中国零售业：激烈的对决

精品文档精品文档中国零售业：激烈的对决许介燊吕晃JeffWalters温济棠作者：2008-06-13在聚集了众多国际企业的中国大城市中，经济的繁荣景象已经持续了25年。如今，财富正向二三级城市拓展。到2008年，超过半数的中国高收入家庭将会居住在45个最大城市之外的其他城市。与此同时，居住于此的近6千万家庭正步入日益壮大的中产阶层行列。中产阶层可支配收入的增长预计会促使彩电、化妆品和其他消费品的消费需求猛增。零售商纷纷急于抢占这块新兴市场，其中许多正在巩固其地位。在此过程中，传统的销售渠道逐步被现代交易模式所取代，如大型卖场和超市。随着中国放宽对外商投资的管制，零售业的竞争日趋白热化：沃尔玛近期收购台资卖场好又多(Trust-mart)和特易购(Tesco)决定增加其在华合资企业的股份都是很好的例证。百思买(BestBuy)、家得宝(TheHomeDepot)、Walgreens以及许多奢侈品零售商也纷纷涌入中国。虽然他们的市场份额仍很小，但随着从一级城市向其他城市扩张，其市场份额将会显著上升。国内零售商也跃跃欲试。善于利用资本市场资金的企业，如国美电器以及专营日用品的物美超市正在扩张，以占据稳步增长的市场和相当大的“空白区域”。当消费模式改变时，国内外的竞争者都试图获得传统上善变的中国消费者的忠诚度，从而占据先发优势。成功的商家可能会获得丰厚回报。许多公司如美国零售商百盛餐饮集团都在中国设立了重要的连锁店。而另一些公司，如斯沃琪集团(Swatch),其全球销售总额的很大比重都来于中国。一些私募基金也将目光纷纷投往零售行业，并且在电器以及体育用品这些可能会赢取丰厚利润的零售部门投入大量风险资金。然而实现这些潜在机会并非易事。在抢夺中国零售业顾客的战役中，成功与否取决于零售商(特别是国外零售商)能否迅速了解中国市场的经济、地域和文化背景。以下将简要介绍一下最为紧迫的挑战。与传统贸易竞争现代交易模式并非稳操胜券。虽然零售商想方设法取代中国传统的交易模式，但是一些传统商店也正在奋力反击。例如在电器行业，35%的销售额依旧来自于个体店和街道社区附近的商店。而在家居装潢业，高达83%的销售额来源于传统销售渠道。对于个人电脑和移动电话,传统销售渠道所占的比重也分别达到了70%和55%。

■aarix.iA虽然西方的零售商可能还未意识到这一点，但是传统销售渠道一一特别是能够容纳许多小型店铺的街市或市场，则能在商品类别和价格上胜过现代模式。小市场的常客们认为它们能够提供种类丰富且更廉价的商品。最近，房地产公司开始发展专营某一种类商品的卖场，例如专营家具的易饰家（北京）、红星（全国）以及月星（长江三角洲地区）。与传统街市相比，这些市场不但拥有更好的购物环境，同时也提供产品质量保证和售后服务，从而更有效地进行竞争。现代零售商正凭借透明的还款政策及一站式购物模式与传统竞争者交锋，而传统零售商在价格、分类和许多种类的产品和服务上依然略胜一筹。（参阅图1）■aarix.iAmm砂*it■AMIffmiuat尸•■uwhjth=口■ftiMIU口|H|n■■MAV*■■在分散的中国市场寻找平衡除北京、广州和上海外，中国的消费市场遍布600多个城市，这给零售商带来巨大挑战。同时，中国消费者的消费习惯各异。大多数国际零售商了解东西方消费者的不同偏好，但在中国国内也有许多地区性的细微差别，影响顾客的选择。消费者的多样性通常要求客制化产品和服务，同时也要求每个城市拥有不同的产品组合。例如，我们发现某连锁店在上海和北京的两家分店的肥皂最小库存单位之间存在80%的差异。此外，某些分店销售的品牌是其所独有的。关键是要找到统一性和客制化之间的平衡点，因为过于统一会降低销售效率，而大量客制化则会降低利润率。另一项挑战是如何实现规模经济。全国性供应商为数不多，即使对于品牌商品也是如此，所以零售商必须与多家区域性或本地供应商合作。因而，虽然零售商采购时可能实现规模经济,但却无法通过提高全国范围的市场份额来实现。相反，其只能通过增加区域及当地的市场份精品文档精品文档额，或改善对供应商的管理来实现规模经济。平衡增长与效率虽然在中国前20名的现代零售商中只有四家外资企业（家乐福、百盛零售、沃尔玛/好又多和Yum!），他们和许多其他公司（包括百安居、百思买、麦德龙和特易购）都宣布了激进的扩张计划。大部分公司往往选择扩大营业面积而非提高每平米的销售量，因为他们希望更多的分店会带来更高的利润。