汽车行业绩效管理程序与指标

绩效管理目录绩效管理概述绩效管理程序绩效管理指标和标准体系绩效管理系统的有效运行

第一章绩效管理概述一、基本概念绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是行为③绩效包括结果和行为。绩效的性质和特点：①绩效的多因性②绩效的多维性③绩效的动态性。绩效的多因性二、绩效考评的概念绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果三、绩效管理的概念绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理是一个过程，包括绩效计划、考核、评价、反馈、总结和改进工作等全部活动。绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。四、为什么需要绩效管理总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。四、为什么需要绩效管理（一）组织需要绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织的发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效组织的经营战略为什么需要绩效管理

组织受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性四、为为什么么需要要绩效效管理理（二））管理理者需需要绩绩效管管理传递组组织目目标分解组组织目目标沟通实实现目目标的的衡量量标准准了解目目标实实现过过程中中的信信息四、为为什么么需要要绩效效管理理（三））员工工需要要绩效效管理理每个员员工在在内心心都希希望了了解：：自己的的绩效效自己的的工作作做得得怎么么样别人对对自己己的评评价目的是是提高高自己己的绩绩效。。为什么么需要要绩效效管理理工作指指导人岗匹匹配培训发展职务升迁人员评价奖金分配薪资调整·······使用途途径利益分配的的评判标准准：五、绩效管管理的功能能功能对企业对员工其他诊断功能：：对机构、、制度和人人的诊断监测功能：：对人、财财、物的监监测导向功能：：通过绩效效沟通实现现组织目标标竞争功能：：通过激励励和处罚措措施激励功能：：鼓励先进进、鞭策后后进、带动动中间规范功能：：依据工作作标准发展功能：：根据考核核结果进行行有针对性性的培训控制功能：：数量、质质量、进度度等沟通功能：：对绩效考考核的结果果进行沟通通人力资源规规划培训职业生涯发发展六、绩效效管理与人人力资源管管理中其他他环节的关关系绩效管理薪资管理培训职定职业发展职位说明书书绩效管理培训薪资管理职业发展工资高中低eg.平平均增长长:5%5%高中低Payfor绩绩效绩效七、绩效考考核的理论论依据1）领导的的观察是客客观的2）主管的的判断的真真实的3）群众众的眼睛睛是雪亮亮的4）自己己的感觉觉是良好好的绩效管理理循环考评———绩效评估估绩效面谈谈绩效审核核结果使用用——薪薪酬职务务调整、、培训、、工作改改善………实施———计划执行行任务指导导任务变更更岗位职责责组织目标标准备——目标设定任务分解沟通确认第二章绩绩效管理理程序的的设计总结———总结经验验查找问题题制度诊断断一、绩效效管理的的准备阶阶段（一）明确确绩效管管理的参参与者考评者：：涉及各各层级管管理人员员，人力力资源部部专职人人员被考评者者本人：：涉及全全体员工工被考评者者的同事事：涉及及全体员员工被考评者者的下级级：涉及及全体员员工企业外部部人员：：客户、、供应商商等与企企业有关关联的外外部人员员（二）绩效考考评的类型上级考评：为为主，约占权权重的60-70%同级考评：一一般控制在10%以下下级考评：一一般控制在10%左右自我考评：一一般控制在10%左右外部考评：慎慎重使用（三）确定各各类人员绩效效考评的指标标和标准体系系考评指标应当当具有代表性性和典型性总经理、专业业人员、生产产一线人员采采用结果为对对象的考评方方法管理或服务人人员采用行为为或品质为导导向的考评方方法确定考评的要要项，考评指指标的数量不不宜过多，要要少而精考评的标准要要具体明确，，易于理解（四）绩效考考评的指标类类型特征性性指标标：侧侧重个个人特特质。。