民营企业绩效管理操作实务

民营企业绩效管理操作实务

与控制重点讲师：严正​课程追求知其然，并知其所以然。高屋建瓴，融会贯通，以不变应万变。理念高远清晰，实施简洁有效。​案例分析旭日升的案例给我们什么启发？​企业变革如生命长大企业要永续经营，需要内外兼治。外树形象，扩疆拓土；内修管理：建立规范化的运营机制，吸引并保有人才，做好人才梯队建设。​温州要思考：“品牌温州”是怎么炼成的？温州如何溶入长三角？企业如何永续经营？​温州需要修内功了温州需要抓管理，温州的企业家需要学习管人、管事、管物、管理技术、管理信息。温州的人才环境建设是当务之急的事。优秀的人才流不进来，或者留不住。优秀的企业外逃。​企业管理的三个意识目标管理意识资源整合（执行力）意识问题管理意识​管理的二个轮子维持管理水准的法宝——标准化、制度化。提升管理水准的法宝——管理循环的PDCA：Plan计划Do实施Check检查Action改善​温州的企业家需要超越自己，追求卓越温州人已经拥有许多荣誉和光环。不要让这一切套住我们的思想和脚步。温州需要往前，需要创新，需要许多新的学习和经历。温州需要思想家，沉住气，摒弃浮躁得失，为温州企业的往前和温州经济的发展提供思想，提供规划与诤言。​全球经济一体化势不可挡，即使我们不想走出去，本土市场也已是国际化的市场。而中国的很多国有、民营企业仍然靠陈旧的经营理念管理着自己的企业；很多企业没有明确清晰的远景，没有切实可行的战略，没有健全完善的人才吸纳开发与保有机制，没有简单易行的管理规范，而仅靠冷冰冰的制度和苍白单调的奖惩是无法解决企业的根本问题。因此，在未来的10年之内摆在中国企业面前的首要问题是一个国际化的问题。​国际化的的本质是是人性化化与商业业化。人人性化的的本质是是尊重人人、相信信人；商商业化的的本质是是制定双双方均能能确认的的“游戏戏规则””并自觉觉遵守。。企业文文化的作作用是既既要满足足人性化化的要求求，又要要满足商商业化的的需求。。我们要要做的就就是帮助助企业建建立一套套科学化化、规范范化与人人性化相相结合的的文化体体系与运运营机制制，并落落实到企企业的作作业流程程、服务务规范中中去，以以解决多多年来企企业自身身无法用用简单的的制度，，机械式式的外在在奖金、、晋升所所能解决决的问题题。让无无序变为为有序，，让复杂杂变为简简单，让让人们不不再是为为了生存存而工作作，而是是为了共共同的理理想和信信念，共共同的价价值观念念，并在在共同的的作业规规范和公公平、公公开、公公正的考考核分配配制度下下彼此协协作，坦坦诚相待待，共同同迈向成成功。​摩托罗拉拉的企业业管理理理念：企业管理理=人事事管理人事管理理=绩效效管理​中国企业业十大管管理难题题根据中国国企业经经理人和和管理专专家的投投票统计计和分析析，我们们总结出出困扰中中国企业业的十大大难题如如下：​如何建立立有效的的绩效考考核体系系？如何何有效激激励和留留住人才才？如何何制定合合理的员员工薪酬酬体系？？

如如何建建立和增增强企业业核心竞竞争力？？

如如何建建立高效效灵活的的业务流流程？​财务资源源如何配配合高速速发展？？如如何有有效管理理销售渠渠道如何何有效拓拓展并保保留客户户资源？？如如何利利用信息息技术创创建优势势？如何何使企业业战略适适应中国国入世后后的全球球化浪浪潮？​绩效管理理是什么么？为什么绩绩效管理理如此重重要？它能给企企业带来来什么竞竞争优势势？绩效管理理操作与与控制重重点在哪哪里？​为什么员员工的表表现不能能尽如人人意？这些员工工的表现现总是不不能让我我满意，，他怎么么就不按按照我的的意愿办办事呢？？​M公司是是一家有有名的培培训公司司,这家家公司用用了五年年的时间间,走访访了世界界各地各各种类型型的几百百家公司司,招集集了几乎乎所有的的部门经经理,研研究“为为什么员员工表现现不尽人人意”。。调查结结果出来来后,M公司发发现,世世界各地地的部门门经理们们总结出出来的原原因非常常集中,分为两两类:一一类是员员工开始始工作之之前的原原因,另另一类是是员工开开始工作作之后的的原因。。