决策的艺术培训课件

决

策

RAINBOW能恰当的分配任务能有效激励员工能赢得员工的信任、合作优秀领导者的素质非凡的才干

（包括洞察力、判断力）NASAGAME（美国太空总署简称）优先顺位表（）火柴盒（）宇宙食物（）15m的尼龙绳（）降落伞的娟布（）轻便型的暖气（）两只45口径的手枪（）一箱奶粉（）5桶45kg的氧气筒（）月球用的星座图（）救生筏（）磁石、指南针（）19kg的水（）照明信号弹（）急救箱（）太阳能通讯器直觉决策一个决策者遵从两种方法进行直觉决策睡眠决策人物：罗宾斯在决策过程之初使用直觉在决策过程之尾使用直觉即在理论分析的基础上，使用直觉对方案进行筛选和优化。罗宾斯称之为“睡眠决策”，即在一二天之后再作出决策。决策流程商定问题分析问题确定目标制定方案方案评估方案选优决策原则决策意味着选择，但更多地意味着否定对各种方案的选择标准是结果决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”选择并不是“被动的接受”决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续性，又可以节约决策成本没有一成不变的决策要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案决策方案评估提出评估标准预测各个方案的可能效果比较、评估各个方案的预期效果猴子管理关于作决定，记住以下准则：1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。这样做的好好处不言而而喻：1）打断下下属负面的的“依赖””神经链；；2）训练了了下属分析析问题、全全面思考问问题的能力力；3）让下属属产生信心心与成就感感。因为这这样，他会会觉得自己己居然也有有解决复杂杂问题的能能力。越来来越有能力力的下属能能越来越胜胜任更重要要的任务；；4）会激发下下属的行动力力。因为人们们往往愿为自自己的决定而而全力以赴，，并愿意为它它承担责任；；5）你将因此此不必照看下下属的“猴子子”而能腾出出更大的精力力去照看你自自己的“猴子子”。“猴子管理””理论告诉我我们：1）每一个人人都应该照看看自己的“猴猴子”；2）不要让自自己的“猴子子”去麻烦别别人照看；3）组织中，，每一个人都都应该明白自自己应该照看看哪些“猴子子”，以及如如何照看好它它们，照看好好的标准是什什么；4）不要试图图把自己的““猴子”托付付给别人照顾顾，这里的别别人可能是你你上司、下属属、别的部门门的同事，也也可以是公司司、社会乃至至是上天、命命运等；5）不要出现现没有人照看看的“猴子””，也不要出出现有两个以以上“主人””的“猴子””；6）作为上司司不仅应明确确让下属知道道他应该照看看好哪些“猴猴子”，更需需要训练下属属如何照看好好他们的“猴猴子”。教练修炼炼Commitment承承诺Contribution贡献献Competence能能力Persistence坚坚持教练的修炼成为一位教练练不仅是学习习一些教练技技巧和工具教练的最高境境界是从内到到外发挥出来来，是要同时时修炼个人的的素质和配合合其他的教练练工具和技巧巧去发挥其威威力教练的修炼作为一位优异异的教练，要要身体力行，，活出承诺，，对别人的成成长有一份坚坚持和热忱要将教练的技技巧有效地融融入到日常的的语言、行为为和行动中成功教练的素素质教练风范有感染力学习精神自觉性高能说善道直觉力有承诺正心修身身内圣外王王21世纪企业业领导者面临临的挑战市场激烈的竞竞争科技发展一日日千里商品和服务讲讲求创意、创创新客户成为公司司发展的主导导人物优秀人才的流流失21世纪企业业制胜之道不断学习发挥创新思维维以人为本现代管理者的的重要任务不断提升管理理“人”与领领导能力领导者和管理理层需要给予予员工回应和和支持，激