企业薪酬管理与结构设计

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校班特约讲师全国教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司、北京金露副总经理授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情况薪酬由经经济性和和非经济济性报酬酬两部分分组成薪酬非经济性性薪酬经济性薪薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资资加班工资资奖金津贴期权股票票奖品等公共福利利保险计划划退休计划划培训住房餐饮等有兴趣的的工作挑战性责任感成就感等社会地位位个人成长长个人价值值的实现等等友谊关怀工作环境境便利的条件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企业总成成本的重重要组成成部分企业工资资一般成成本占企企业总成成本的30%以以上薪酬能带带来预期期收益能激励员员工能吸引优优秀人才才优秀的薪薪酬系统统对内的激激励性对外的竞竞争性目前企业业薪酬误误区以为高工工资就能能吸引人人工资涨上上容易降降着难工资保密密制高经济指指标与低低福利指指标岗位饱和和度与工工资饱和和度不平平衡竞争性岗岗位工资资不合理理注重物质质报酬，，不注重重心理报报酬富了员工工，穷了了公司薪酬级别别不合理理员工能力力级别不不合理薪酬系统统设计的的六个核核心工作分析析与岗位设设计岗位价值值评估薪酬调查查与定位位员工能力力评估与定位薪酬结构构设计薪酬系统统实施第二章：：工作分分析与岗岗位设计计优秀的岗岗位说明明书的基基本的原原则目标明确确原则源于现实实又高于于现实的的原则指导和帮帮助的原原则分工和协协作统一一的原则则岗位说明明书由五五个部分分组成岗位说明明书岗位基本本信息岗位使命命岗位职责责能力素质质要求关键业绩绩指标岗位说明明书解决决的问题题事事有人人做人人有事事做第三章：：岗位价价值评估估岗位评估估的三种种方法海氏法21级分分类法模型法海氏法海氏法是是企业岗岗位评估估相对成成熟的方方法海氏方法法是要素素比较法法中常用用的一种种方法。。海氏系系统法又又叫作““指导图图-形状状构成法法”，它是由美美国薪酬酬设计专专家艾德德华·海海于1951年年研究开开发出来来的，经经过后期期无数实实践总结结而成。。海氏评分分法着眼眼与确定定不同工工作对实实现组织织目标的的相对重重要性。。根据海海氏方法法，可以以很客观观和科学学的给每每一职务务一个评评价点数数。海氏薪酬酬体系特特别适用用于管理理人员的的薪酬设设定。智能水平平解决问题题能力承担的职职务责任任海氏法认认为所有有职务所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三种：：●职（智智）能水平平●解决问问题的能力力●职务所所承担的责责任海氏法岗位位评估模型型智能与解决决问题能力力承担责任上山型平路型下山型岗位模型的的不能职务务的权重上山型平路型下山型智能水平，，解决问题题能力40%智能水平，，解决问题题能力70%智能水平，，解决问题题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重2海氏岗位评评估法是一一种非常有有效、实用用的岗位测测评方法，，在企业的的实际操作作中，必须须遵循一定定的操作程程序。很多多企业在实实施海氏测测评法时，，因没有按按正规的操操作流程操操作，导致致测评结果果的准确性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程第一步：标标杆岗位的的选取规模稍微大大一点的企企业，岗位位往往比较较多，如果果全方位进进行岗位评评估，评估估者往往会会因为被评评估的岗位位过多而敷敷衍了事，，或者因岗岗位较多而而难于对不不同岗位进进行区分，，这样会使使评估工作作出现较多多的偏差。。标杆岗位选选择有三个个原则：够用（过多多就起不到到精简的作作用，过少少非标杆岗岗位就很难难安插、有有些岗位价价值就不能能得到厘定定）；好用（岗位位可以进行行横向比较较）；中用（标竿竿岗位一定定要能够代代表所有的的岗位）。。注意同一个个部门价值值最高和价价值最低的的岗位一定定都要选取取第二步：准准备好标杆杆岗位的工工作说明书书工作说明书书是岗位测测评的基础础，完善的的、科学的的岗位说明明书能大大大提高测评评的有效性性。没有详细的的工作说明明书做基础础，测评者者就只能凭凭主观印象象对岗位进进行打分，，尤其是当当测评者不不是对所有有标杆岗位位都很清晰晰的时候，，测评者的的主观性就就会增大。。而事实上上，对所有有标杆岗位位都很熟悉悉的人在企企业内不多多。第三步：成成立专家评评估小组评估小组的的人员由两两部分组成成（外部部与内部））企业外部的的专家顾问问能站在中中立、客观观的角度进进行测评，，同时还能能培训内部部测评人员员的测评方方法和技巧巧。企业内部的的测评人员员一般要求求在企业任任职时间较较长，对企企业的业务务和岗位非非常了解，，在不同的的部门任过过职。企业内部的的测评人员员一定要有有良好的品品德，能客客观公正的的评价事务务。第四步：进进行海氏评评估法培训训这一步往往往需要借助助外部专家家的力量。。海氏法是一一门比较复复杂的测评评技术，涉涉及到很多多的测评技技巧。在测评前，，测评者一一定要经过过系统的培培训，对海海氏测评法法的设计原原理、逻辑辑关系、评评分过程、、评分方法法非常了解解才能从事事测评工作作。