如沟沟通能能力等等行为性性指标标：如如友善善的态态度结果性性指标标：产产品数数量。。能力素质态度行为工作业绩外部环环境内部条条件工作结果（五））绩效计计划计划划——是绩效效管理理的首首要工工作，，是决定定绩效效管理理成效效的核核心步步骤。。是被考考核组组织的的直接接主管管的管管理职职责。。是被很很多企企业所所忽视视的。。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认1.本本考考核核期期内内，，组组织织工工作作目目标标是是什什么么？？2.组组织织有有哪哪些些工工作作任任务务？？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效效考核流流程———计划划1.以以百分数数的形式式划分出出任务权权重2.以以5%或或10%以上作作为权重重的刻度度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效效考核流流程———计划划1.根根据计划划工作目目标分解解工作任任务2.被考考核组织有有哪些日常常性工作任任务？3.被考考核组织有有哪些专项项工作任务务？4.可以按按照接受服服务对象、、工作流程程以及专项项工作分解解目标。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考考核流程———计划划1.定量量化标准———尽可能能建立定量量化的任务务衡量标准准。2.行为为描述性标标准——对对于难以建建立定量化化衡量标准准的任务，，可描述能能够被观察察到的行为为或行为结结果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考考核流程———计划划1.确定定下属组织织的工作计计划与任务务2.面谈谈并共同确确认计划和和任务3.填写写工作任务务沟通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考考核流程———计划划绩效计划的的原则SMART原则“员工参与与”原则----SMART原则SpecificAction具具体性Measurable衡量性Attainable实实现性Relevant相相关关性Timebound时时限性---“员工参与与”原则“员工参与与”是在目目标制定中中的最高原原则。员工需要被被告知公司司及部门目目标，员员工需要要先制定自自己的工作作目标，员员工需要要与经理一一起讨论自自己的工作作目标并且且双方需要要达成一致致。二、绩效管管理的实施施阶段（一）绩效效管理的培培训1.目的：：增进绩对效效管理的了了解和理解解，消除误误解和抵触触情绪学会绩效管管理的操作作技能，保保证绩效管管理的有效效性2.培训对象专职工作人人员的培训训考评人员的的培训中层管理人人员的培训训被考评人员员的培训3.培训方方法以短期业余余培训为主主绩效考评培培训方法例例：题目绩效管理的介绍目标使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理行为性目标1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项讲师时间受训者受训者准备形式专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员1—2小时参加绩效管理的所有人员阅读员工绩效管理手册讲授与问答辅助材料1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义2.人手一册绩效管理手册课程内容1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理中使用什么样的工具。(二)收集集信息与资资料积累方法：观察是一种种收集数据据的特定方方式，通常常由经理亲亲眼所见、、亲耳所闻闻，而不是是从别人那那里得知。。