5、中建商务管理手册（2024年）

商务管理手册中建新疆建工(集团)有限公司商务管理理念 1商务管理目标 1 2 2 2 2 21.5主要应对风险 21.6术语和定义 31.6.1标价分离 41.6.2标准成本 41.6.3责任成本 41.6.4计提风险金 41.6.5考核兑现 41.6.6商务策划 4 4 4 4 4 52职责与权限 52.1管理职责 52.2审批权限 63管理要求 73.1项目目标管理 7 7 93.1.3责任成本调整 3.1.4风险金计提及返还 3.2商务策划 163.2.1总承包项目商务策划 3.2.2EPC项目商务策划 3.3成本过程管控 3.3.1成本控制主要目标 233.3.2项目无效成本清单 263.3.3成本核算与分析 313.3.4分供方价格管控 3.3.5项目预计总收入与总成本管理 3.3.6项目经济运营分析会 3.3.7商务资料档案管理 413.4预结算管理 423.4.1总包预结算 423.4.2签证索赔 3.4.3分包结算 3.5成本管理总结与还原 3.6项目目标管理考核兑现 4检查、评价与改进 4.1业务检查 694.1.1对二级单位检查 694.1.2对三级单位检查 4.1.3对项目部检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 734.3.1商务管理体系建设 4.3.2项目目标管理 734.3.3项目商务策划 734.3.4分包方价格及成本数据库管理 4.3.5项目经济运营分析 4.3.6总分包结算管理 734.3.7主要成本指标管控 5.1解释与修订 5.2表单 5.4保密内容 5.5检查考核表 本手册适用于建工总部、运营总部、二级单位、三级单位以及境内外项目部。海外事业部、投资公司、安装公司、装饰公司适用其专业手册，专业手册中未明确内容执行本手册。中建股份《项目管理手册》《合同管理手册》《中国建筑股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见》。1投标报价风险如投标报价缺乏结合过程适当策划或投标成本测算偏差，可能导致投标潜亏，履约、现金流、结算受影响等风2市场价格风险在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致项目采购成本增加、企业利益受损的风险。3项目履约风险在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，基础设施项业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。工程索赔风险如投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明，或索赔编制与谈判人员专业水平不够、采取的措施不科学等败、企业经济利益受损的风险。工程分包风险如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包工程结算风险不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异等原因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风征地拆迁风险征地拆迁、管线迁改、交通导行工作量大，过程阻工现象突出，对项目不能正常实施带来的履约风险和成本增加等风险。设计管理风险工程总承包项目大多具有总价或平米单价包干特点，如不能对前期勘察设计、初步设计、施工图设计和专业深化前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加工程总承包项目结算超概风险如业主政府建设标准提高，设计图纸不完善，专业管理能力不证索赔增多，设计概算和预备费准备不足，超过概算(或业主目标控制成本)部分将很难获得投资方的确认，增加工程结算风险。工程总承包项目总价包干风险工程总承包项目大多具有总价包干特点，如不能对前期勘测设计、预控施工图预算，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。资金支付控制备或未经审批提前支付，未核减分包扣减款项，分包超比例付款，资金超付风险加大。基础设施项目管理风险含量高；不可预见因素较多，劳务分包窝工、机械闲置、4基础设施项目设计风险项目的设计院相对集中，设计概算一般作为招标控制价参考依据，设计优化与变更主要通过设计院切入。基础设施项目由行业和政府共同监管，上游链条较为复杂。按照一定方法将中标价(合同价)与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价(合同价),“价”是指标准成本。1.6.2标准成本出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用支1.6.3责任成本以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。况开展竣工考评和(或)过程考评，根据审计与考核结果进行相应奖发承包双方根据合同约定，对承包人完成合同工程的数量进行的计算和确认。1.6.8期中结算工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。劳务分包方、专业分包方(含发包方指定分包方)、机械租赁方的统2职责与权限1√√√一√√一一√√√一划一√√√√√√√√√√-√√√一√√√一一一√√3√√√一一一√√√√√4√√√√√√√一√√√√一一√√5√√√一一√√√一√√√√√√√1总经济师一一西北、华南、西至二级单位负责人2一一负责人3一负责人一4重大、风险、转型项目商务部一一4.1范围以外的项目一总经济师一5项目预计总收入与预商务部一一6总包施工图预算书审批一总经济师一7总包结算书审批商务部一一8总包签证索赔一一总经济师100万元(专业项目50一总经济师一目20万元)以上的补一总经济师一9同单价、合同单价没有证一一总经济师万元的经济签证一商务部经理一万元以上的经济签证一总经济师一一一一商务管理部一一西北、华南、西建、总承包审批至二级单位总经济师建工总商务管理部一一西北、华南、西南、一建、中位总经济师项目目标管理考核兑现总经理一一 3.1.1标价分离项目部据参与编制标价分离机械设备配置项目经理确认标价分离管理流程图三级单位开始商务部组织编制(中标、开工或签约后37天内完成)工费方案、周转工具用CI费用总经济师审核二级单位(接收后10日内完成)商务部审核劳务、专技术质量部用审核施工方案、转工具用费用采购部审核材料费、费、税费配置及岗薪标准标准成本降低率标准成本降低率流程编号建工总部(接收后7日内完成)商务部经理审批总经济师审批标准成本降低率(建工总部接收后3日内完成)结束主责部门(岗位)相关部门(岗位)1分离书项目铁三角依据投标报价、供施工方案、周转工具用离书中标、开工或签约后30天内商务经理项目总工、物资主管标价分离书2审核据标价分离会签表内容负责核实与修订编制中标、开工或签约后35天内商务部/成本岗技术部、物资设备部、人资岗标价分离书、标价分离书会3审批中标、开工或签约后37天内负责人总经济师标价分离书会签评审表4二级单位审核施工方案、周转工具用量、二级单位接收后10天内二级单位商务部/成本岗二级单位技术质量部、采购部、财资部、人资部标价分离书、标价分离书会5成本降低率根据项目综合情况与项目经理协商确认初步的标准成本降低率二级单位总经济师标价分离书会签评审表6二级单位审批二级单位负责人审批二级单位负责人二级单位商务项目部标价分离书会签评审表7建工总部审核建工总部商务部按照标价分离模板，审核标价分离书，核实各项费用建工总部接收后10天内建工总部商务部/成本岗建工总部商务部标价分离书、标价分离书会8建工总部审批建工总部总经济师建工总部商务部经理标价分离书、标价分离书会主责部门(岗位)相关部门(岗位)注：1.PPP、高科技厂房、无施工图纸的项目，可根据同类型项目成本指标、投标成本测算标价差，编制标价分离书，协商标准成本降低率，确定综合上缴率。