（今今天的培训训就是外部部专家培训训）第五步：对对标杆岗位位进行海氏氏评分海氏的评分分工作一定定要慎重。。科学的做法法是海氏法法的培训讲讲师选出两两个标杆岗岗位进行对对比打分，，详细阐述述打分的过过程和原由由。同时选选择一名测测评者做同同样的演示示，直到所所有的测评评者完全清清楚后为止止。测评者学会会打分后，，并不要立立刻进行全全面的海氏氏测评，可可先选择部部分标杆岗岗位进行测测试，对测测试结果统统计分析，，专家认为为测试结果果满意后再再全面铺开开测评工作作如果一开始始就全面展展开测评工工作，而测测评结果因因为测评者者没有完全全掌握测评评技巧而不不理想时，，再进行第第二轮测评评会遭到很很多人的反反对。第六步：计计算岗位的的海氏得分分并建立起起岗位等级级计算岗位的的海氏得分分也很有技技巧性。计算出各标标杆岗位的的平均分后后，可算出出每位评分分者的评分分与平均分分的离差，，对离差较较大（超出出事先设定定标准）的的分数可做做去除处理理。因为有有些测评者者为了本部部门的利益益或对有些些岗位不熟熟悉而导致致评分有较较大偏差，，在计算最最后得分时时务必要通通过一些技技术处理手手段将这种种偏差降低低到最低限限度。各标杆岗位位最后得分分出来后，，按分数从从高到低将将标杆岗位位排序，并并按一定的的分数差距距（级差可可根据划分分等级的需需要而定））对标杆岗岗位分级分分层。然后后，再将非非标杆岗位位按其对应应的标杆岗岗位安插到到相应的层层级中。减少内部人人操作的弊弊端降低测评者者的主观偏偏差1、精心挑挑选测评者者2、职位说说明书3、试测4、分析，，差异大的的除去与调调整尽量结合到到人的因素素根据企业的的发展对测测评结果进进行阶段性性调整特殊岗位特特殊对待海氏测评法法在实际操操作中应注注意的问题题层级法层级法适合合的企业高科技企业业生产型企业业职位不低30位的企企业重视管理职职能与营销销职能并重重的企业层级法的优优点策划程序少少，操作简简单企业工资制制度统一企业内容易易做到公平平以年工资为为基础评估与绩效效考核时便便利层级法企业业一般层级级设定7级9级13级17级19级21级23级27级层级法一般般性表格（（每小组分分5级）模型法成立评价小小组人力资源总总监管理副总经经理销售副总经经理制造部经理理财务总监员工代表每个成员对对公司全部部职务进行行评价培训评价机机制讲求评价态态度与道德德签订公平保保证书进行详细评评价正式评估需需要注意的的问题专门设立监监督机制评估数据公公开评估数据提提交岗位价价值委员会会审核岗位价值评评估数据处处理数据的汇总总数据的平均均差异化选择择平均值与实实际系数的的差异系数数差异系数=（实际数数据-平均均数）/平平均数-15%≤≤差异系系数≤15%时，，说明评估估小组成员员对岗位有有非常大的的差异，数数据认为是是差异数据据处理：放弃弃差异数据据重新成员的的此数据评评估岗位价值曲曲线模型法层级级的确定不同的企业业根据组织织的要求来来设定不同同的层级一般层级以以组织结构构为准5级为（总总经理、总总监级、部部门经理级级、主任、、一般管理理员、员工工级）薪酬层也分分为5级A、B、C、D、E每个层级内内设订3-8个梯度度高层级梯度度少，低层层级梯度多多层级区间：：岗位价值值分数区间间找出每一个个层级的最最高分与最最低分也可设定层层级的分数数员工的职业业通路员工的职业业薪资区间间最高不能高高过层级，，最低不能低低过层级可以全部相相同，也可可以不同第四章：员员工评估与与定位员工素质胜任力欠资格上岗岗三人小级法法员工本人员工的直接接上级部门经理评价结束后后，薪酬委委员会对评评价结果进进行审核确确认，若发发现评价结结果明显与与事实不符符，应安排排相应人员员重新评价价，以确保保结果客观观、公正和和公平第五章、薪薪资的调查查与定位薪资调查调查时注意意的事项同一行业调调查薪资低的岗岗位限于本本地区薪资高的公公司不如薪薪资低的公公司重要了解别人公公司政策对用作薪酬酬对比的岗岗位，在选选择时应要要求不同级别的的岗位都要要包含调查的岗位位大部分企企业都有岗位是相对对稳定的有详细的描描述与界定定员工薪酬的的定位层级最低的的分数为1系数高级别/最最低级别的的数为该级级别系数计算出各级级别的系数数最低的岗位位分数为标标准最低层系数数为1岗位价值系系数等同于于薪酬层级级系数K值的选定定由于薪酬的的分位值不不一样，各各级的K值值可以不一一样K值为层级级基本单元元值如何确定K值？根据市场薪薪资水平外部薪酬竞竞争性内部薪酬的的激励性薪酬总额预预算和控制制简单预算法法累加预算法法经营业绩法法简单预算法法简单预算法法就是根据据过往薪酬酬总额及人人数变化、、薪酬增长长进行简单单预算的一一种方法总额值=上上年度实际际总额*（（平均增幅幅+1）+增加人数数*员工年年平均工资资累加预算法法总额=12月份员工工总薪总额额*（1+企业利润润的实际增增长率一般企业所所选择的增增长幅度实实际上比实实际增长率率小一些经营业绩法法上年度薪酬酬总额/员员工总人数数本本年年度销售总总额/员工工总人数上年度销售售总额/员员工总人数数本本年度薪酬酬总额/员员工总人数数本年度薪酬酬总额本年度预算算销售总额额上年度实际际销售总额额*上年度薪薪酬总额第六章、薪薪酬结构设设计薪酬结构薪薪酬四方图图绩效薪酬保险福利加班薪酬基本薪酬高稳定性低稳定性高差异性低差异性薪酬定义基本薪酬：：层级、职职务、资质质、承担责责任大小决决定的有的的差距在5-10倍倍绩效薪酬：：变化幅度度大加班薪酬：：以时间为为衡量标准准保险福利：：高稳定表表现，并可可能人人平平等三种典型的