做文档是指指跟踪和记记录信息以以防丢失，，而且满足足随时需要要。这些信信息可以包包括数据、、你的观察察和你与单单个员工就就绩效问题题的讨论记记录。2.收集什什么样的数数据？确定绩效好好坏的事实实依据找出绩效问问题的原因因查明哪些绩绩效突出情情况背后的的原因3.从哪里里得到数据据？直接的客户户员工你自己（经经理）同你的部门门和你的员员工有联系系的其他部部门的经理理和员工供应商4.要点没有合适的的文档绩效效评价很难难准确。数据收集和和做文档的的方法越简简单越好。。收集数据不不能由经理理一个人完完成。(三）绩效效沟通1.意义：及时应对变变化及时交流信信息2.绩效沟沟通的内容容工作的进展展情况员工和团队队是否在正正确的达成成目标、是是否按照绩绩效标准工工作如果有偏离离方向的趋趋势，应该该采取什么么样的行动动扭转局面面哪些方面的的工作进行行得好哪些方面遇遇到了困难难或障碍面对目前的的情境，要要对工作目目标和达成成目标的行行动做出哪哪些调整经理人员可可以采取哪哪些行动来来支持员工工3.绩效沟沟通的正式式的方法定期的书面面报告定期的经理理和员工会会谈定期召开的的有经理参参加的小组组会或团队队会----定定期的经理理和员工会会谈的原则则经理要采取取帮助解决决问题的态态度，而不不是责备。。让员工多讲讲，鼓励其其自己找出出解决方法法并承担解解决问题的的责任。利用交流技技巧形成合合适的会议议气氛。4.绩效沟沟通的非正正式的方法法非正式的会会议、闲聊聊等“走动式管管理”三、考评阶阶段1.提高绩绩效考评的的准确性影响绩效考考评准确性性的原因：：考评标准缺缺乏客观性性和准确性性考评者不能能坚持原则则，亲者宽宽，疏者严严观察不全面面，记忆力力不好程序不合理理，不完善善政治性考虑虑资料数据不不准确等。。2.保证绩绩效考评的的公正性员工绩效评评审系统员工申诉系系统间接上级/人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价绩效考核管管理关系3.员工考考评的程序序以基层为起起点，由基基层部门的的领导对其其直属下级级进行考评评。主要考考评工作行行为、工作作效果和个个人品质等等在基层考评评的基础上上，进行中中层部门的的考评。除除考评中层层领导外，，也要考核核部门总体体的工作绩绩效。最后后，，由由企企业业的的上上级级主主管管部部门门或或董董事事会会对对企企业业高高层层管管理理人人员员进进行行考考评评，，其其内内容容主主要要是是经经营营效效果果方方面面硬硬指指标标的的完完成成情情况况（（利利润润、、市市场场占占有有率率等等））4.绩绩效效评评价价的的三三种种方方法法行为为导导向向型型主主观观考考评评方方法法行为为导导向向型型客客观观考考评评方方法法结果果导导向向型型评评价价方方法法（1））行为为导导向向型型主主观观考考评评方方法法排列列法法选择择排排列列法法成对对比比较较法法强制制分分布布法法（2））行为为导导向向型型客客观观考考评评方方法法关键键事事件件法法行为为锚锚定定等等级级评评价价法法行为为观观察察法法加权权选选择择量量表表法法（3））结结果果导导向向型型评评价价方方法法目标标管管理理法法绩效效标标准准法法直接指标法成绩记录法等级评定法----例等级评定法是是最容易操作作和普遍应用用的一种绩效效评估方法。。这种评估方方法的操作形形式是，给出出不同等级的的定义和描述述，然后针对对每一个评价价要素或绩效效指标按照给给定的等级进进行评估，最最后再给出总总的评估××公司绩效效评估表被评估者：王王××职职位：大客客户部经理所属部门：市市场部直直接主管：：林××绩效期间：2003年1月1日至2003年12月31日日评价标准A（10分））出色，工作作绩效始终超超越本职位常常规标准要求求，通常具有有下列表现：：在规定的时时间之前完成成任务，完成成任务的数量量、质量等明明显超出规定定的标准，得得到客户的高高度评价。B（8分）优优良，工作绩绩效经常超出出本职位常规规标准要求，，通常具有下下列表现：严严格按照规定定的时间要求求完成任务并并经常提前完完成任务，经经常在数量、、质量上超出出规定的标准准，获得客户户的满意。