在收到施工图形式上报建工总部审批；4.合同额小于一亿元的策略性项目、三边工程的项目、工期小于六个月且合同额较小项目及铁三角参与投标的项目，经建工商务管理部审批，标前利润测算等同为标价分离，可结合标前测算直接签订目标责任书；5.未设置三级单位，由二级单位商务部组织编制标价分离书； 6.西北、华南、西南、一建、中新、新科、三建、五建、总承包审批至二级单位负责人。3.1.1.3标价分离临时设施、安全文明3.1.1.4临时设施、安全文明施工费标准(元/平米)规模(平米)工程类别5万以下5～10万10～20万20万以上公共建筑、城市综合体工业厂房类、居民住宅类3.标准化设施增加5-10元/平米，根据各项目要求标准综合考虑；标准化设施包括3.1.2签订责任书3.1.2.1管理流程后7日内)商务部组织签订(责任书审批后2天内)商务部审核(接建工总部相关部门1责任书按照《项目目标管理责任书》模板，根据总包合同约定，结合建工总部具体要求起草标价分离完成后2天内部/成本岗三级单位施工管理部、物资设备部、安全部、财务岗责任书2位评审商务部组织工程技术部、物资设备部、财务岗根据各自对项目管理目标的要求进行评审标价分离完成后7天内部技术部、物资设备部、财务岗责任书评审表3二级单位审核备案根据企业对项目各项管理目标的要求进行审核、备案收到文件后5天内二级单部/成本岗一审表4签订责任书三级单位商务部组织项目经理与三级单位负责人签订责任书一式四二级单位、建工总部各一份存档责任书审内位负责人、项目二级单位商务部成本岗、建工总部商务部成本岗责任书5起草项目岗位责任书进行分解，商务经理、稿岗位责任书，责任目签订项目目标管理责任书后项目商务经理、项目总工、项目项目部各岗位项目岗位责任书6签订岗书组织审核项目岗位责任书并签订、归档签订项目目标管理责任书后7天内项目经理项目部各岗位项目岗位责任书注1.在规定的时间内未签订《项目目标管理责任书》的项目部，2.未设置三级单位，由二级单位商务部组织签订《项目目标管理责任书3.1.3责任成本调整流程编号项目部\三级单位项目经理负责组织、商务经理牵头编制调整报告书,14日内提交调整申请，三级单位商务部复核是否二级单位商务部组织会审，14日内完成商务部审核劳务、专业分包费用人资部审核项目管理人员岗薪标准财务部审核商务部汇总审核总经济师审核并确定调整后的标准成本和上缴利润率单位负责人审批建工总部商务部组织审核，14日商务部审核劳务、专业人资部审核项目管理人商务部汇总审核项目经理确认总经济师审批3.1.3.2调整条件(1)在施工过程中，出现重大设计变更及其它原因引起的重大工程量和价格增减时，同时调整中标收入和责任成本(单项变更超过本项工程量的±25%且影响总造价±2%的变化);(2)清单报价的项目、PPP、高科技厂房、无施工图纸的项目，项目部主要人员确定后，在60天内对商务标书的工程量进行核算，三级单位复核部商务部复核后，可在第一个节点考核前调整投标漏计少算多量(或多项)的内容；未在规定的时间内核算完并取得相应的签字确认手续的，(3)自购主要材料中单项材料实际采购价格变化平均在±5%以内的不予调整，平均超过±5%的部分，经建工总部商务部确认后同时调整收(4)现场经费按规定格式与标准填报，政府收取的费用、上级管理费(5)由国家及地方政府有关部门的政策性文件及建工总部、二级单位、三级单位出面洽商的补充协议等引起的价格变化，同时调整中标收入和(6)重要施工方案的变更引起的费用，同时调整中标收入和责任成本。3.1.3.3调整时限(1)符合以上责任成本调整条件，由项目部在14日内提出申请(编制标价分离调整书),三级单位3日内复核完成，二级单位商务部在14日内组织相关部门完成评审，提交建工总部商务部，建工总部商务部在3.1.4风险金计提及返还商务部按照《项目部人员风险金计提表》审核当季度应是财务资金部，完成计提并入账后，回执单反馈至项目部3.1.4.2管理要求时间部门部门1核定风险金及计提计划险金计提表》,计提表中须明确各岗位计提额及计提计划表》,二级单位商务部审《项目部书》下发25天内审二/三级商务部二/三级单位人力资源部、项目部人员风险金2项目申报前三季度产值奖时，当季度《项目部人员风险金计提表》随申报资料一并报送，二级单位商务部按照《项目部人员风险金计提表》审核当季度力资源部、财务资金部，单反馈至项目部《项目部书》下发后的连续3个季度产值奖中二级单位商务部二级单位部、财务资金部、商务部、项目部人员风险金3申请风险金还申请后即可申请项目部二级单位商务部项目部风险金返还审批表4险金二级单位商务部及财务部管理责任书》约定目标审核，具备条件予以返还收到申请后30天内二级单位商务部二级单位部、项目部3.1.4.3风险金特殊处理1中途调离人员1中途调离人员②项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金的兑现以双方所在同一岗位的时间长短、风险金计提情况、贡献大小为权重分别考核及兑现2中途解除合同离职人员(含退休病养人员)予退还风险金罚，并退还风险金承诺书注：风险金的特殊处理由本人提出申请，二级单位商务部组织相关部门评审，二级单位总经济师审核、董事长审批。在收到申请后28天内处理完毕，符合条件的次月退还。3.1.4.4风险金计提额度项目部主要岗位风险金计提标准单位：万元项目类别岗位职务总承包类项目安装、装饰等专业类项目万元万元万元万元万元物资主管注：1.既有总承包范围内又有对外单独承接的装饰工程、同一项目管模计提风险金； 2.项目专、兼职书记参照项目总工计提标准计提.项目其他管理人员不计提风险金。说明：1.海外项目的计提标准按上述项目类别、规模相应标准执行；2.基础设施类项目，工程技术部长、测量部长、计划合同部部长、试验室主任、3.