发发他们的创意意和潜能，从从而提升他们们的表现，提提高生产力领导员工作出出优秀的表现现，在企业中中建立一种新新的文化提升领导能力力发掘员工潜能能加强企业竞争争优势管理趋势70年代80～90年代90年代后期至今标准化高品质创造新知识⇩⇩⇩命令与控制承诺与学习激励与激发⇩⇩⇩目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（Coaching）事情/数字质量人才引发和激励每每个人发挥最最好的表现设定及达到目目标培养运动员成成为一个团队队里的成功团团员“态度决定一一切……”教练的发展——体育教练练表现＝潜潜力－－干扰扰P＝p－－iPerformance＝potential－interference摘自添美·高威《工作的内在诀诀窍》InnergameofWork改变模式自我破坏Self-destruction自觉/选择Awareness/Choice自我提升Self-growth批判Judger启发Learner抗拒、否定ResistInvalidate接受、学习AcceptLearn教练的核心体验学习成成果教练的核心成果行动信念教练的定义教练是一门通通过完善心智智模式来发挥挥潜能、提升升效率的管理理技术。教练通过一系系列有方向性性、有策略性性的过程，洞洞察被教练者者的心智模式式，向内挖掘掘潜能，向外外发现可能性性，令被教练练者有效达到到目标。为什么教练技技术越来越受受重视？控制型管理和和领导模式所所带来的效果果并不理想现代的企业需需要用较少的的资源完成更更多的事，而而激励员工发发挥最大潜能能管理者及领导导现所适应的的角色是如何何支持下属自自己解决问题题教练技术是一一个重要的工工具，可令管管理者更有效效的去管理企业教练致胜胜的信念人们是有改变变的能力的人们是会为自自己作出最好好的选择的教练是一种持持续学习的历历程看人之大教练与被教练练者的关系互动双向，互互相信任有共同的目标标：达成被教教练者要做到到的目标平等的伙伴“教练”如……一面镜子反映被教练者者的心态、行行为和实况催化剂提升个人的表表现，加速企企业的发展指南针协助被教练者者清晰他们的的方向，更有有效地和更快快捷地达成目目标教练技术的步步骤清晰被教练者者的目标反映他的心态态引导他自己找找出解决问题题的方法支持他订出行行动计划创造卓越的成成绩教练技术对员员工的价值厘清个人和企企业的目标加强自我意识识面对变化的时时候有效克服服恐惧主动正面行动动达到非凡的表表现教练技术对企企业的价值以人为本的管管理技术激发创新的能能力面对变化的时时候有效克服服恐惧建立团结的团团队提升企业生产产力管理模式－自自我评估甲：策划、监管工工作进度参与统筹事物物指导、分派工工作实行管理体系系以工作表现作作依据乙：帮助解决问题题根据资料和数数据做出分析析提供专业的建建议及意见给给予指引及方方向丁：舒缓对方的情情绪协助对方纠正正行为给予心理上的的帮助做出心理分析析，找出前因因后果丙：激发对方潜能能给予对方创造造空间过程及结果同同等重视强调学习及个个人提升重视长远目标标有效发挥管理理能力教练技术新的管理技术术有力量的工具具看人之大，以以人为本的理理念21世纪管理理人必备的管管理能力学习与教练“学习之道并并不是从别人人身上得到答答案……学习的出出现是因为人人们愿意在繁繁复的操作过过程中，不断断寻找方法去去自我反省———或者雇用用一个具备‘‘学习工具’’和‘技术’’的教练。这这些工具或技技术是有异于于坐享他人的的答案……而而是帮助培养养个人的独立立思考能力去去找出自己的的解决方法………”学习与教练摘自美国《培训》杂志1999年9月访问问第五期修炼炼的作者彼得得·圣吉文章标题题：《为何企业仍未未学习？》经美国调查显显示，在所有有实行“教练练”制度的公公司中，其中中77%认为，采取有有系统的“教教练”能够减减低员工流失失率及改善整整体的表现。。