C(6分)可可接受，工作作绩效经常维维持或偶尔超超出本职位常常规标准要求求，通常具有有下列表现：：基本上达到到规定的时间间、数量、质质量等工作标标准，没有客客户的不满意意。D(4分)需需改进，工作作绩效基本维维持或偶尔未未达到本职位位常规标准要要求，通常具具有下列表现现：工作中出出现大的失误误，或在时间间、数量、质质量上达不到到规定的工作作标准，经常常突击完成任任务，经常有有投诉发生。。工作目标主要产出完成期限衡量标准自我评估主管评估完善《大客户管理规范》（20％）修订后的《大客户管理规范》2000年8月底•大客户管理的责任明确•大客户管理的流程清晰•大客户的需要在管理规范中得到体现AB调整部门内的组枳结构（10％）新的团队组织结构2000年9月15日•能够以小组的形式面对大客户•团队成员的优势能够进行互补和发挥AA完成对大客户的销售目标（50％）大客户的数量销售客客户保持率2001年1月底

•大客户数量达到30个•销售额达到2.5亿元•客户保持率不低于80％BB建立大客户数据库（20％）大客户数据库2000年12月底•大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中•该数据库具有与整个公司接口•数据安全•使用便捷•具有深入的统计分析功能模块BA综合评估等级：B

强迫分布法----例为了避免由于于大多数员工工都得到比较较高的等级而而没有真正把把绩效优秀的的员工区分出出来，可以使使用强迫分布布的方法，即即对各个等级级的人数比例例做出限制。。一般来说，，各个等级的的比例分布应应该接近正态态分布。例如如对于“卓越越”、“优秀秀”、“良好好”、“需改改进”、“不不足”5个等等级的比例分分布按照强迫迫分布法设定定如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％20％45％20％5％很多公司将部部门整体的业业绩完成情况况与部门内部部绩效等级比比例联系起来来。当部门整整体的业绩完完成情况较好好时，部门内内部员工被评评为较高的绩绩效等级的比比例相对比较较高；相反，，如果部门整整体的业绩完完成情况不好好，部门内部部的员工被评评定较高的绩绩效等级的比比例相对比较较低。还是以以上面的等级级评定为例，，我们将部门门整体业绩完完成情况分为为A、B、C、D、E五五个等级。。当部门整体体业绩完成情情况为A级时时，部门内部部员工绩效等等级比例分布布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％30％45％15％0％当部门整体的的业绩评定为为D时，部门门内部员工绩绩效等级比例例分布如下：：等级卓越优秀良好需改进不足比例0％15％25％40％20％5.选择考评评方法的原则则针对性：侧重重点和一致性性经济性：时间间、精力和管管理费用正确性：信度度和效度精确性：考评评结果反映实实际的详细程程度适应性：绩效效考评方法能能否适用于企企业的特性可行性：即可可操作性没有完美无缺缺的评价绩效效的方法。每年都要评估估评价方法。。6.绩效考评中可可能出现偏差差1.分布误差差：不符合正正态分布的原原则。宽厚误误差：：大多多数人人被评评为优优良苛严误误差：：大多多数人人被评评为不不合格格或勉勉强合合格集中趋趋势和和中间间倾向向：每每个人人的考考评结结果相相近解决方方法是是采取取强制制分布布方法法2.光光环效效应3.首首因效效应4.近近期效效应5.个个人偏偏见6.自自我中中心效效应7.后后继效效应四、绩绩效管管理的的总结结阶段段（一））绩效管管理总总结阶阶段的的地位位和作作用总结阶阶段是是绩效效管理理循环环行将将结束束的一一个重重要阶阶段总结经经验、、发扬扬成绩绩、纠纠正错错误绩效考考核结结果的的使用用高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：：素质质即为为对能能力和和工作作的评评价绩效结结果的的使用用（二））对企企业绩绩效管管理系系统的的全面面诊断断1.