投资项目SPV公司管理人员风险金计提标准按建工总承包项目相应标准的10%-20%执3.2.1总承包项目商务策划投标商务策划合同谈判商务策划投标商务策划合同谈判商务策划过程策划竣工结算策划“铁三角”)合约法务部牵头组织，商务管理部、项管部、技术质量部、采购部共同参与合同商二级单位、三级单位、项目部共同编制项目后30天内二级单位完成审批编制策划书二级单位总经济师组织评审3.2.1.2管理要求活动时间主责部门相关部门1阶段策划易程度，了解设计意图、设计前10天二级单位投标部部、市场部、“铁三角”详见《市场与客户管理活动时间主责部门相关部门理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合；项目拟任商务经理必须参与投标策划，参与率纳入二级单位、三级单位考核2合同谈判策划二级单位合约法务部部、项管部、技术质量部、单位商务部、详见《合约3设计阶段策划在设计出图前测算预算指标是否符合成本要求，提出商务优中标后7天内项目部商务位商务部经商务部经理二级单位技术质量部、项目师项目设计策划书4策划依据合同风险及投标报价等资料，对工程量差异大、单价差异大、清单中涉及的金额大、案)等内容进行分析，组织编商务部审核，三级单位报二级单位商务部《项目目标管理责任内工、商务经二级单位总经济师、商务部项目商务策划书、项目商务策划会签表、项目商务策划评审表5竣工结算策划策划竣工前3个月组织，竣工前2个月定稿审二三级单位商务管理部二三级单位项目管理部、科技质量部、项目部经理、总项目结算策划书6目标策划交底行分解。组织对项目全员进行商务策划书交底商务策划书审批后项目经理/项目部相关部门二级单位商务商务部一7策划内容设计、设计变更、认质认价、总承包管理、税费、关系协调等一项目经理/项目部相关部门二级单位商务商务部一活动时间主责部门相关部门当项目的实际情况与策划书的策划立项并在审批后实施项目每次月商务部、项目部相关部门注：1.二级单位在拟实施施工方案提交发包方确认前，技术、商务完成施工方案的技术经济分析比选，选择科学合理施工方案，达到人、材、设、机、管管理等综合成本最优目标；2.投标阶段PC构件深化设计、铝模、爬架、“以钢代木”等的应用可行性论证，由二级单位技术质量部、商务部提供前期咨询服务；3.2.2.1管理流程竣竣工结算策EPC项目商务策划管理流程项目部\三级单位二级单位建工总部开始提交投标文件前10天，投标部牵头组织投标商务策划成立商务策划小组(含三级单位商务部、项目“铁三角”)合约法务部牵头组织，商务部、项管部、技术质量部、采购部共同参与合同商务条款策划求提供资料及服务书》签订后30天内二级单位完成审批存档流程编号建工总部动态调整工程收尾结束监督、备案商务部经理商务部经理组织评审商务部存档存档并移交项目商务部存档投标商务策划投标商务策划合同谈判商务策划过程策划活动时间主责部门相关部门1成本对比分析总经济师牵头编制项目概算总部审批，以成本指标为依项目超概项目中标后20天内二级单位总经济师级单位商务部三级目“铁三角”模板16:《EPC项目概算、活动时间主责部门相关部门2分配策划理分配项目中标后25天内二级单位总经济师技质量部、采购部“铁三角”3设计入图策划项目全周期、全专业策划思商务管理部经理牵头设计图“边画边测”,严控概算指标项目中标后30天内二级单位总工程师、总经部经理、商务管理角”划书4策划结合施工过程周期内的多变内容或合同内甩项施工内容进行持续策划/总经济师、项目部经理、总工、商级单位商务管理部目商务策项目商务策划评审表5竣工结算策划部商务部经理会同项目部进行成本复盘，快速锁定成本根据过程策划与图纸策划落结算利润点竣工前3织，竣工前2个月定稿审批完成二三级单位商务管理部二三级单位项目管部、项目部经理、总工、商务经理项目结算策划书6分解策划交底过程专人跟踪，确保策划入图、策划落地EPC项目设计划书审批后3/部相关项目部门级单位商务部一7立项与实施按整体策划书中策划点和施调整策划立项并在审批后实施一项目经理、项目部相关部门单位商务部活动时间主责部门相关部门中应总结当期策划完成情况制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情每次月部相关部门注：建工总部牵头自施合同额5亿元以上及特殊项目的策划(施工总承包项目由科技质量部牵牵头编制。关键点1策划1)对投资模式与合同结算方式进行商务分析，明确策划方向；2)EPC/PPP项目应根据项目估算、类似工程资配策划，合理分配各项指标及专业比重，明确专业设计定额；3)EPC/PPP项目应参与并控制设计概算，贴最高控制价或在限额允许范围扩概(比如部分项目允许最多10%),经总承包方审核通过后再以设计单位名义提交业主；4)EPC/PPP项目设计及商务体系应全程联动，跟踪核算，避免设计超概；同时及时审核图纸并出具审核意见，由设计单位进行修改；5)掌握概算/预算/结算审批流程、现场确审流程、工程款审批流程、财务审核流程等基本流程；6)对当地定额、信息价、品牌库等进行计价分析先高利润或高利润率的工艺、做法等；7)对接定额站，进行补充定额策划，合理补充价格高的定额；8)全程对接过程审计单位及结算单位，避免结算或合同额和概算或合同额未用足),争取结算2策划1)由商务体系和物资部门共同主导。专业分包单位、材料、设备等技术要求由设计体系提供；2)EPC/PPP项目专业技术力量不足时可提前完前介入并提供专业技术支持，建议在施工图设计开始前招标完成；与厂家沟通下浮单价共赢；3商务正负1)可按分部分项工程，对施工工艺进行定额、信息价分析，并与成本(市场价)对比分析，得出利润率；2)通过分项工程暂估工程量，在与大盘分配策划不冲突的情况下，利润及3.3.1成本控制主要目标项目1分供方价格控制宗材料集中招标采购，严控合同外用工，实行分供方招议标、签约、定价和结算一体化管理。2材料用量控制(量表中含料头)图纸净量钢绞线预制构件≤30m且采用后张法的图纸净量预制构件>30m且采用后张法的的损耗率≤3.8%现浇其他且采用后张法的损耗率设计用量优化率=(施工图用量-深化图用商砼、预拌图纸净量桩基砼损耗率≤定额充盈系数的自搅拌砼原隧道砼隧道喷射砼损耗率：≤30%图纸净量隧道模筑砼损耗率≤12%稳碎石损耗率≤0.1%一图纸净量≤定额损耗率70%一一项目机械用量一扣件一一一一一销钉销片塔吊、电梯一控制瓷砖照现场样板及排版图综合确定。(向业主确认排版损耗)每千克涂布率≥4.5m²一一玻璃一其他类主要一安装项目材料制电缆电线安装保温塑料管材洁具阀门DN80以上损耗率≤0.5%项目3星”费用控制零星用工≤分包累计报量的1%≤3元/m²调拨材料运输费计入材料费考核；住宅≤10元/m²公建≤12元/m²购的物资(例如：BV-10以下电线、办公耗材等、五金工具等),浆等)、BV-10以上电缆线、防尘网安全网、空调、办公家具4准化防护控制建筑面积≤10≤18元/m²基础设施类项目≤自施合同额的0万m²<建筑面积≤30万m²≤14元/m²30万m²<建筑面积≤12元/m²5安全文明施工费用控制安全文明施工费包括的内容和使用范围，应符合国家有关文件和计量规范的规定6临时设控制≤30元/m²1.临设清单划分包含空调、办公家等，详见模板CSCECXJ-BM-M015;单CSCECXJ-BM-B055;施未调出不考虑摊销；(不含税)0.7%;5万m²<建筑面积≤10万m²≤27元/m²10万m²<建筑面积≤20万m²≤24元/m²20万m²<建筑面积≤30万m²≤21元/m²≤18元/m²7费控制(含税)≤2000≤100元/m²已发生现场经费/总现场费用；3.