企业战略管理 七

企业战略管理

EnterpriseStrategicManagement山东经济学院教授顾天辉战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。目录第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施的计划与组织第九章战略实施的领导与控制为什么学？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。

怎样学？上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论参考书《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001《现代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004第一章企业战略管理导论第一节企业战略的基本概念第二节企业战略的构成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论的演变第一节企业战略的基本概念一、企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。

愿景Vision用文字字描绘绘的企企业未未来图图景1.从质和和量的的角度度陈述述沃尔玛玛（1990年年）：：到2000年年成为为1250亿美美元的的公司司索尼（（50年年代））：成成为在在世界界范围围内改改变人人们认认为日日本产产品质质量差差的看看法的的最知知名的的公司司波音，，1950年：：成为为世界界商业业飞机机的主主角并并将世世界带带入喷喷气时时代从战胜胜竞争争者的的角度度陈述述菲利普普，50年年代：：击败败RJR，，成为为世界界第一一烟草草公司司耐克，，60年代代：粉粉碎阿阿迪达达斯本田，，70年代代：摧摧毁雅雅马哈哈愿景的的例子子从相关关角色色的角角度陈陈述一家办办公设设备公公司：：用20年年的时时间成成为像像今天天的惠惠普公公司一一样受受人尊尊敬的的公司司斯坦福福大学学，40年年代：：成为为西部部的哈哈佛从内部改造的的角度陈述通用电器，80年代：通通过把大公司司的优势与小小公司的精干干与灵敏结合合起来，使公公司成为所服服务的市场中中第一或第二二位的公司罗可维尔，1995年：：将我们的公公司由国防领领域转变为世世界上最好的的多样化的高高科技公司企业使命Mission使命是企业存存在的目的和和理由目前和未来将将要从事的经经营业务范围围界定使命,必必须包括以下下内容：顾客的需求顾客技术和活动麦当劳在全球范围内内向一个广泛泛的快餐食品品顾客群“在在气氛友好卫卫生清洁的饭饭店里以很好好的价值提供供有限系列的的、美味的快快餐食品”。。惠普的使命设计、制造、、销售和支持持高精密电子子产品和系统统，以收集、、计算、分析析资料，提供供信息作为决决策的依据，，帮助全球的的用户提高其其个人和企业业的效能。创造信息产品品以便加速人人类知识进步步，并且从本本质上改善个个人及组织的的效能。英特尔公司的的使命英特尔的产品品一向被看是“建筑街街区”，被用用来为个人电脑脑用户建立高高级的计算机机系统。英特尔的的业务使命就就是要成为全全球新计算机行业业最重要的供供应商。微软公司的使使命这样一个战略略展望左右我我们的一言一一行：每个家家庭、每台桌桌子上都有一一台电脑，使使用着伟大的的软件作为一一种强大的工工具。使命的例子美国红十字会会：改善人们们的生活质量量；提高自力力更生的能力力和对别人的的关心程度；；帮助人们避避免意外事故故，为意外事事件做好充分分的准备，处处理好意外事事故。经营哲学一个组织为其其经营活动方方式所确定的的价值观、信信念和行为准准则。企业提倡的共共同价值观念念企业对相关利利益者的态度度所有者、员工工、顾客、政政府、供应商商、销售商、、一般公众美国的本─杰瑞公司生产和分销高高质量、全天天然、多品种种、新风味，，用佛蒙特奶奶场生产的各各种新原料制制成的冰淇淋淋及相关产品品。要不断增增加盈利，在在良好的财务务基础上进行行经营，要为为我们的股东东增加价值，，为我们的雇雇员创造职业业机会和经济济回报。要充充分发挥企业业在社会结构构中应起到的的中心作用，，要以创新的的方式改进当当地、国家及及全球人民的的生活质量。。确定企业宗旨旨的意义1.使公司的高高层管理者对对公司的长期期发展方向和和未来业务结结构有一个清清晰的认识。。2.可以降低低公司的管理理部门在缺少少企业宗旨指指导的情况下下制定决策时时的风险。3.它传递着着公司的目标标，激励企业业员工做出承承诺，激励员员工竭尽全力力为实现企业业的宗旨做出出自己的贡献献。4.低层的管管理部门可以以依照它来制制定部门的宗宗旨，设置部部门使命和目目标体系，制制定与公司的的发展方向和和与总体战略略协同一致的的职能部门战战略。5.它有助于于为公司规划划未来做好充充分的准备。。二、企业目标标概念：建立目目标体系，使使公司的管理理者作出承诺诺，在具体的的时间框架下下达到具体的的业绩目标。。对于你测量不不了的事情，，你是管理不不了的，那些些能够被测量量的东西才能能被完成。（（惠普的合伙伙创始人比尔尔.休利特））目标目标的企业业宗旨的具具体化目标由四个个部分组成成：目的衡量实现目目的的指标标企业应该实实现的指标标实现目标的的时间表企业长期目目标(战略略目标)企业的目标标是一个体体系，可分分为长期目目标和具体体目标。长期目标是是企业在战战略管理过过程中所要要达到的结结果一般从两个个大方面考考虑建立长长期目标财务目标战略地位目目标长期目标的的例子通用电气公公司：在公公司进入的的每一项业业务上，占占有第一或或第二的市市场份额，，成为全球球最具竞争争力的公司司。在９８８年之前，，达到存货货周转率１１０倍、营营业利润率率１６％的的目标。3M公司：：每股收益益平均年增增长率10%或10%以上，，股东权益益回报率20%-25%，营营运资金回回报率27%或27%以上，，至少有30%的销销售额来自自于最近四四年推出的的产品。如何确定长长期目标⑴根据环境境预测和内内部评估，，确定长期期目标的期期望水平；；⑵预测企业业未来的绩绩效水平，，并找出目目标期望水水平和未来来预测水平平的差距；；⑶探讨弥补补差距的战战略方案；；⑷综合调整整各项战略略，并修改改对企业未未来绩效水水平的预测测。衡量长期目目标的质量量标准⑴适合性；；⑵可度量性性；⑶合意性；；⑷易懂性；；⑸激励性；；⑹灵活性应注意两点点⑴把握好战战略地位目目标与财务务目标的关关系⑵长期目标标应具有挑挑战性长期目标的的层次：总公司长期期目标；经经营单位的的长期目标标；职能长长期目标年度目标年度目标是是指实施企企业总体战战略的年度度作业目标标。它与企企业的长期期目标有着着内在的联联系，为监监督和控制制企业的绩绩效提供具具体的可以以衡量的依依据，具有有较强的可可操作性。。企业主要要从两个方方面考察其其年度目标标：第一，与长长期目标的的联系。第二，职能能部门年度度目标间的的协调。战略strategy