创意领袖中心心（TheCenterLeadership）1997年之报报告公众人事管理理发展一项报报告关于只用用培训及培训训连同“教练练”之比较：：——培训能增增加22.4%的生产力——培训连同同“教练”能能增加88%的生产力公众人事管理理（1997年冬，第26卷，第4版，第461页）专业教练技术术（LFCC）技术篇——四四种教练能力力四种教练能力力聆听？回应区分发问+→→教练能能力聆听聆听的的目的的·通过语语言表表达，，清醒醒对方方当时时的情情况·听到对对方说说话背背后的的出心心·洞悉对对方的的信念念聆听时时常出出现的的不良良习惯惯·注意力力不集集中，，假装装听，，没耐耐心·半途中中断聆聆听，，急于于表达达己见见·爱听中中听的的话，，抗拒拒不同同意见见·心存戒戒备，，带个个人判判断·寻找对对方的的弱点点聆听的的重点点保持专专心和和求知知的态态度坦诚开开放、、抛开开判断断聆听对对话的的全部部聆听说说话中中的内内容·事实实：是已经经发生生的，，不可可改变变的·情绪绪：代表开开心、、兴奋奋、忧忧郁、、不安安、紧紧张·信念念：关于这这个人人相信信什么么样的的观念念，抱抱有什什么样样的态态度·矛盾盾：他在讲讲他要要的目目标和和目前前情况况的差差异·障碍碍：没做到到目标标的障障碍是是什么么，在在哪里里………·迁善善：是他选选择一一个更更好的的通道道达致致目标标………教练能能力发问发问的的目的的·了解解情况况·理清清思想想·激发发可能能性·启发发创意意教练发发问的的方向向·资料料/事事实·心态态/信信念·启发发性/可能能性·挑战战/激激励·计划划/成成果教练发发问的的方向向———资料料/事实实·你在在这间间公司司做多多久了了？·公司司有几几个主主管？？·你这这个月月的销销售额额是多多少？？·你的的岗位位是什什么？？·你到到旅行行社报报名了了吗？？教练发发问的的方向向———心态态/信念念·你认认为成成功需需要哪哪些因因素？？·你完完全相相信你你的员员工吗吗？为为什么么？·你认认为他他为何何要批批评你你？·在你你的生生活里里你认认为最最重要要的是是什么么？教练发发问的的方向向———启发发性/可能能性除了这这些方方法（（原因因），，还有有什么么可能能性？？如果你你是老老板，，你会会如何何处理理类似似的问问题？？对于这这个问问题，，你还还有什什么新新建议议吗？？在你以以后的的工作作中，，还有有什么么不同同的做做法吗吗？用怎样样的方方法可可以更更好地地与他他沟通通呢？？教练发发问的的方向向———挑战战/激励励可以更更快完完成目目标吗吗？成成果可可以更更大吗吗？如果你你象上上次那那样勇勇往直直前，，会怎怎样呢呢？如果现现在已已经完完成你你的目目标，，是什什么感感觉？？教练发发问的的方向向———计划划/成果果你会怎怎样做做？你会跟跟谁说说？什么时时候去去做？？什么时时候做做到（（拿到到成果果）？？什么时时候签签到第第一单单？你达到到目标标后何何时与与我联联络？？发问的的出发发点批判性性VS启启发发性发问的的出发发点批判性性·情绪容容易被被影响响·“我已经经知道了了”·只是我的的观点是是对的·无可能性性的·存在输赢赢的关系系·引发对抗抗启发性·保持中立立的态度度·愿意探索索新事物物·更多不同同的观点点·有可能性性的·存在共赢赢的关系系·引发创造造教练能力力区分区分的目目的厘清事实实与个人人演绎让对方洞洞察自己己心态、、信念和和处世之之道清晰、直直接区分的例例子包容VS包包庇坚持VS执执着我想做到到VS我承承诺做到到教练能力力回应回应的目目的·反映被被教练者者言行不不一致之之处·让被教教练者清清晰目标标与成果果的差异异回应的重重点有事实根根据突出重点点指出对方方的心态态与行为为上出现现的差异异嘉许对方方的成果果给予建设设性的回回应而不不是批判判对方拒绝绝接受回回应的理理由1、我本本人不是是这样的的2