基础设施现场经费占比小于业主确权5%;<平米造价(含税)≤≤120元/m²4500元/m²≤140元/m²项目8工期控制建工总部项管部季度公示9质量控制建工总部技术质量部季度公示收款控制有合同收款权的应收款按合同时点回收率100%建工总部财资部季度公示注：1.图纸净量指图示尺寸计算量(不含损耗);4.新开工临建方案100%图纸化，需事前完成方案和预算审批后实施临建施工。3.3.2项目无效成本清单1前期项目设定创奖目标偏离项目实际条件(过临建、CI、劳务等投2分包管理价格偏高或偏低3的分包模式，材料采购效益流失少4进场后坐地涨价、出现工期、质量及安全问题、分包退场5范围对分包招标范围考虑不全面，造成招标漏项，可能影响到后续价格谈判被动6分包合同单价范围界面不清费用重复支出7范有差异，或前后有歧义8交叉扣款，对方无确认或签字人无委托书结算争议，扣款签证9结算争议，扣款签证时抵扣等析理等索赔签证无效派工管理人员对分包合同不熟悉等因素，指派分交叉扣款，重复签证费用分摊水电费、临设等分包合同没有约定，或约定分包履约劳务工人未按规范或规定的方式搬运材料材料现场运输损耗加大派工派工随意，无指令单，导致现场出现质量问分包结算分包结算滞后，项目管理人员调动等因素，导致有关扣款未能扣除物资设备管理资源不足物资设备供应商储备不足，潜在优质供应商定由于市场行情分析不够等因素，物资设备招标控制价设定不合理或未设定级中间代理商的交易物资计划进场延误、影响工期足或不及时影响工期工期拖延、质量问题次数由于组织安排或项目特点等因素，导致模板未达到合同要求的周转次数求保管损耗增加料具租赁时间长提前进场、或现场料具拆除不及时、维修不租赁费增加规范等，导致料具丢失或损坏增加生租赁料具盘点不及时、丢失不及时报失租赁费增加自有料具内部项目间联动、调剂不到位率低下周转材管控实际用量超计划用量多或型号偏大，出现剩余工效降低，产生分包大型设备时间滞后机械台班增加求，零部件更换不及时电梯故障，影响工期司机管控不够工人、货物运送不及时，影响工期浪费劳务工人操作不规范、不认真，现场也疏于管理错用返工或浪费，影响工过程未按计划领料，超领材料未及时退库分包发生超供，存在废旧物资商采购按合同约定应由分包采购的材料设备，项目扣认质认价单(或报告),或与发包人沟通不畅，导致批价滞后影响工期临设管理现场标识牌不明确、不清楚或安置混乱，导致物资混用工人宿舍少临设超标项目资产公司临设产值占比较大办公设施责任人没有落实，管理不善损坏较多临设方案豪华临设占比过高临水临电费用支付较高临设维护用维护支出较大可修理使理，又重新购买新的办公用品和设备临设费用较大现场水电管理不善水电浪费严重管理计问题图纸会审交叉问题发现不了，造成图纸错漏碰缺等问题一致，有关方论证参与度不够交底交底不到位或不及时，造成工程师指挥错误或劳务分包理解有偏差返工、停工影响竣工验收、影响结算办理成品保护验穿插施工易造成已完工程的破坏污染；交接影响工期、费用难扣项目竣工后，对后期维保修缺乏系统管理，责任划分不清，项目安排维修工期管理合同外工期投入或工期延误产生的成本不能及时收回或难以收回工期顺延、费用增加工期计划项目工期计划反复调整，对影响工期的原影响工期、索赔不利工期拖延责任工期索赔的权利工期成本增加与工期策划，不计成本投入、突击施工分包补偿、赶工措施费发生、质量问题多公共资源规划现场总平面、道路路网、垂直运输、临水临电公共资源合理规划布置不合理与后期专业分包、市冬雨季施工由于工期安排不合理，导致土石方工程在雨季施工，装修等在冬季施工措施费增加安全管理安保不到位保安不履职，门禁系统未发挥作用安全设施现场安全设施使用、管理不善施一次使用，不能周转安全设施不标准、不统一安全设施拆除后放仓项目另行投入或引发安全事故管理商务策划商务策划不全面、策划项不能有效实施降本创效能力不高问题不能及时发现项目经济运营分析会，对材料消耗、工期、商务独自分析，系统不联动，降本创效未形成合力成本偏差不能及时制定措施和纠偏系统联动不到位，签证索赔争议、前期开办费、成品半成品等未得到确认影响资金回收，影响履约资金管理现金策划影响物资供应、影响工程款回收与监理、业主等有关方沟通不到位款项回收滞后，影响工期和成本金与政府相关部门沟通不到位农民工保证金未能少缴、免缴或回收滞后保证金或保函超合同约定期限资金成本加大罚款位不能在付款前取得分包发票履约过程中，对分供方违约扣款不及时或手续不严谨结算时难以扣除、发组织管理监督考核组织涣散，团队凝聚力、执行力差团队协作系统之前沟通不畅、各自为政降本策划等不能顺利实施标准化制企业层面的规章制度理解不深入，贯彻不到实施细则，也存在落实偏差成本管控水平横向有差距注：通过实施无效成本管控，降低项目成本费用，避免无效成本支出，的经济效益。项目要在开工前组织项目管理人员根据无效成本分类清单，结合项目特点和合同约定等，进行无效成本识别，分解落实岗位责任，制定防范措施；过程要结合项目部周例会，3.3.3成本核算与分析3.3.3.1管理流程项目总工(生产经理)组织，商盘点每月22日，项目商务部盘点收入、分包成本跟踪协跟踪协助指导监督反馈指导|报集团商务部报告总经济师主责部门相关部门1工程盘点组织对上月16日至本月15日形象部位进行盘点，组织本月15日当天盘点每月15日(项目总商务经理、物资主管、师工程形象进度盘点表2成本基础数据核算项目部根据工程盘点归口计算成本基础数据形成成本报表每月22日项目商务项目部相关部门收入、分包成本项目物资主管材料消耗台帐、工程师分包经济签证月结月清、机械台次月5日前项目会计3成本核算的条件下汇总成本基础书面收发手续次月5日前项目商务部项目物资一4分析、对比、查找问题导出具成本分析报告次月5日前进度节点必须进行分析(如士顶、冬休、停工)项目商务位商务部项目部各部门项目成本分析报告书(按双月份5召开项目经济运营分析会组织进行经济活动分析，三级单位总经济师议，制定纠偏措施次月7日前总经济师、项目部各部门项目经济运营分析会会议记录6报告报告，次月10日前三级前项目商务单位商务部项目部各部门项目成本分析报告书(按期)7二级单位审核指导二级单位商务部审核成次月15日前二级单位商务部项目部/二级单位总经济师项目成本分析报告书(按期)主责部门相关部门汇总各项目成本分析报次月20日成本管理相注：1.每月项目物资部、财务，将材料消耗台帐、物资月度结算单、 2.三级单位商务部作为项目成本分析跟踪、指导、把控的主责单位。3.3.4分供方价格管控3.3.4.1分包方价格管控(1)成本价格数据库管理主责部门相关部门1二级单位收集价格数据收集当地市场价格信息，建工总部商务部每季度末15日前二级单部项目部、三级单位商务部、建工总部商务部分包方成2建工总部数据汇总与发布结合市场价格信息与分包方合同签约价格，形成内部指导价，每季度更新一次并在信息中采购、成本预测提供合理的价格参考依据每季度末建工总部商务部建工总部项管部、二级单位商务部内部指导价注：二级单位商务部上报价格时，同时上报区域内不少于两家同类施工企业的成本价格，进行横向对比分析。