绩绩效论论断的的内容容对企业业绩效效管理理制度度的诊诊断对企业业绩效效管理理体系系的诊诊断对绩效效考评评指标标和标标准体体系的的诊断断对考评评者全全面全全过程程的诊诊断对被考考评者者全面面全过过程的的诊断断对企业业组织织的诊诊断2.绩绩效管管理诊诊断问问卷第一部部分：：绩效效管理理基本本信息息调查查（共有有10个问问题，，请按按照实实际情情况作作答））在过去去的一一年中中，你你的上上司对对你进进行过过多少少次绩绩效考考核？？按照照你的的理解解，公公司的的绩效效考核核周期期是多多长时时间？？请写出出最近近一年年来，，每次次你的的绩效效考核核成绩绩，然然后对对应写写出每每次的的绩效效薪酬酬，看看看它它们之之间的的最大大差值值是多多少？？同时时计算算出绩绩效薪薪酬占占你薪薪酬总总额的的百分分比是是多少少？在你全全部的的工作作时间间中，，你用用于计计划、、跟进进、沟沟通、、考核核的时时间大大概有有多少少小时时？占占月（（或季季度））工作作总时时间的的比例例是多多少？？你考考核别别人或或接受受考核核，又又占去去了多多少小小时的的时间间？占占月（（或季季度））工作作总时时间的的比例例是多多少？？在最近一年年中，因为为优秀的绩绩效，你获获得过哪些些与众不同同的奖励？？比如加薪薪、晋职、、培训或高高额的奖金金。第二部分绩绩效效管理满意意度调查(共有50个问题，，请选择其其中一个答答案)1.你对目目前公司绩绩效管理系系统科学性性的评价是是(A)非常常科学合理理(B)较科学合合理(C)不确定(D)不够够科学和合合理(E)非常不科科学不合理理2.你对公公司目前绩绩效管理系系统对员工工激励性的的评价是(A)非常常强的激励励(B)较较强的激励励(C)不确确定(D)激激励性不够够(E)非常常差3.你对目目前公司绩绩效管理系系统公正性性和公平性性的评价是是(A)非常常公正和公公平(B)较公正和和公平(C)不确定定(D)不不够公正和和公平(E)完全不不够公正和和公平4.你对公公司目前绩绩效管理系系统的先进进性的评价价是(A)具有有非常好的的先进性和和远见性(B)有一定定的先进性性和远见性性(C)不确确定(D)有有些过时(E)非常常过时5.你认为为公司目前前的绩效管管理制度直直接代表着着谁的利益益(A)绝对对是广大员员工的利益益(B)部部分员工的的利益(C)不确定(D)少数数人的利益益(E)个个别人的利利益五、绩效管管理的应用用开发阶段段考评者绩效效管理能力力的开发被考评者职职业技能的的开发绩效管理系系统的开发发企业组织的的绩效开发发第三章绩绩效考考评指标和和标准体系系设计一、绩效考考评体系设设计的内容容（一）适用用不同对象象范围的考考评体系1.组织考考评体系（1）生产产组织：主主要考评产产品的数量量、质量、、成本和组组织气氛（2）管理理和服务组组织：主要要考评整体体素质、效效率、效果果、组织气气氛（3）技术术性组织：：结果性指指标与非结结果性指标标相结合2.个人绩绩效考评指指标体系:根据企业业岗位分类类分级结果果，分别对对各类各级级人员制定定出相应的的绩效考评评指标体系系。（1）按岗岗位实际承承担者的性性质和特点点，对岗位位进行横向向区分。（2）按岗岗位在企业业生产过程程中的地位位和作用划划分。（3）奖励励的考评侧侧重结果指指标、培训训的考评侧侧重过程等等---按岗位实际际承担者的的性质和特特点，对岗岗位进行横横向区分工作岗位管理岗位生产岗位生产管理经营营管理财务管管理科技管理理人力资源质质量管理行政政管理综合管管理基本生产辅助生产生活服务---按岗位在企业业生产过程中中的地位和作作用划分工作岗位生产岗位管理岗位生产管理、经经营管理财务务管理、科技技管理人力资资源、质量管管理行政管理理、综合管理理辅助生产生活服务技术岗位服务岗位车工、铣工磨磨工、钳工科研、设计工工艺、质检理理化分析等（二）不同性性质的指标构构成体系品质特征型的的绩效考核体体系：性格、、举止、表达达、思维、组组织、调研、、应变、人际际关系、思想想水平等行为过程型的的绩效考评指指标体系：详详见书356页工作结果型的的绩效考评指指标体系：利润率、收入入增长率、市市场增长率、、客户保有率率、新客户的的数量、新产产品的数量、、投资回报率率、每股收益