重大大的、全局局性的、左左右胜败的的谋划。企业战略广义：迈克尔·波特：战略是公公司为之奋奋斗的一些些终点与公公司为达到到它们而寻寻求的途径径的结合物物。狭义：霍弗和申德德尔：战略是企企业目前的的和计划的的资源配置置与环境相相互作用的的基本模式式。该模式式表明企业业将如何实实现自己的的目标。计划性、全全局性和长长远性现代的战略略定义明茨伯格把把战略定义义为一系列列行为方式式的组合计划：一种种有意识有有组织的行行动方案计策：作为为威慑和战战略竞争对对手的一种种手段；模式：最终终体现为一一系列具体体行动及其其实际结果果定位：使企企业根据环环境的变化化进行资源源配置，从从而获得有有利的竞争争地位和竞竞争优势；；观念：作为为经营哲学学的范畴体体现其对客客观世界的的价值取向向包括刻意安安排的（或或计划性的的）和任何何临时出现现的（或非非计划性的的）战略。。应变性、竞竞争性和风风险性企业战略的的定义企业战略是是指企业面面对激烈变变化、严峻峻挑战的经经营环境，，为求得长长期生存和和不断发展展而进行的的总体性谋谋划。它是是企业为实实现其宗旨旨和目标而而确定的组组织行动方方向和资源源配置纲要要，是制定定各种计划划的基础。。三、企业战战略的构成成要素经营范围：：从事的经经营活动领领域协同作用：：企业从资资源配置和和经营范围围的决策中所能能寻求到的的各种共同努力的效效果竞争优势：：优于竞争争对手的竞竞争地位资源配置：：对资源和和技能进行行配置、整整合的能力与方方式。战略层次总体战略：又称公司司战略，是是企业的战战略总纲，，是企业最最高管理层层指导和控控制企业的的一切行为为的最高行行动纲领。。经营单位战战略：经营单位位是战略经经营单位的的简称，是是指公司内内其产品和和服务有别别于其他部部分的一个个单位。一一个战略经经营单位一一般有着自自己独立的的产品和细细分市场。。职能战略：又称职能能部门战略略，是为了了贯彻、实实施和支持持总体战略略与经营单单位战略而而在企业特特定的职能能管理领域域制定的战战略。职能能战略一般般可分为营营销战略、、人力资源源战略、财财务战略、、生产战略略、研发战战略等。战略的层次次多元化公司司战略事业单单位战略事业单单位战略事业单单位研发生产营销人力资源财务公司层战略略事业层战略略职能层战略略几个概念之之间的关系系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案四、企业战战略管理（一）战略略分析1.明确企企业当前宗宗旨、目标标和战略。。2.外部环环境分析。。3.内部条条件分析。。4.重新评评价企业的的使命和目目标。（二）战略略决策１.产生战战略方案。。２.评价战战略方案。。评价战略略备选方案案通常使用用两个标准准：一是考考虑选择的的战略是否否发挥了企企业的优势势，克服了了劣势，是是否利用了了机会，将将威胁削弱弱到最低程程度；二是是考虑该战战略能否被被利益相关关者所接受受。对战略略的评估最最终还要落落实到战略略收益、风风险和可行行性分析的的财务指标标上。３.最终选选出供执行行的满意战战略。（三）战略略实施与控控制战略实施与与控制过程程就是把战战略方案付付诸于行动动，保持经经营活动朝朝着既定战战略目标与与方向不断断前进的过过程。这个个阶段的主主要工作包包括计划、、组织、领领导和控制制四种管理理职能的活活动。