(2)分包方招标控制价管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件指导价15日前指导价15日前价项目类型确定季度指导价商务部建工总部通过价格信息库查询和市2审批场询价，并结合分包模式6月30建工总部项半年度分包EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up5(合同文本),等实际情)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up5(理目标要求),审批制定季)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up9(日),月)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up9(2),日)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up11(工),务)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up11(总),部)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up11(部商),经理)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up3(管部),位)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up3(二级),务部)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up3(标),价)1总包合同对季度分包控制价未含项等报理项目部总工商务工程师专业工程师表2市场询价定拟中标单价申请后7天内理项目部总工商务工程师表3二级单位审核审核项目上报的拟招标项目资料的完整性、数据合收到申请后3天内三级单位商务部成本岗表4建工总部审批通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理目标要求等实际情况，审核制定拟招价4天内一表注：物资与机械品类招标可以使用3个月内同一城市其他项目报送的控制价代替本项目报送的控制价，无需重复报送，分包品类不可代替。1确定中标价招标小组根据评标结果确定中标单价，在评标过程中必须对投标报价与控制二级单位商务部二级单位项评标报告2开标后3天内二级单位负责建工总部商务部一控制价以上的，由二级单工超控制价位出具详细的分析报告，报建工总部商务部进行审核，报建工总部商务部经收到报告建工总部商建工总部商分包方招标超控制价审2在评标过程中必须对中标价与控制价进行对比分偏差分析析，对于超过控制价10%差的原因确定中标单位后7建工总部商务部成本岗二级单位商务部成本岗分包方价格告主责部门相关部门月10日务部成本岗务部成本岗3.3.4.2供应商价格管控(1)供应商价格数据库管理主责部门相关部门1收集价格数据建工总部商务部二级单位商务部单位商务部建工总部商务部供应商指导价2建工总部数据汇总与发布部指导价，每季度更新一次，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据建工总部商务部内部指导价(2)供应商招标指导价管理主责部门相关部门1编制季度录参照供应商价格库信息预测下季度采购标的物的二级单位商级单位总经项目部物资务部季度供应商2建工总部审批通过价格信息库查询和市场询价，并结合定价模式、合同文本、管理目标要求等实际情况，审批制定季度拟招标项目的指导价建工总部商建工总部商务部成本岗季度供应商1市场询价按照拟招标采购标的物的申请后7理项目部总工审核表主责部门相关部门天内2招标控制价项目部/商务项目部/项目审核表3招标控制同时进行价7天内建工总部商务部/成本管理岗约法务部/分级单位商务部/成本管理岗审核表1确定招标小组根据评标结果程中必须对投标报价与二级单位商务部二级单位采2控制价范围内的由二级开标后二级单位负责人建工总部商务部成本岗1审批位出具详细的分析报告收到报告建工总部商务部2在评标过程中必须对中标价与控制价进行对比应分析出现偏差的原因单位后7天内二级单位商务部成本岗告1商务部每季度对全建工建工总部商务部成本岗二级单位商务部成本岗3.3.4.3分供方控制价管理要求(1)报审要求：1)格式：按照建工总部下发的控制价审批表格格式报审，不允许改动格式；求的驳回整改；供应商招标控制价审核表：材料名称、规格及品牌需求(如有)需要描述清楚，无法描述清楚地需要附3)发现报送资料明显不齐全，对二级单位总经济师及商务部经理给予50元/次的罚款；建工总部商务管理部每季度对报送分供方控价审批进行评比，对综合报送质量差的单位进行通报批评，并要求该单位成本岗来建工总部协助审核分供方控制价，时限最少7天，视情况予以延长。(2)二级单位成本岗在招标文件评审阶段复核招标清单是否在控制价清单范围内；在定价阶段复核中标价是否存在超控；在合同评审阶段复核合同价是否在已审批控制价范围内；(3)分包方招议标时要考虑全面，禁止签订合同后出现随意涨价现象，如出现分包方恶意索赔，在对二级单位年度经营考核时按1万元/次扣除；建工总部每半年对各二级单位定价情况进行分析汇总，对超出控制价比例最高的前两名二级单位由建工总部纪委约谈二级单位负责人、总经济师；(4)建工总部控制价清单范围外，以下新增控制价审批至二级单位总经济师：测量工具、试验检验、智慧工地(含门禁、会议设备、扬尘监控系统等)、会议典礼等用品的购买、租赁(如开工典礼)、办公家具家电、厨房用具、工装等、竣工清理；西北、华南、西南全部新增控制价审批至二级单位总经济师，超控制价仍审批至建工总部商务部经理；(5)除第(4)条外，新增控制价审批至建工总部商务部成本岗，其中主体劳(6)凡涉及总价下浮分供方控制价一律审批至建工总部商务部经理；3.3.5项目预计总收入与总成本管理3.3.5.1管理流程是主责部门相关部门工确定合同与成本合同初始预计总收入为分离标准成本标价分离后3天内理二级单位资部2二级单位主责部门相关部门合同卡片商务部、财资部内理资部片3统内理二级单位资部一4差异时，当月调整当月30日前岗位/二级单位商务部5审核调整收到调整确认表2天内商务部管岗位6二级单位审核调整收到调整确认表2天内二级单位商务部二级单位财资部7建工总部审批调整收到调整确认表2天内务部资部8资料整理审批后2天内理计算书9合同卡片系统审批后3天内理二级单位资部片部门进行审核3.3.6项目经济运营分析会主责部门相关部门1项目经济确定会议时间和地点；前7天内项目商务经商务部、二级单位商务部、建工总部商务部各层级相关部门2召开项目经济运营分析会项目对当期项目商务策划情况、经济活动情况进行分析总结，制定纠三级单位下沉管理，按时参加项目经济运营分析会，帮扶、指导项目实施1次/月项目经理、项目商务经商务部各层级相关分管领导与相关部门负责人等经济运营分析会会议纪要召开前三日通知二级单织相关人员参加。每次月5日前，将例会纪1次/月三级单位负责人、总经济师约相关的班级单位合约、商务、术质量部门、项目铁三角经济运营分析会会议纪要二级单位每季度组织召工总部商务部，由商务部组织建工总部相关人员参加。