益、参加活动动的人数、错错误数量、工工时利用率、、准确率、误误差率、优良良率、次品率率、结算率、、产品包装缺缺损率、返修修率、可靠性性、预算与实实际的差、有有效性、合理理性、销售业业绩、完整性性、代表性、、逻辑性、创创新性、建设设性、按时交交货、投放市市场的时间、、单位时间产产量、客户享享用时间、及及时性、计划划的执行时间间、工作项目目的完成时间间、规章制度度的规定时间间、活动的要要求时间、突突发事件的处处理时间、预预算与成本、、预算与实际际、人工成本本与销售额的的比、活动的的成本二、绩绩效考考评指指标体体系设设计的的原则则针对性性原则则：根根据目目的、、对象象、重重点选选择考考评要要素科学性性原则则：科科学理理论、、科学学方法法明确性性原则则：每每个要要素都都要有有明确确的定定义或或解释释三、绩绩效考考评指指标体体系的的设计计方法法（一））要素素图标标法极为需需要较为需需要需要要语言能能力学学习习能力力合合作作精神神协协调调能力力工工作作质量量工工作数数量某类生生产人人员绩绩效考考评要要素图图示（二））问卷卷调查查法绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1.出勤率实际出勤时数/应出勤时数×100%123452销售额考评期内各类产品销售总金额=量×价123453.销售费用推销产品过程中全部费用总和123454.不良债权率不良债权发生额/销售总额123455.销售增长率（报告期销售额/基期销售额）×100%-1123456.顾客投诉率投诉件次/接待顾客总人数×100%123457.年度接待客户本年度通过各种方式接待客户总数123458.商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良123459.推销技术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及其取得的成效12345(三三））个个案案研研究究法法典型型人人物物研研究究：：通通过过对对人人物物工工作作情情况况的的研研究究，，确确定定其其工工作作岗岗位位的的绩绩效效考考评评要要素素典型型资资料料研研究究：：以以典典型型人人物物或或事事件件的的文文字字资资料料为为直直接接研研究究对对象象，，通通过过对对这这些些材材料料的的总总结结分分析析，，归归纳纳出出绩绩效效考考评评要要素素体体系系（四四））面面谈谈法法个别别面面谈谈法法。。面面谈谈的的对对象象为为被被考考评评者者、、上上级级、、同同事事、、下下级级、、人人力力资资源源管管理理人人员员、、与与被被考考评评者者有有关关的的外外部部人人员员。。座谈谈讨讨论论法法。。召召集集有有关关部部门门具具有有一一定定知知识识和和经经验验，，以以及及对对本本类类工工作作岗岗位位比比较较熟熟悉悉了了解解的的人人员员进进行行座座谈谈研研讨讨。。（五）经经验总结结法依据下列列确定考考评要素素：用人政策策本单位历史经经验同行业其他企企业的考评经经验较为权威的绩绩效考评体系系（六）头脑风风暴法通过集体讨论论寻找解决问问题的方法。。应遵循四个个原则：任何时候都不不批评别人的的想法思想越激进越越开放越好强调产生想法法的数量鼓励别人改进进想法（七）绩效考核核指标设置方方法-----计划、职职责分解法1.计划分解解法----企业年度计划划考核指标2001年指标值2002年指标值备注本科以上学历者30%35%调整学历结构部门数量1210工人：管理：销售8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人员增加。