​员工开始工工作之前的的原因他们不知道道该做什么么他们不知道道怎么做他们不知道道为什么做做​员工开始工工作之后的的原因他们认为他他们是在做做事做这项工作作对他们没没有好处出现他们不不能控制的的障碍他们认为其其他的事情情更重要他们认为做做了该做的的事反而受受到惩罚没做这件事事却得到肯肯定事情做得不不好也没有有负面影响响​设计一个好好的绩效管管理系统，，把这些隐隐患扼杀在在摇篮里，，这就需要要做预防性性管理。预预防性管理理是什么？？就是吸取取别人的教教训，防止止你公司再再出现这类类似事情，，这就叫预预防性管理理。而这恰恰恰是一个个好的绩效效管理系统统能给企业业带来的优优势。​两个概念绩效考核VS.绩效效管理点与面​绩效考核绩效考核出出现于20世纪70年代，它被被称为结果果趋向的评评估。即绩绩效考核最最终是要考考评员工为为公司做了了什么。它它包含了对对公司整体体目标的协协定，还有有对目标结结果的评估估。​评估被用于于公司整体体的绩效，，并且要跟跟员工个体体的目标结结合起来。。考核将有有助于雇员员改进绩效效，通过确确认能力和和不足，来来确定雇员员如何最有有效地在组组织内使用用并指导其其如何改进进缺点。​所以，绩效效考核是管管理的一个个点的问题题，就是给给员工打分分。通过考考核，怎么么利用这个个分提高他他们的能力力。​那么什么是是管理的面面呢？就是绩效管管理体系​绩效管理是是将组织的的和个人的的目标联系系或整合，，以获得组组织效率的的一种过程程；是对所所要达到的的目标建立立共同理解解的过程，，也是管理理和开发人人的过程，，以增加实实现短期和和长期目标标的可能性性，使你公公司整体的的绩效不断断的进步。。​绩效管理与与绩效考评评的主要区区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估​绩效管理如何为企业业带来竞争争优势?​绩效管理是是企业管理理的重要组组成部分，，合理清晰晰的绩效目目标可以提提高公司成成功发展的的可能性。。美国最近近对437家公司的的研究表明明使用绩效效管理方案案的公司无无论在财务务绩效还是是生产力水水平都比不不使用绩效效管理方案案的公司高高。用绩效管理理手段提升升企业核心心能力​绩效管理是是企业战略略落地的载载体它可以产生生出与公司司目标相适适应的员工工目标。提供员工与与管理层就就其事业目目标进行交交流的机会会。评定员工的的工作绩效效以及目标标之间的关关系。​组织目标与与绩效管理理资金、人员、技术、信息支持组织的使命命组织发展战战略组织的目标标业务单元的的目标每个职位的的责任组织的绩效效团队的绩效效个人的绩效效​绩效管理是是构建和强强化企业文文化的工具具去掉推诿扯扯皮踢皮球球之不良风风气建立务实执执行各司其其职之职业业化意识（（专业敬业业）改善上司与与部属的沟沟通建立学习型型组织​绩效管理有有助于确定定合适的工工资和奖励励，是企业业公平公正正之价值分分配的基础础价值创造价值评估价值分配​绩效管理是是提升管理理有效手段段提高计划管管理有效性性提高各级管管理者的管管理水平暴露企业管管理问题​潜在绩效因因素图工作者工作流程适应性积极性工工作技能能知知识关关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制​鱼骨图分析析法环境测量方法机问题人料※鱼骨图分分析法是在在不断提出出问题的过过程中，使使问题逐个个解决※鱼骨图分分析法是一一种有效解解决问题的的方法​鱼骨图分析析法的要决决确定问题类类别，找出出主要问题题，提出解解决方案从主刺到小小刺的思维维。先找出出最主要的的问题，分分析导致此此问题的因因素，逐层层递推，分分析导致各各个小问题题的因素，，对最小的的问题提出出解决方案案，从而使使主要的问问题得到解解决从小刺到主主刺的思维维。