会议召开后5日内，将例会纪要报至1次/季二级单位负责人、财务负责人二级单位总约相关的班子成员；二级单位合约、商务、技术质量部门、项目铁三角经济运营分析会会议纪要建工总部每季度组织召1次/季建工总部财务总监各层级相关分管领导与相关部门负责人等建工总部运营活动分析报告3纪要会议纪要分发、保管、会后3天内项目商务经部商务部各层级相关部门项目部/二级单位/建工总部项目经析会会议纪要4实施与按例会纪要的要求进行实施和落实按会议具体要求时间各层级相关部门各层级相关部门主责部门相关部门工建立档案按照项目商务资料档案清单要求，准备32个档案盒，将商务文档资料立卷名称分别贴在档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列项目开工后7天内项目商务经理员商务资料档案清单2收集整理从项目投标开始到竣工结算完成过程中，形成的所有与经济相关的各种有效书面文件、数据、图表、照片、音像、电子文档等资料与项目实施过程同步项目商务经理项目相关员3计价资料应为合同约定的现场管理人员在职责范围内签字确认的原件，内容完整、表达准确、字印件应加盖印章)与项目实施过程同步项目商务经理项目相关员4归档对资料进行归集、分类，填写档收到资料后2天内项目商务经理员5建工总部按档案管理相关要求，将需存档的商务资料装订成册，总分包结算资料移交建工总部结算定案后15天内项目商务经理员6档案管理部门组织对资料的完整性、有效性、分类、装盒等进行收到资料2天内二级单位档案管理部门二级单位商务部7存档验收合格后档案管理部门存档一二级单位档案管理部门一注：1.商务资料分为：A业主类、B分包类、C内部管理类，应依次编号装盒；2.商务资料属于企业机密，必须设资料柜并加锁妥善保管，收到资料后及时整理入柜。除上级单位的主要领导、总经济师、商务部门相关人员和项目部“铁三角”人员可查阅外，未经领导同意不得向外借阅或携带外出，如系电子文档的内部管理类商务资料未经领导同意不得对外发送；3.4.1总包预结算3.4.1.1设计预算(1)编制流程 商务经理组织收集编制依据 否总经济师审核(2)管理要求主责部门相关部门1指标测算依据设计方案，在设计出图比分析，提出商务优化建议设计出图前项目商务二级单位、三级单位商务部设计指2指标分析与投标时各项指标进行对比分析、与已完类似工程指标进行分析对比指标测算完成5天内项目经理、总工商务经理二级单位、三级理、二级单位技指标测算表3审核审核各项指标测算的合理性收到3天内总经济师部、项目商务部4二级单位审批下达收到后7天内二级单位总经济师项目总工设计指标评审表3.4.1.2施工图预算 商务经理制订编制计划 是否否是否否(2)管理要求主责部门相关部门1预算编制织设计(方案)、新型模架体工程量准确收到全部施工图纸60天内，大型项目分阶段编制项目商务经理二级单位、三级单位商务部算书2审核收到后7天内三级单位商务部结算岗总经济师算评审表3审批依据造价指标及结算岗审核书的编排、装帧符合要求，工收到后7天内二级单位商二级单位商务部算评审表4存档资料完整齐全审批完成2三级单位商务部二级单位商务部结算岗工程造价指标统计表5物资需划编制段作业的要求，分层、分段、制；根据项目管理控制目标确定材料损耗编制完成后7天内项目商务经理项目总工会审、项目经理审批项目物资需用总计划(节点计划)6动态调整依据设计变更、签证、联系单、策划实施及现场实际情况，动态调整施工图预算事项发生一个月内项目商务经理商务部算书2.EPC、PPP项目收到初步设计图纸30日内完成工程概算，控制在可行性研究的投资3.施工图预算三级单位商务部主责，协助、指导项目完成项目施工图预算；4.未设置三级单位，由二级单位商务部审核、审批施工图预算。3.4.1.3工程计量(1)管理流程对内计量对内计量对外计量对外1工程计量管理流程流程编号项目部开始商务经理发起工程计量每月15日，项目经理组织项目总工、商务经理、主管工长共同确定当月施工形商务经理组织编制总包月报量预算书和审核表，每月22日前提交成本会计并办理交接手续每月22日前按要求录入信息系统项目经理组织过程报量策划，商务经理足额按合同约定及时报出商务经理与监理、咨询公司和发包人积极对接核对与确认工程量，项目经理全程协调，确保足额审批商务经理对已审批的报量连续编号、建对发包人未及时审批的过程报量，说明情况和原因每月30日前商务经理完成《工程计量》填报、建立台账并上报二级单位商务管三级单位监督指导商务部建立台帐，建立监督机制，指导和二级单位次月5日前商务部审核、建立《工程计量台帐》报告总经济师结束(2)管理要求主责部门相关部门组织对上月16日至本月15日每月15日目总工)进度盘点主责部门相关部门2计量编制索赔等一并计算。注意易漏每月22日前完成项目商务二级单位、三级单位商务部一3时取得财务部门签收每月22日前完成项目商务二级单位财资部审批表4单应连续编号按合同约定计量周期和时间项目商务二级单位、三级单位商务部5核实确认按合同约定期限确认项目商务项目经理、三级单位商务部、二级单位商务部确认报告6建立台帐、督导填报台帐，报二级单位商务未及时审批的结算(计量)单台账中应注明原因每月30日前完成商务部结算岗二级单位商务部结算岗台帐7监督协调归档况次月3日前商务部结算岗项目部台帐次月5日前二级单位商务部结算岗项目部/三级单位商务部台帐注：1.对外计量获得发包方确认后1天内将相关数据信息录入信息系统，并上传确认单扫描件同时通知项目会计；2.每月根据建工总部高新技术企业管理相关规定计算高新产品收入提交项目会计一份，并办理书面签收手续；3.二级单位商务部核实确认后报告二级单位总经济师。3.4.1.4期中结算期中结算管理流程项目部三级单位期中结算报送前56天成立期中结算编制小组确定期中结算节点确定编制范围收集编制依据否组价对比结算阶段成本分析项目评审是形成中期结算书报送发包人并取得签收是—组织与发包人员核对形成期中结算结果建工总部二级单位建工总部审批商务管理部存档(2)管理要求主责部门相关部门1成立期中结算编制小组项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确，责任到人期中结算天三级单位商务部项目相关部门2合同约定的期中结及时进行期中结算的编制、会审按合同约定时间项目商务经理项目经理/项目相关部门/三级单位总经济师/二级单3合同未约定的期中结算办理合同工期超过1年的，视情况积极协商，努力争取办理期中结算各阶段工后28天内项目相关部门/三级单位总经济师/二级单位总经济师4停缓建工程期中结等有关人员进行盘点，办理期中根据合同约定和企项目相关部门/三级单位总经济师/主责部门相关部门注：1.期中结算的结算编制、策划、评审、报送、确认等流程的具体要求参照总包结算的管理要求执行；2.二级单位期中结算书完成审批后报建工总部备案；3.