事实上，随着分店网络的扩大，零售商将会发现更难以提高其销售率，且更难以回应本地竞争者和消费者。随着时间的推进，若同一家分店的销售率持续下降，不断扩大的销售网络将给底线带来巨大负担。销售网络的迅速扩张和每平方销售量的降低是一个危险组合，也是对一味追求营业面积而不顾销售率的零售商的警告。（参阅图2）az：中国★■商更关注规摟而非销售率3.0002.5W3.0002.5W1^00SN營阳早配.:曲帕）■干具青出•盏的衣止砒BUM站古堆St*JSrh?删R3i取将皓!郸邯未担A車均世计It、一种解决方案是加强本地领先地位。对于零售业而言，在本地市场拥有不可撼动的地位比在全国市场具有优势更能带来经济利益。但是这就要求提高每一家分店的销售率并且在计划开张新店时能够充分考虑本地供应商网络的价值。与供应商代表合作在进入中国市场初期，许多大型零售商在建立自己的品牌之前，先销售供应商的品牌。因此，如今，供应商（或生产商）代表的模式，尤其对于国内大型零售商来说，十分普遍。精品文档精品文档精品文档精品文档精品文档一般来说，这些零售商就像房东一样，将楼层面积租给供应商，并由其自己负责建立与消费者的沟通平台，如推销、销售和售后服务，而物流和促销则由供应商和零售商一起管理。因为管理和店内展示由供应商负责，而零售商则享受低廉的运营成本并得以迅速扩张。同时，零售商的运营资本密集度进一步下降，因为其能够与供应商共同承担风险。不利之处在于，经过培训的供应商代表将其利益置于零售商之上。例如，从供应商的角度来看，销售代表帮助提高销售额。但是为了证明销售代表存在的合理性，每家分店必须存储最小库存单位的货品，因此最小库存单位不断增加。更糟糕的是，因为在供应商代表模式下，零售商很难将自己与竞争对手区分开，且因为其毛利不断降低，他们倾向于通过价格或有利地段来获得竞争优势一这导致了价格战、无休止的营业面积扩张以及销售率下降。同时，由于供应商代表不愿意推销其他品牌的产品，零售商失去了额外的销售机会。最终，这种模式使零售商难以推广其自己品牌的产品。尽管存在上述这些不利因素，零售商仍然不愿意放弃“供应商代表”这一模式，因为放弃这一模式，就要求零售商具备一些他们在目前的“争地阶段”所不具备的能力，包括消费者洞察、产品品类管理、产品推广培训和店铺陈列。此外，改变商业模式并非易事。虽然毛利可能会翻番，但是固定成本和可变成本会显著上升。因此零售行业的市场分散化很可能会使“供应商代表制”持续一段时间，并对零售商的利润率和销售率造成压力。克服组织挑战由于快速扩张，许多在全国或者区域范围内经营的零售商发现难以管理其在中国的庞大分店网络。各地区的不同需求更利于分散化管理，很有可能是以每家分店为单位。相反，熟练经验丰富的管理人员的稀缺性以及对于更高效率的追求则要求集中化管理。重要的是确保在不同的组织层面（总部、区域、城市、分店）合理分配任务并由适当的人掌控决策权。一些零售商从集中化转向分散化管理，几年内又恢复集中化管理。供应商也有相同压力。因此，这比过去拥有执行权并对分店产品进行分类更加困难。尤其是对于国内的零售商，他们感到自己缺乏核心的能力，如产品品类管理和推销策划，部分因为过于依赖供应商代表模式，也因为缺乏本地的零售专业人才。此外，他们习惯于所有者拍板的企业家管理风格。过去，这种方式允许迅速做出决策，但随着决策数量增加，该方式已成为组织的负担。然而高级管理者既未得到授权，且没有相关能力介入这样的决策机制。如徽了粥迸情:敬谴登录ErnertQnxomfQatarG^s*E皐CONSIDERITSOLVED.对零售商的启示中国新兴的零售市场为先发者带来诱人的商机，但也伴随真正的挑战-尤其对于国际零售商而言。许多本地零售商称其每平米销售额和利润率都低于跨国同行。导致这些问题的主要原因是行业的分散化、供应商代表模式的盛行、中国地域广阔以及与更低价渠道的竞争。要在这样的情况下获得成功，零售商需要依赖运营的效率和规模，以及关于增长和销售形式的慎重决策。当然，零售商们会纷纷尽其努力达到这样的目标，然而要在中国这样具有挑战性的环境中获胜，它们需要更多投入。为了评估价零售商应对将要在中国遇到挑战的能力，他们应该自问下列问题:•哪种形式可以帮助我们在某些行业瓦解传统交易模式的强势地位？•我们是否知道如何平衡中国分散化市场的客制化与规模优势的关系？•我们是否知道如何在中国空白领域获取机会而不牺牲同店销售率？•我们是否了解供应商代表制度给我们业务带来的优势与劣势？•要更好地回答以上问题，我们需要具备哪些能力？国际零售商正互相厮杀以期在中国的市场