企业薪酬管理-工具训练

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校E-MBA班特约讲师全国MINI-MBA教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理com授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：薪薪酬的基本本情况薪酬由经济济性和非经经济性报酬酬两部分组组成薪酬非经济性薪薪酬经济性薪酬酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等有薪假期休息日病事假等薪酬是企业业总成本的的重要组成成部分企业工资一一般成本占占企业总成成本的30%以上薪酬能带来来预期收益益能激励员工工能吸引优秀秀人才优秀的薪酬酬系统对内的激励励性对外的竞争争性目前企业薪薪酬误区以为高工资资就能吸引引人工资涨上容容易降着难难工资保密制制高经济指标标与低福利利指标岗位饱和度度与工资饱饱和度不平平衡竞争性岗位位工资不合合理注重物质报报酬，不注注重心理报报酬富了员工，，穷了公司司薪酬级别不不合理员工能力级级别不合理理薪酬系统设设计的六个个核心工作分析与岗位设计计岗位价值评评估薪酬调查与与定位员工能力评评估与定位薪酬结构设设计薪酬系统实实施第二章：工工作分析与与岗位设计计优秀的岗位位说明书的的基本的原原则目标明确原原则源于现实又又高于现实实的原则指导和帮助助的原则分工和协作作统一的原原则岗位说明书书由五个部部分组成岗位说明书书岗位基本信信息岗位使命岗位职责能力素质要要求关键业绩指指标岗位说明书书解决的问问题事事有人做做人人有事做做第三章：岗岗位价值评评估岗位评估的的三种方法法海氏法21级分类类法模型法海氏法海氏法是企企业岗位评评估相对成成熟的方法法海氏方法是是要素比较较法中常用用的一种方方法。海氏氏系统法又又叫作“指指导图-形形状构成法法”，它是由美国国薪酬设计计专家艾德德华·海于于1951年研究开开发出来的的，经过后后期无数实实践总结而而成。海氏评分法法着眼与确确定不同工工作对实现现组织目标标的相对重重要性。根根据海氏方方法，可以以很客观和和科学的给给每一职务务一个评价价点数。海氏薪酬体体系特别适适用于管理理人员的薪薪酬设定。。智能水平解决问题能能力承担的职务务责任海氏法认为为所有职务务所包含的的最主要的的付酬因素素有三种：：●职（智智）能水平平●解决问问题的能力力●职务所所承担的责责任海氏法岗位位评估模型型智能与解决决问题能力力承担责任上山型平路型下山型岗位模型的的不能职务务的权重上山型平路型下山型智能水平，，解决问题题能力40%智能水平，，解决问题题能力70%智能水平，，解决问题题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重2海氏岗位评评估法是一一种非常有有效、实用用的岗位测测评方法，，在企业的的实际操作作中，必须须遵循一定定的操作程程序。很多多企业在实实施海氏测测评法时，，因没有按按正规的操操作流程操操作，导致致测评结果果的准确性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程第一步：标标杆岗位的的选取规模稍微大大一点的企企业，岗位位往往比较较多，如果果全方位进进行岗位评评估，评估估者往往会会因为被评评估的岗位位过多而敷敷衍了事，，或者因岗岗位较多而而难于对不不同岗位进进行区分，，这样会使使评估工作作出现较多多的偏差。。标杆岗位选择择有三个原则则：够用（过多就就起不到精简简的作用，过过少非标杆岗岗位就很难安安插、有些岗岗位价值就不不能得到厘定定）；好用（岗位可可以进行横向向比较）；中用（标竿岗岗位一定要能能够代表所有有的岗位）。。注意同一个部部门价值最高高和价值最低低的岗位一定定都要选取第二步：准备备好标杆岗位位的工作说明明书工作说明书是是岗位测评的的基础，完善善的、科学的的岗位说明书书能大大提高高测评的有效效性。没有详细的工工作说明书做做基础，测评评者就只能凭凭主观印象对对岗位进行打打分，尤其是是当测评者不不是对所有标标杆岗位都很很清晰的时候候，测评者的的主观性就会会增大。而事事实上，对所所有标杆岗位位都很熟悉的的人在企业内内不多。第三步：成成立专家评评估小组评估小组的的人员由两两部分组成成（外部与内内部）企业外部的的专家顾问问能站在中中立、客观观的角度进进行测评，，同时还能能培训内部部测评人员员的测评方方法和技巧巧。企业内部的测测评人员一般般要求在企业业任职时间较较长，对企业业的业务和岗岗位非常了解解，在不同的的部门任过职职。企业内部的测测评人员一定定要有良好的的品德，能客客观公正的评评价事务。第四步：进行行海氏评估法法培训这一步往往需需要借助外部部专家的力量量。海氏法是一门门比较复杂的的测评技术，，涉及到很多多的测评技巧巧。在测评前，测测评者一定要要经过系统的的培训，对海海氏测评法的的设计原理、、逻辑关系、、评分过程、、评分方法非非常了解才能能从事测评工工作。（今天的培训训就是外部专专家培训）第五步：对标标杆岗位进行行海氏评分海氏的评分工工作一定要慎慎重。