未设置三级单位由二级单位商务部负责组织策划、审3.4.1.5总包结算总包结算管理流程图项目部\三级单位工程竣工验收申请提交前3个月，商务经理完成结算初稿编制并预测、分析竣工成本，三级单位会同项目部组织总包结算会审，依据初审结果，上报保底值、预估值、目标值项目部根据公司总部评审意见调整结算书在合同约定时间内递交发包人，并取得有效签收手续商务经理全程办理结算、项目经理全程跟进、协调结算书签字盖章，结算定案结算报告提交财务结束二级单位立总包结算策划小组商务部收到项目部初审结算报告后3天内完成组织结算策划指导编制流程编号建工总部参与重点项目结算策划商务部组织会审，总经济师和负责人签字审核并确认结算预估值，结算策划完成后3天内完成结算目标责任书签订商务部是否通过收到二级单位会审结算报是否通过商务部经理审批过程协助与监督过程协助与监督商务部存档(2)管理要求关键活1结算小1结算小前6个月内结算小组内结算小组天内组按竣工结算资料清单的要求，收集收集结算资料，所有结算资料手续齐全有效须为原件，且内容、签字盖章料手续齐全有效编制结根据施工合同及相关文件编制在工程竣工验收申请提交之在工程竣工验收申请提交之成本分成本核实准确；编制无漏项、二级单位商务部项目商务经理项目商务经理相关部门部门部门工作文件一竣工结算资料清单部门报告二三级单位商务部组织项目管竣工编制结算策划；重大(风险)理部、科技质量部会同项目部4结算策编制结算策划；重大(风险)划项目由建工总部商务部组织结算策划划二、总包结算评审及提交三级单组织总包结算评审，与竣工成位、项本对比，若发现未达到上缴利目部会润率情况则立即组织相关部门确定结调整结算后，由项目经理、商算预估务经理、项目总工签字确认结 二级单定科学合理的结算目标和结算2位会审策略，二级单位总经济师和负会签责人签字审核并确认结算预估值后报建工总部商务部；按信息化流程审核严禁后补签订结总包结算策划完成后，二级单3算责任位负责人代表公司与项目经理织，竣工定稿审批完成工程竣工验收申请个月收到项目部初审结算报告后结算策划天内二三级单师、商务部项目经理二级单位商务部二级单位商务部部、项目经理商务关部门二级单位总经济师部经济师项目结算策划书总包结算会审会签会审会签总包结算书序号关键活序号建工总4部会审建工总会签议及要求对竣工结算文件(结5议及要求对竣工结算文件(结5结算文算资料、结算书)进行补充和件必须取得发包方有效签收(包6必须取得发包方有效签收(包6工结算括签名和收到日期，明确结算文件报送金额)文件发包方不能及时组织审价和办理完成结算的情况下，发函催办率达到100%,并做好收发文结算核工办率达到100%,并做好收发文结算核工记录；当出现工程造价超过5%对以上的大幅度审减或者审价拖延，项目商务经理应及时报告三级单位及二级单位商务部结算案时，须项目商务经理、项目总定2结算案时，须项目商务经理、项目总定23竣工结算报告经签字盖章后，4项目部要及时将竣工结算报告结算原件提交建工总部商务部、财资料归资部，并办理签收手续。要求4档工程结算资料完整、归类装订成册(属于电子文件，必须备时间要求收到二级单位会审结算报告收到调整天内竣工后1个月报出主责部门商务管理部项目商务经理项目商务经理相关部门总经济师相关部门项目经理三级单位级单位商务部工作文件总包结算记录表竣工结算文件竣工结算收记录竣工验收之日起至结算催办函二级单位商务部定案之前项目经理(合同结算催办函二级单位商务部项目总工/总经济师总经理总包结算定案会签表项目总工/总经济师总经理总包结算定案会签表结算定案后7天内结算定案后7天内结算定案项目商务经理项目商务经理组成分析表组成分析表建工总部竣工结算书竣工结算书资部主责部门相关部门备案用工结算计划建工总部对已竣工未结算、本年度收尾项目进行统计，编制年度结算计划每年3月10日前建工总部商务管理部单位商务部2结算监控建工总部实施结算月度督导跟至建工总部每月28日前单位商务部建工总部商务部总分包结算情况表注：1.合同终止时应进行合同价款计算、调整和确认，办理终止结算的管理流程及要求2.《总包结算会审会签记录表》必须在项目竣工后28日内完成签确，并上传附件总包结算书、项目成本分析、总包结算目标责任书，否则项目考核兑现时结算预估值由建工3.发包方在总包结算中直接扣减工程维修费用(如果有),项目商务经理应通知二(3)竣工结算资料清单1招标文件、招标图纸、答疑、地勘、会议或备忘录、投标书(商务)、技术标、询标问卷等2总包合同及补充协议中标通知书、施工合同、补充协议3图纸会审、设计变更工程指令单等原件4托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等56竣工图纸经监理单位、设计单位、发包方共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸7总包签证、补偿的报送及批复资料原件89涉及工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、业主例会、专设计经监理单位、发包方确认并做为施工依据的施工专项方案、当地政府主管部门发布的政策性调价文当地造价部门发布的人工费、燃油费、机械费调整等建经政府文件及施工当地的网刊价格信息施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定分部分项工程验收记录、竣工验收报告、材料进场记录、复甲供材对帐单甲供材料的收料对帐单奖励及扣款明细3.4.2签证索赔签证索赔管理流程签证事件发生起草签证报告进入索赔程序提出索赔意向露复核工程量、跟踪催办签证审复核工程量、价、证据报送监鼻、发包签证小组部申核部审核放弃索赔放弃索赔商务部审核总经济师审批商务部审核商务部审核总经济师审批复核工程量、经审批有效的索赔资料存档收到业主或分包商书面回复索赔人简单索赔继续与发包人协调批准重大索赔上报三级单位总经济师重大索赔上报二级单位总经济师商务部审批(2)管理要求主责部门相关部门1发起签证索赔证索赔报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理，项目商务价，签证事由描述清楚准确按合同约定的时间发起项目总工师商务经理、生产经理、物资主管量、费用或工期计算说明书2项目签证索赔小组负责签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作协调件发生后1天内项目商务经理、项目总工生产经理、物资主管、专业工程师3位审核50万元(专业项目20万元)以上的单项签证，提交发包方前济师审批后报出收到后2天内项目商务单位商务部济师4二级单100万元(专业项目50万元)前，经二级单位商务部审核、收到后2天内项目商务经理、三位商务部二级单位总经济师5二级单涉及50万元(专业项目20万元)以上的补偿函件的，经二级单位商务部审核、总经济师审批后报出收到后2天内项目商务经理/二级单位商务部二级单位总经济师6签证索递提交给发包方的签证、补偿、合同约定时间内项目商务项目各相关部门资料报送7事项确认签证索赔确认率。得到批复的文件和经济资料，由项目商务部负责保管。建立签证索赔台工总部商务部同约定时间内/台账上报时间：每季度末次月5日前项目商务二级单位商务部/建工总部商务部台帐注：1.本节内容另详《签证索赔工作指南》;2.