总产值1220生产销售比10：810：9毛利率30%36%生产成本总费用比40%35%管理总费用比5%4%广告总费用比5%4%科研总费用比10%15%科研费用加大员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依据同类产品信誉排名全国第六全国第四以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合、精细型企业年度计划划及部门考核核指标分解样样例：在总体年度计计划下，人力力资源部2000年关键键任务绩效考考核指标：学历结构调整整，本科学历历者由2001年的30%调至35%；调整部门结构构，精简两个个部门；在新的年度计计划下的各部部门职能描述述和岗位职责责描述；工资福利制度度的完善和执执行；绩效考核部门的绩效考考核（季度））部门经理的绩绩效考核（季季度）员工的绩效考考核（月度））企业年度计划划及部门考核核指标分解样样例：在总体年度计计划下，生产产部门2000年关键任任务绩效考核核指标：增加产值：8亿材料损耗：降降低5%改善管理素质质调整学历结构构协助人力资源源部进行本部部门的的岗位位职责及职能能描述企业年度计划划及部门考核核指标分解样样例：在总体年度计计划下，营销销部门2000年关键任任务绩效考核核指标：增加销售指标标：8亿增加销售网站站：5个增加营销人员员：50人营销培训：50小时/年年协助人力资源源部进行本部部门的的岗位位职责及职能能描述企业年度计划划及部门考核核指标分解样样例：在总体年度计计划下，开发发部门2000年关键任任务绩效考核核指标：增加新产品：：3个引进新设备：：2套帮助生产部门门压耗增产新产品投产协助人力资源源部进行本部部门的的岗位位职责及职能能描述标准制定样例例当考核指标分分解到各部门门后，如何制制定衡量指标标的“尺子””是保证绩效效管理工作有有效性的关键键。“尺子子”（标准））的制定由分分管领导和部部门负责人共共同协商、确确定。2.职责分解解法确定工作产出出工作职责工作产出组织大型宣传活动活动打印文件打印好的文件进行市场调查分析调查分析报告采购办公用品采购来的办公用品人员招聘招聘来的人员招贴画设计设计好的作品工作产出关键评估指标活动直接参加该活动的人数、该活动间接影响的人数、观众的评价、活动的成本、活动后销售额提高的百分比打印的文件错字的数量、与规定时限对比、使用者的满意度调查报告使用数据的数量、数据的代表性、数据新颖程度、统计的准确性、分析的逻辑性与合理性采购来的办公用品数量上是否符合要求、质量上是否符合要求、成本、是否在规定的时间内采购招聘的人员数量是否足够、3个月后的绩效评估结果、与规定时间限度的对照设计的作品客户的满意度、是否在规定的时限完成、与其他同类作品相比较，新颖性如何确定工作产出出的评价指标标四、绩效考评评体系设计的的程序工作分析：了了解岗位的工工作内容、方方式等初步确确定考评指标标理论考证：用用考核原理对对考评指标进进行对照进行指标调查查，确定指标标体系进行必要的修修改和调整：：考评前、后后两次修改调调整第四章绩绩效管理系统统的有效运行行一、绩效反馈馈面谈：发生生在绩效管理理的全过程（一）绩效反反馈面谈的目目的对被评估者的的表现达成双双方一致的看看法使员工认识到到自已的成就就和优点指出员工有待待改进方面制定绩效改进进计划协商下一个绩绩效管理周期期的目标与绩绩效标准（二）绩效反反馈面谈前准准备（1）主管人人员应该准备备：选择适宜的时时间准备适宜的场场地对面谈的对象象有所准备计划好面谈的的程序：如何何开始、沟通通内容的顺序序、如何结束束（2）员工应应该做的准备备准备表明自己己绩效的资料料或证据准备好个人的的发展计划准备好想向主主管人员提出出的问题将自己的工作作安排好（三）绩效反反馈面谈的过过程1.绩效反馈馈面谈的十项项原则建立和维护护彼此之间间的信任清楚地说明明面谈的目目的鼓励下属说说话认真倾听避免对立和和冲突集中在绩效效，而不是是性格特征征集中于未来来而非过去去优点和缺点点并重该结束时立立即结束以积极的方方式结束面面谈2.绩绩效效反反馈馈面面谈谈的的中中的的技技巧巧（1）倾倾听的技技巧：认认真听是是面谈的的基础。。影响倾倾听效果果的9个个障碍：：身体不不适、扰扰乱、心心中另有有事情、、事先已已有问题题的答案案、厌倦倦、总想想着自己己、个人人对照、、对他人人情感倾倾向、有有选择性性地听。。倾听中的的误差：：重复、、夸大、、滞后、、抢先、、断章取取义、主主观臆断断等。。（2）表表达的技技巧提出一些些开放性性的问题题。你觉觉得…怎怎么样样，你认认为…如如何？？