、此时时不是适适合做回回应的时时候3、接纳纳赞美，，拒绝面面对弱点点4、你是是故意为为难我的的5、我以以前是这这样，现现在已改改变了6、没有有人了解解我，他他们都误误解我了了7、别人人嫉妒我我的成就就8、你认认错人，，那不是是我9、你不不理解问问题所在在10、完完全正确确，但我我不在乎乎回应中区区分：批批判VS中中立批判性·情绪容易易被影响响·“我已经经知道了了”·只是我的观观点是对的的·无可能性的的·存在输赢的的关系·引发对抗中立·不带自己的的喜好·当下这一刻刻的·没有对和错错·反映，而不不是建议·不存在输赢的的关系·不引发对抗抗或情绪回应：“杰克，我我对你的准准时性表示示担忧，连连续三天早早晨你都迟迟到了15分钟，请请解释原因因。”“杰克，你你的工作态态度太懒散散了。”回应VS建议我觉得你的的毅力有问问题！我觉觉得你应该该每天花一一个小时练练习你的专专业技术，，另外还有有要多看这这方面的书书……你不够坚持持，因为你你说你看了了两天就觉觉得很累……教练配合回回应的作用用获得更多客客观的回应应教练的方向向更集中和和更清晰激发对方的的潜能帮助客户认认清现状突出重点———不在小小事上吹毛毛求疵定出具体改改善行动的的计划教练技巧建立教练关关系的第一一步关心相信感受四步教练技技巧厘清目标心态迁善行动计划反映真相教练常犯的的错误武断立场不清晰晰欠缺教练风风范放错焦点（（自己或事事情）徘徊于传统统管理与教教练之间如何支持不不愿意被教教练的员工工找出真正的的障碍建立信任建立互相激激励的关系系包容彼此的的差异协议适当的的时间教练发展计计划（技能能/意愿）引导授授权指指示示激激励技能低技能高技能低技能高高意愿低意愿高意愿低意愿生命计划为自己的人人生定一个个方向目标计划———对被教教练者的作作用清晰方向和和远景有效运用时时间资源阶段性结果果持续性成长长开发资源及及创造可能能性注意定目标标的出发点点反应需要价值定目标的心心态自己的选择择可能性有迫切性负责任诚实不是牺牲醒目系统S———明确确的（Specific）M——可可量度度的（Measurable）A———可达达到的（Attainable）R———相关关联的（Relevant））T———有检检视点的（（Track-able）激励与挑战激励的目的的协助对方发发掘自己的的优点激发对方完完成任务的的意愿肯定自己所所创造的成成果更有自信和和动力去完完成目标激励方向确切地告诉诉对方具体体工作在过程中指指定明确计计划并跟进进减少对具体体工作的指指导和监督督口头上肯定定对方或用用其他方式式肯定对方方坚持直到目目标完成激励重点鼓吹“对方方是谁”为对方树立立坚定的立立场关怀对方接受对方任任何时候都都是对的嘉许对方的的行动和成成果包容和尊重重对方挑战的目的的支持对方冲冲破自己的的限制发掘更多的的可能性比预料做得得更好挑战对方不是质问或或恐吓对方方看到对方的的可能性而而引发对方方看到远景景要求对方做做到超越挑战重点够“姜”看人之大高要求引证包容教练常犯的的错误武断立场不清晰晰欠缺教练风风范放错焦点（（自己或事事情）徘徊于传统统管理与教教练之间不愿意接受受教练的原原因不愿意承认认自己需要要改善对教练不信信任双方有不同同的处事态态度工作太忙/时间不合适适如何支持不不愿意被教教练者的员员工找出真正的的障碍建立信任建立互相激激励的关系系包容彼此的的差异协议适当的的时间技能/意愿发展计计划引导授授权指指示示激激励技能高→→↑↑高意愿管理模式－－自我评估估甲：策划、监管管工作进度度参与统筹事事物指导、分派派工作实行管理体体系以工作表现现作依据乙：帮助解决问问题根据资料和和数据做出出分析提供专业的的建议及意意见给予指指引及方向向丁：舒缓对方的的情绪协助对方纠纠正行为给予心理上上的帮助做出心理分分析，找出出前因后果果丙：激发对方潜潜能给予对方创创造空间过程及结果果同等重视视强调学习及及个人提