重大索赔事项：指索赔金额50万元(专业项目20万元)以上的单项索赔；(3)签证、索赔工作事项2工程变更引起分部分项清单项目变化的调整；引起分部分项清单工程量3项目特征描述不符4工程量清单缺项项目费用的调整5工程量偏差工程量变化幅度超出±15%的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调整6人工、材料、工程设备、机械台班价格波动超出风险承担浮动的调整；以及工期延误阶段价格(含计日工价格)变动的调整7暂估价依法招标确定的按中标价调整；不需招标确定按双方确认价调整8计日工9完成合同外以外的零星项目引起的价款调整不可抗力不可抗力引起工期改变导致费用增加的调整提前竣工(赶工补偿)发包方压缩工期超定额工期20%或提前竣工的调整非承包人原因造成承包人损失的补偿调整暂列金额暂列金额虽然列入了合同价格，但并不属于承包人所有误期赔偿3.4.2.2分包经济签证(1)管理流程分包签证管理流程流程编号分包方分包方施工前一天接收《分包经济签证单》按《分包签证单》内容实施完毕2日内提出《分包经济签证分包商签收《分包经济签证月清确认单》签字盖章确认项目部发生签证事项前一天专业证单》项目总工商务经理会审专业工程师组织相关部门7天内完成会审会签项目总工审核签证事实商务经理审核签证合理性计量签证金额项目经理审批是否超过审批权限商务经理统一编号存档商务经理与分包商核对《分包经济签证月清确认单》并于每次月10日前提三级单位商务部审核总经济师二级单位商务部审核总经济师次月15日前商务部存档，并做为结算支付依据建工总部监督(2)管理要求主责部门项目总主责部门2下发《分1天工程师项目总分包经济3内容实施分包方按《分包经济签证单》指令内容组织施工，实施完毕并签字盖章后提交项目专业工程师进行审核确认实施完毕后2天内工程师项目总分包经济4项目部审核项目专业工程师负责组织项目相关部门进行会审会签，项目总工确认签证及价款，项目经理审批收到后7天内完成工程师项目商分包经济5审批同单价及单份单项涉及金额大于1万元以上的经济签证由三级单位总经济师审批；收到后总经济师部分包经济6二级单位审批单份单项涉及金额大于2万元以上的经济签证由二级公司商务部经理审签证由二级单位总经济师审批收到后二级单位商务部经理、总经济师二级单部分包经济7建工总部监督建工总部随机监督、抽查分包签证合建工商务管理部一分包经济8月结月清制度，原则每周清理一次(每月必须一份由项目商务经理留存，一份返还不得返还分包方施工当月项目商务项目总工程师一9存档项目商务经理对分包经济签证单以各分包方为单位分别进行连续编号，建档保存，并建立签证台帐签证确认后3天内项目商务二级单部分包经济台帐月度封存行月度封存，并将《分包经济签证月由二级单位商务部进行月度封存，结算时作为复审与终审的结算依据。未次月10日前项目商务项目部/二级单部分包经济次月15日前二级单位商务部项目部主责部门3.项目部的机械租赁，有合同单价的，办理《机械台班使用确认单》,须附影像资料及分包方提供的原始单据，不再办理机械租赁分包经济签证；无合同单价的，办理机械租赁分4.分类管理分包签证，分对应业主签证与分包合同外签证两大类，严禁相关分包合同所含内容发生分包签证增加成本费用，否则由签发人自行承担费用；5.分包签证总金额超过分包合同内造价3%的，由建工总部商务部协同纪检监察部进行核查，对有违反相关规定的行为给予相关责任人处罚；6.未设置三级单位，相应审批权由二级单位商务部经理审批。(3)分包经济签证管控1临时设施2设计变更、技术核定按图纸、按合同约定计算3返工必须先认定返工责任，由责任方负责。确非分包方原因造成的工程量，现场签证人员事前组织核定返工工程量及单价，按流4质量问题返工、修补谁施工谁负责返修，不允许签零星用工或费用5包含在劳务合同单价或总价中67标准化、文明施工、CI先确定一次性包干费用，并报建工总部主管部门及建工总部领导审批，不允许签证零星用工8其它注：1.加强过程管控，严控分包经济签证的发生，对过程中出现新在10万元以上时以补充协议形式确定，价格由项目部提出、商务部核定；2.涉及零星用工签证需附用工考勤记录及影像资料。3.4.3分包结算3.4.3.1劳务(专业)分包报量(1)管理流程CSCECXJ-BMP(2)管理要求主责部门相关部门1劳务(专业)分包劳务(专业)分包方报量时间点为上月16日至本月15日，必须取得分包单位的授权委续编号。日项目商务项目相关部门劳务(专业)分包月度报量计算书劳务(专业)分包报量审核报告2形象进度审核度及工程量进行审核确认，时间点为上月16日至本月15日收到后1天内(项目总工程师劳务(专业)分包月度报量计算书劳务(专业)报量审核报告主责部门相关部门3安全文明费考核劳务(专业)分包方每月报量收到后1天内项目安全总监项目商务4材料盘点核算签字确认后提交项目商务经核依据收到后1天内项目物资主管项目商务劳务(专业)报量审核报告5违约转扣费用收到后1天内师项目商务6审核确认每月22日前项目商务劳务(专业)报量审核报告7理完成信息系统平台的录入及账中应注明原因每月22日前项目商务二级单位商务部分包月度报量管理台帐注：1.分包签订合同时准确计算工程量并附工程量清单，累计确认报量(或最终结算值)如超分包合同额，需提交详细原因分析报告，经二级单位总经济师审批，签订补充协议后2.根据建工总部高新技术企业管理相关规定按月提供研发费用中劳务费用支出提交项目3.各二级单位根据三级单位管理情况，自行决定是否授权，授权三级单位在建工总部备4.项目劳务(专业)分包报量应按照月度进行，其中主体劳务、防水工程、土方工程、保温工程、二次结构工程及装修工程分包产值不足10万元时可以累计至下月一并报量，以3.4.3.2机械租赁报量(1)管理流程配合月度报量审核商务经理审核费用(2)管理要求主责部门相关部门1机械租赁月16日至本月15日，必须取得机械租赁单位的授权委连续编号每月15日前项目生产经理/总工程师理、安全总监算书、机械租赁报量审核报告2使用时间审核间审核确认，时间点为上月16日至本月15日收到后1天内师项目商务算书、机械租赁报量审核报告3安全情况现场安全情况审核确认收到后1天内项目安全总监项目商务算书、机械租赁报量审核报告4审核确认项目商务经理审核完毕，项目经理审批后报二级单位商务部每月22日前项目商务算书、机械租赁报量审核报告主责部门相关部门每月22日注：1.机械租赁签订合同时预估计划使用期限并附费用清单，累计确认报量(或最终结算值)如超机械租赁合同额，需提交详细原因分析报告，经二级单位总经济师审批，签订补充协议后录入信息系统；2.零星使用的机械，必须每天确认使用时间及台班，填制《机械台班使用确认单》;3.各二级单位根据三级单位管理情况，自行决定是否授权，授权三级单位在建工总部备案。3.4.3.3分包结算(1)管理流程分包结算管理流程流程编号分包方完成分包方合同内容，并通过验收分包合同验收合格后5天内递交结算条件会签单递交结算条件会审5天内提交工程结算书、配合核对签收结算书商务经理组织项是否符合商务经理组织20天内完成初审存档，商务经理负责结算传递和信息化结算数据调整移交财务入账三级单位商务部对结算进天内完成总经济师审批商务部存档二级单位商务部对结算进行全面审核，30天内完成总经济师审批商务部存档建工总部商务部审核，60天完成审批商务部存档主责部门相关部门1分包结算条件会审分包方所提交的结算书