适当地做做出反应应非语言表表达的奥奥妙：摇摇晃一只只脚、捂捂嘴、擦擦鼻子等等。（3）其其他技巧巧“我们---你你们”技技巧。用用你们称称赞员工工，用我我们批评评自己。。使用“第第二手””称赞寻求员工工的建议议善于解释释给员工工听乐于承承认自自己的的错误误（4））结束束面谈谈的技技巧使对方方清楚楚面谈谈即将将结束束重复面谈要要点以友好的方方式结束面面谈4、绩效面面谈的方式式单向劝导式式面谈双向倾听式式面谈解决问题式式面谈综合式绩效效面谈二、改进工工作绩效的的策略1、预防性性策略与制制止性策略略预防性策略略：提前制制定工作标标准，通过过培训使员员工掌握作作业操作方方法，减少少失误。制止性策略略：对员工工的工作、、劳动过程程进行全面面的监督，，发现问题题及时纠正正。2、正向激激励策略与与负向激励励策略正向激励策策略：达到到工作标准准后给予奖奖励、晋级级、升职、、提拔等激激励政策，，鼓励员工工更加积极极主动工作作的策略采用正向激激励的措施施必须与量量化的工作作标准相配配套激励可以是是现金形式式，也可以以是非现金金形式负向激励策策略：主有有扣发工资资、降薪、、调任、免免职等措施施激励策略的的原则：及时性原则则：不能时时过境迁同一性原则则：用一把把尺子衡量量所有的人人预告性原则则：预先告告诉、清楚楚明确、详详细具体开发性原则则：不断提提高考评者者的评价水水平3.组织变变革策略与与人事调整整策略组织变革和和人事调整整的原因：：员工的绩绩效低下有有时是由于于组织的原原因造成的的。组织变革和和人事调整整的方法劳动组织的的调整岗位人员的的调动非常措施：：解雇、除除名、开除除三、绩效管管理中的矛矛盾冲突与与解决方法法产生矛盾冲冲突的原因因：考评者者主要从被被考评者的的自身寻找找绩效不高高的原因；；被考评者者主要从外外部原因解解释绩效不不高的原因因矛盾冲突的的种类：员工自我矛矛盾：在组组织中的实实际地位与与希望上级级主管观照照的矛盾主管自我矛矛盾：宽考考评关系和和谐，严考考评关系紧紧张组织目标矛矛盾：组织织开发目标标与个人自自我保护的的矛盾；组组织目标与与个人既得得利益目标标的冲突化解矛盾冲冲突的措施施和方法在绩效面谈谈中，应当当做到以行行为为导向向，以事实实为依据，，以制度为为准绳，以以诱导为手手段，本着着实事求是是、以理服服人的态度度，克服轻轻视下属等等错误观念念，与下属属进行沟通通交流在绩效考评评中，将过过去、当前前及今后的的目标区分分开。鼓励所有人人员参加绩绩效管理，，有三点好好处：增强了下属属的工作责责任感减轻了上级级主管的工工作负担和和压力降低了员工工的戒备心心四、发挥各各类人员在在绩效管理理中的作用用（一）人力资源部部在绩效管管理体系中中的角色----项目的推动动者设计系统通过本部门门的工作，，起示范作作用向企业员工工宣传绩效效管理制度度培训和沟通通实施过程中中持续的跟跟进，收集反馈信信息绩效结果的的审核与协协调（二）高层层领导在绩绩效管理体体系中的角角色项目的导航员员培训系统督促业务经理理持续地支持HR（三）部门经经理在绩效管管理体系中的的角色系统的真正执执行者接受对系统的的培训与本部门的员员工进行沟通通实施绩效系统统决定员工的考考核级别与HR的沟通通与协调（四）员工在在绩效管理体体系中的角色色系统的所有者者整个系统是对对员工有益的的自我成就的实实现9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:53:2301:53:2301:531/6/20231:53:23AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2301:53:2301:53Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:53:2301:53:2301:53Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301:53:2301:53:23January6,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。06一一月月20