文化化激励、价价值激励、、环境激励励、股票期期权激励等等等154物质激励精神激励外在激励内在激励狭义激励约束激励正式激励非正式激励程序化激励非程序化激励激励方法的分类155激励机制设设计的原则则—1系统性原则则激励机制的的设计须使使各层次、、部门人员员利益目标标趋于一致致引导性原则则由外在强化化逐渐转向向内在诱导导合理性原则则激励措施适适度，不能能过分，亦亦不能不足足明确性原则则激励机制要要明确，公公开，透明明，直观156激励机制设设计的原则则—2渗透性原则则物质激励与与精神激励励相互渗透透结合时效性原则则奖励过早