与从主主刺到小刺刺的思维相相反，从各各小问题推推到主要的的问题​做好绩效管管理有助于于做好人力力资源规划划制定因人而而异的个人人发展计划划确定合适的的任命和晋晋升方案作出正确的的雇佣决策策降低员工流流失率​绩效管理对对员工个人人的益处认同感，有有价值感对其技能及及行为给予予反馈激励性导向性参与目标设设定的机会会讨论员工的的观点及抱抱怨的机会会讨论、计划划员工发展展及职业生生涯的机会会理解员工工工作的重要要性，理解解其表现怎怎样被衡量量​绩效管理的的基础目标管管理工作分分析绩效管理的的基础​绩效目标战略任务职位职责​绩效管理的的基础--目标管理​一、目标管管理的基本本含义二、目标管管理的优越越性三、目标管管理的基本本程序目标管理的的基本含义义目标管理的的基本含义义​提出：“目标管理理”的概念念最早是由由著名的管管理大师德德鲁克（P.Ducker）于1954年在其名著著《管理实实践》中提提出的。当当组织的高高层管理者者确定了组组织的目标标后，必须须对其进行行有效分解解，转变成成为部门以以及个人的的目标，管管理者根据据分目标完完成的情况况对下属进进行考核、、评估和奖奖惩。​定义所谓目标管管理，是一一种程序或过程程，它使组织织中的上、、下级一起起协商，根根据组织的的使命确定定一定时期内内组织的总目目标，由此此决定上、、下级的责责任和分目目标，并把把这些目标标作为组织织经营、评评估和奖励励的标准。。​说明整个组组织的宗旨旨、方向和和意义，使使员工更加加清楚组织织的目标。。因为强调结结果而不是是任务，因因此有助于于改进计划划工作。管理者在自自己的职位位层次上工工作，而不不是在比其其低的层次次上工作。。目标有助于于公司把握握命运，而而不是只对对错误做出出反应。通过目标管管理可以改改善上下级级之间的关关系。目标为各个个管理层评评估各自的的绩效提供供了参考。。鼓励维持短短期利益与与长期利益益之间的平平衡。目标管理的的优越性​目标管理的的基本程序序第一步，预预定目标第二步，重重新审议组组织结构和和职责分工工第三步，确确定下级的的目标第四步，上上级和下级级就是实现现各项目标标所需的条条件和目标标实现后的的奖惩达成成协议。分分目标制定定后，要赋赋予下属相相应的资源源配置权利利，实现责责权利的统统一目标的设置置​恰当的目标标与不恰当当的目标●以过程或活活动的形式式来表述●无法完全实实现，没有有具体的完完成目标的的期限●对期望达到到的目标定定义得模棱棱两可理论论化或理想想化有真正正的结果●或者过于简简练、不清清楚、或者者太长、太太复杂复，，一项陈述述中包含两两个或多个个承诺●缺乏对改进进的要求不恰当的目目标●以最综结果果来表述●在确定的时时间内可以以完成●确定目标的的完成形式式●与公司的管管理有关，，从公司管管理的实际际出发●对公司的成成功很重要要●尽可能的用用数量最精精确的说明明一项陈述述只限于一一个重要的的承诺.恰当的目标标​●获得的利润润●提高生产部部门的生产产率●保证产品的的质量●主管人员增增加与下属属的沟通●维持电脑网网络系统的的稳定性不可评估的的目标●在本年末实实现利润15%●在不增加费费用和保持持现有质量量水平的情情况下，本本季度的生生产率比上上季度增长长10%●产品抽查的的不合格率率低于3%●主管人员每每周花费在在与每个下下属人员沟沟通的时间不少少于2个小时●由于技术问问题网络中中断的次数数每季度不不超过1次，每次能能够在1小时之内恢恢复正常可以评估的的目标可以评估的的目标与不不可评估的的目标​设定目标的的时候有五五个单词非非常的关键键，这五个个英文单词词的第一个个字母组合合成一个新新的单词：：SMART，SMART就就是高明的的意思。S代表的是是Specific，意思是是“特定的的”，即目目标必须是是特指。M代表的是是Measurable，意意思是“可可衡量的””，即必须须量化。A代表的是是Attainable，意意思是“可可达成的””，即目标标必须是双双方同意的的。目标制定的的Smart原则​R代表的是是Realistic，意思思是“现实实的”，即即目标必须须是可以实实现的。T代表的是是Time-bound，意意思是“有有时间限制制的”，即即在什么时时间完成这这件事情。。如果你给员员工定的目目标是特指指的、能量量化的、双双方同意的的、现实的的和有时间间限制的，，才能说定定了一个了了目标。