科学的做法是是海氏法的培培训讲师选出出两个标杆岗岗位进行对比比打分，详细细阐述打分的的过程和原由由。同时选择择一名测评者者做同样的演演示，直到所所有的测评者者完全清楚后后为止。测评者学会打打分后，并不不要立刻进行行全面的海氏氏测评，可先先选择部分标标杆岗位进行行测试，对测测试结果统计计分析，专家家认为测试结结果满意后再再全面铺开测测评工作如果一开始就就全面展开测测评工作，而而测评结果因因为测评者没没有完全掌握握测评技巧而而不理想时，，再进行第二二轮测评会遭遭到很多人的的反对。第六步：计算算岗位的海氏氏得分并建立立起岗位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性性。计算出出各标标杆岗岗位的的平均均分后后，可可算出出每位位评分分者的的评分分与平平均分分的离离差，，对离离差较较大（（超出出事先先设定定标准准）的的分数数可做做去除除处理理。因因为有有些测测评者者为了了本部部门的的利益益或对对有些些岗位位不熟熟悉而而导致致评分分有较较大偏偏差，，在计计算最最后得得分时时务必必要通通过一一些技技术处处理手手段将将这种种偏差差降低低到最最低限限度。。各标杆杆岗位位最后后得分分出来来后，，按分分数从从高到到低将将标杆杆岗位位排序序，并并按一一定的的分数数差距距（级级差可可根据据划分分等级级的需需要而而定））对标标杆岗岗位分分级分分层。。然后后，再再将非非标杆杆岗位位按其其对应应的标标杆岗岗位安安插到到相应应的层层级中中。减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题层级法法层级法法适合合的企企业高科技技企业业生产型型企业业职位不不低30位位的企企业重视管管理职职能与与营销销职能能并重重的企企业层级法法的优优点策划程程序少少，操操作简简单企业工工资制制度统统一企业内内容易易做到到公平平以年工工资为为基础础评估与与绩效效考核核时便便利层级法法企业业一般般层级级设定定7级9级13级级17级级19级级21级级23级级27级级层级法法一般般性表表格（（每小小组分分5级级）模型法法成立评评价小小组人力资资源总总监管理副副总经经理销售副副总经经理制造部部经理理财务总总监员工代代表每个成成员对对公司司全部部职务务进行行评价价培训评评价机机制讲求评评价态态度与与道德德签订公公平保保证书书进行详详细评评价正式评评估需需要注注意的的问题题专门设设立监监督机机制评估数据公公开评估数据提提交岗位价价值委员会会审核岗位价值评评估数据处处理数据的汇总总数据的平均均差异化选择择平均值与实实际系数的的差异系数数差异系数=（实际数数据-平均均数）/平平均数-15%≤≤差异系系数≤15%时，，说明评估估小组成员员对岗位有有非常大的的差异，数数据认为是是差异数据据处理：放弃弃差异数据据重新成员的的此数据评评估岗位价值曲曲线模型法层级级的确定不同的企业业根据组织织的要求来来设定不同同的层级一般层级以以组织结构构为准5级为（总总经理、总总监级、部部门经理级级、主任、、一般管理理员、员工工级）薪酬层也分分为5级A、B、C、D、E每个层级内内设订3-8个梯度度高层级梯度度少，低层层级梯度多多层级区间：：岗位价值值分数区间间找出每一个个层级的最最高分与最最低分也可设定层层级的分数数员工的职业业通路员工的职业业薪资区间间最高不能高高过层级，，最低不能低低过层级可以全部相相同，也可可以不同第四章：员员工评估与与定位员工素质胜任力欠资格上岗岗三人小级法法员工本人员工的直接接上级部门经理评价结束后后，薪酬委委员会对评评价结果进进行审核确确认，若发发现评价结结果明显与与事实不符符，应安排排相应人员员重新评价价，以确保保结果客观观、公正和和公平第五章、薪薪资的调查查与定位薪资调查调查时注意意的事项同一行业调调查薪资低的岗岗位限于本本地区薪资高的公公司不如薪薪资低的公公司重要了解别人公公司政策对用作薪酬酬对比的岗岗位，在选选择时应要要求不同级别的的岗位都要要包含调查的岗位位大部分企企业都有岗位是相对对稳定的有详细的描描述与界定定员工薪酬的的定位层级最低的的分数为1系数高级别/最最低级别的的数为该级级别系数计算出各级级别的系数数最低的岗位位分数为标标准最低层系数数为1岗位价值系系数等同于于薪酬层级级系数K值的选定由于薪酬的的分位值不不一样，各各级的K值可以不一一样K值为层级基基本单元值值如何确定K值？根据市场薪薪资水平外部薪酬竞竞争性内部薪酬的的激励性薪酬总额预预算和控制制简单预算法法累加预算法法经营业绩法法简单预算法法简单预算法法就是根据据过往薪酬酬总额及人人数变化、、薪酬增长长进行简单单预算的一一种方法总额值=上上年度实际际总额*（（平均增幅幅+1）+增加人数数*员工年年平均工资资累加预算法法总额=12月份员工工总薪总额额*（1+企业利润润的实际增增长率一般企业所所选择的增增长幅度实实际上比实实际增长率率小一些经营业绩法法上年度薪酬酬总额/员员工总人数数本本年年度销售总总额/员工工总人数上年度销售售总额/员员工总人数数本本年度薪酬酬总额/员员工总人数数本年度薪酬酬总额K=本年度预算算销售总额额上年度实际际销售总额额*上年度薪酬酬总额第六章、薪薪酬结构设设计薪酬结构----薪薪酬四方图图绩效薪酬保险福利加班薪酬基本薪酬