​绩效管理的的基础--工作分析​对职位的描描述是绩效效管理的基基础职位的描述述是最直接影响绩效的的因素职位的特点点决定了绩绩效评估所所采用的方方式职位的描述述是设定绩绩效指标的的基础​职位描述的的方法--工作分析​工作分析收集工作相相关信息的的系统性过过程工作相关信信息工作目的、、职责、任任务、行为为时间等人员素质知识、技能能、能力、、个性特征征等选拔工具测验、面试试、知识技技能考试、、背景分析析等关键绩效指指标绩效评估、、绩效改进进和提高转化成任职资格产生转化成转化成验证有效性性预测指标工作分析与与人力资源源管理（图图）​获取对该系系统的支持持选择适当的的评估工具具选择评定者者确定评估的的时间安排排保证评估公公平绩效考核大大流程的五五个步骤​绩效考核小小流程的四四个步骤制定标准记录绩效根据标准进进行反馈结果的运用用​传统绩效考考评常用方方法排序法平行法硬性分布法法尺度评价表表法行为定位等等级评价法法行为观察量量表关键事件法法目标管理​KPI(KeyperformanceIndicaton)即关键键业绩指标标，是通过过对组织内内部某一流流程的输入入端、输出出端的关键键参数进行行设置、取取样、计算算、分析，，衡量流程程绩效的一一种目标式式量化管理理指标，是是把企业的的战略目标标分解为可可运作的远远景目标的的工具，是是企业绩效效管理系统统的基础。。KPI符合合一个重要要的管理原原理－“二二八原理””。KPI​平衡计分卡卡将公司的的战略与绩绩效管理结结合起来。。目标通常常按四个角角度来设定定：财务，，客户，流流程和人员员。每个战战略目标都都有一个或或多个量化化的指标。。每个指标标又设有目目标值。平衡计分卡卡​一种革命性性的评估和和管理体系系

平衡记记分卡平衡记分卡卡是哈佛大大学财会学学教授罗伯伯特ₕ卡普普兰与复兴兴方案公司司总裁戴维维ₕ诺顿在在积累了大大量实践经经验的基础础上，建立立的一套革革命性管理理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量​绩效考核的的四个模块块绩效计划绩效实实施与管理理技能评评估绩效反反馈面谈​绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果使使用组织目标分分解工作单单元职责绩效期间​绩效计划绩效计划是是关于工作作目标和标标准的契约约绩效计划是是一个双向向沟通的过过程参与和承诺诺是制定绩绩效计划的的前提​绩效契约内内容员工在本次次绩效期间间内所要达达到的工作作目标是什什么？达成目标的的结果是怎怎样的？这些结果可可以从哪些些方面去衡衡量，评判判的标准是是什么？从何处获得得关于员工工工作结果果的信息？？员工的各项项工作目标标的权重如如何？​绩效实施与与管理中的的误区绩效管理重重要的是计计划和评估估，中间的的过程是员员工自己工工作的过程程对员工绩效效的管理就就是要监督督、检查员员工的工作作，要时刻刻关注员工工的工作过过程​持续的绩效效沟通通过持续的的沟通对绩绩效目标进进行调整员工需要在在执行绩效效计划的过过程中了解解到有关的的信息经理人员需需要得知有有关信息​沟通信息员工了解的的信息我必须从员员工那里得得到哪些信信息？我必须提供供给员工哪哪些信息和和资源以帮帮助员工完完成工作目目标？经理人员得得知信息我必须从经经理人员那那里得到什什么样的信信息或资源源？我必须向经经理人员提提供哪些信信息，以保保证更好得得完成我们们的工作目目标？​绩效沟通方方式正式沟通的的方式●走动式管理理●开放式办公公●工作间歇时时的沟通●非正式的会会议非正式的沟沟通●书面报告●会议●正式会谈​绩效沟通的的技巧学习爱人、、尊重人，，真诚地接接受别人，，并设身处处地为人着着想。对人人有真实的的爱，并操操练对人有有无限的赦赦免与包容容，操练超超越自我，，改善心智智，善待他他人。三明治的原原则。说话的温度度。​反馈的三个个特征要描述不要要判断侧重表现，，而非性格格要有所特指指​反馈的两种种类型积极的反馈馈建设性的反反馈​BEST反反馈Behaviordescription(描述行行为)Expressconsequence（表表达结果））Solicitinput（征求求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来来）​反馈的五个个步骤​反馈具体步骤反馈情况改进反馈面谈计划做一下深呼吸，保持冷静沟通记录时间：员工：职位：部门：经理：确认工作目标和任务：工作评估：经理签字：员工签字：仔细聆听，试图以别人的观点看问题弄清所有的问题以确定你的理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么步骤1步骤5步骤4步骤3步骤2反馈的五个个步骤​绩效反馈面面谈中的十项原则​（一）建立和维护护彼此之间间的信任（二）清楚地说明明面谈的目目的（三）鼓励下属说说话（四）认真倾听（五）避免对立和和冲突十项原则（六）集中中在绩效，，而不是性性格特征（七）集中于未来来而非过去去（八）优点和缺点点并重（九）该结束时立立即结束（十）以积极的方方式结束面面谈​绩效考评中中常见的十十大误区像我晕轮效应人情压力宽厚性误差差与严厉性性误差相比错误盲点近期行为偏偏见从众心理趋中趋势个人偏见/定势​如何在考评评中进行技技能评估用定量方法法评估硬技技能用定性方法法评估软技技能技能评估与与培训​表面形式（（公开的））目标，技术术，结构财政资源，，技巧与能能力内在形式（（隐蔽的））态度，交往往模式群体作用个性，冲突突组织冰山​如何根据技技能评估设设定定员工的发发展规划​雇员：部门：岗位：经理：有效性：发展的技能（联系目标和技能评估）行动计划负责人时间表备注讨论日期（版本）————雇员意见:经理意见：其他发展行动（联系目标和技能评估）长期发展和职位期望长期发展的技能员工发展计计划表​目标现状环境要素关键要素：系统要素人的要素需要加强的知识点知识点：（1）行动计划：执行项目：方法1：执行项目：方法：时间期限备注：雇员意见：经理意见：制定培训计计划​培训手段：你企业的培训手段有哪些通过学习你将如何选择培训手段阅读：书，文章，专业月刊等；观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等；在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等；培训手段​判断成功绩绩效管理的的方法1。检查要点是否2。增强激励，员工满意度和认同感3。加强经理和员工的行为更加负责4。增加成就感，自豪感5。增加员工在工作中的主人翁精神6。增加团队合作精神以更有效地实现公司目标成功的行为为表现管理理讨论检查查表​考评结果地统计与分析考评结果统计与分析如何应用要点：用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于员工培训与发展绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标具体应用制定改进计划和培训计划要点：有待发展地项目目前地水平和期望达到地水平发展这些项目的方式设定达到目标的期望制定计划考评结果的的统计和分分析​绩效考评的四种结果应对方法你以前采取的方法你将来采取的方法员工赞成成绩评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以后能够继续保持良好的沟通。员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致采用“反馈步骤”：1。做一下深呼吸，保持冷静2。仔细聆听，试图以别人的观点看问题3。弄清所有的问题以确定你的理解4。承认你听到的和懂得的而不去争论5。整理你听到的，然后决定你同意什么应对绩效考考评的四种种结果表​员工不同意你的平语，并提出反驳你结论的确定依据。采用“反馈步骤”：1。做一下深呼吸，保持冷静2。仔细聆听，试图以别人的观点看问题3。弄清所有的问题以确定你的理解4。承认你听到的和懂得的而不去争论5。整理你听到的，然后决定你同意什么:员工一言一行不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。引入“第三者”入如：人力资源部,管理层，同事,其他部门地人等.​三种评估结结论的运用用对优秀者：：要冷静对待待对满意者：：要因材施教教,可以升升职加薪，表演演对不满意:降薪，扣奖奖金，降职职，轮岗，离职职；​对待成绩不不佳地流程程（确定存在在地问题））（3）确定定需要采取取地行动并并达成共识识（2）确定定问题产生生地原因（5）监督督并即使反反馈（4）为行行动提供必必要的资源源​绩效管理是是一个完整整的系统，，该系统包包括如下几几部分：绩绩效计划、、持续的绩绩效沟通、、绩效计测测、绩效评评价、绩效效诊断与辅辅导、员工工激励。绩绩效计划是是绩效管理理的重点，，计划必须须从企业的的战略出发发，以提升升企业核心心能力为目目的，在充充分沟通的的基础上确确定。​持续的绩效效沟通是绩绩效管理体体系的灵魂魂与核心，，通过沟通通消除障碍碍，确保目目标的实现现；绩效计计划测是绩绩效管理的的基础，绩绩效评价及及绩效改进进必须建立立在真实可可靠的绩效效计测基础础之上；绩绩效评价是是对过去一一段时间里里绩效目标标完成情况况的评估，，是员工激激励和绩效效改进的依依据；绩效效诊断可以以识别引起起个人、部部门甚至整整个组织绩绩效问题的的真实原因因。​而辅导则是是在某一方方面有特殊殊知识的人人员帮助员员工开发自自身知识和和技能以提提高绩效的的过程。绩绩效诊断与与辅导是一一个持续的的过程，必必须渗透到到绩效管理理的各个环环节中去；；员工激励励的目的在在于发挥个个体的潜能能，它包含含有激发动动机、鼓励励行为、形形成动力三三种意义。。上述几个个部分是一一个系统的的整体，绩绩效管理是是一个持续续的过程，，应该循序序渐进。​绩效管理导导入要点要有充分的的宣导，启启蒙与解释释。循序渐进，，从易到难难（培训、、辅导）学习沟通，，有美好的的反馈，以以考核促成成长考评时，莫莫言钱，就就事论事。。尽所能的避避免误差和和人为因素素，保证考考评的公正正、合理​总之以学心听，，以公心评评多有检讨，，多有沟通通借着考核促促进团队的的成长并在此过程程中养育美美好的企业业文化​谢谢！讲师：严正正​谢谢1月-2323:19:0523:1923:191月-231月-2323:1923:1923:19:051月-231月-2323:19:052023/1/523:19:059、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:19:0623:19:0623:191/5/202311:19:06PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2323:19:0623:19Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。23:19:0623:19:0623:19Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2323:19:0623:19:06January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月202311:19:06下下午23:19:061月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2311:19下午1月-2323:19January5,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/523:19:0623:19:0605January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:19:06下午午11:19下下午23:19:061月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。23:19:0623:19:0623:191/5/202311:19:06PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2323:19:0623:19Jan-2305-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可