明确企业宗宗旨外部环境分分析内部条件分分析提出备选战战略方案评评价备选战战略方案选选择满意方方案职能战略的的匹配组织结构的的选择领导、文化化的激励确定战略目目标战略控制第四节企企业战略管管理理论的的演变一、企业战战略的产生生美国在20世纪上半半叶，经历历了两个时时代:第一个时代代是大批量量生产是时时代（前30年）第二个时代代是大批量量销售的时时代（后20年）从50年代代起，美国国的经济在在经过高速速发展之后后，进入了了一个高度度竞争的阶阶段,其主主要特点是是：需求结结构发生变变化；科技技水平不断断提高；全全球性竞争争日趋激烈烈；社会、、政府和顾顾客提高了了对企业的的要求和限限制；资源源短缺；突突发事件不不断。企业战略管管理就是在在这种条件件下应运而而生的。二、60、、70年代代战略管理理理论的发发展1962年年，美国著著名管理学学家钱德勒勒出版了《《战略与结结构》一书书他被公认为为“环境──战略─组组织”理论论的第一位位企业战略略专家。在此基础上上，关于战战略构造问问题的研究究，形成了了两个相近近的学派：：设计学派以以哈佛商学学院教授安安德鲁斯为为代表。1971年年，出版了了《公司战战略概念》》一书计划学派是是与设计学学派代表人人物是安索索夫。他在在1965年出版了了《公司战战略》三、现代战战略管理理理论企业战略管管理理论的的研究重点点逐步转移移到企业竞竞争方面，，特别是企企业如何获获得和保持持竞争优势势的研究上上。目前，，企业竞争争战略理论论研究可分分为行业结结构学派、、核心能力力学派和战战略资源学学派等三大大学派。（一）行业业结构学派派哈佛大学商商学院教授授迈克尔••波特《竞争战略略》（1980年））《竞争优势势》（1985年））。企业战略的的核心是获获取竞争优优势，而影影响竞争优优势获取的的因素有两两个，一是是企业所在在产业的盈盈利能力，，即产业吸吸引力，二二是企业在在既定产业业中的相对对竞争地位位行业分析——价值链分分析---基本竞争争战略（二）核心心能力学派派1990年年，普拉哈哈拉德和哈哈默在《哈哈佛商业评评论》上发发表了《企企业核心能能力》一文文战略的目标标是识别和和开发竞争争对手难以以模仿的核核心能力内部环境分分析──了了解能力结结构──制制定竞争战战略──实实施战略───建立和和保持核心心能力───赢得竞争争优势───获得业绩绩。（三）资源源学派1984年年，沃纳菲菲尔特在美美国的《战战略管理杂杂志》上发发表了《公公司资源学学说》，提提出了公司司内部资源源对公司获获利并维持持竞争优势势的重要意意义产业环境分分析、企业业内部资源源分析───制定竞争争战略───实施战略略──积累累战略资源源并建立与与产业环境境相匹配的的核心能力力──赢得得竞争优势势──获得得业绩。四、战略管管理理论的的最新发展展美国学者穆穆尔JamesF.Moore1996年年出版的《《竞争的衰衰亡》标志志着战略理理论的新探探索提出“商业业生态系统统”这一全全新的概念念，打破了了传统的以以行业划分分为前提的的战略理论论的限制，，力求“共共同进化””企业战略管管理理论的的演进规律律

和发展展趋势（一）企业业战略理论论演进的基基本规律1、从战略略理论的内内容上看，，是从不同同的角度来来丰富安德德鲁斯所提提出的SWOP模型型2、从竞争争的性质看看，竞争的的程度遵循循由弱到强强，直至对对抗，然后后再到合作作乃至共生生的发展脉脉络3、从竞争争优势的持持续性来看看，从追求求有形(产产品)、外外在、短期期的竞争优优势逐渐朝朝着对无形形(未来)、内在、、持久的竞竞争优势的的追求（二）企业业战略理论论的发展趋趋势1、制定企企业战略的的竞争空间间在扩展。。2、企业的的战略具有有高度的弹弹性。3、不过多多考虑战略略目标是否否与企业所所拥有的资资源相匹配配，而是较较多地追求求建立扩展展性的目标标4、由企业业或企业联联盟组成的的商业生态态系统成为为参与竞争争的主要形形式5、制定战战略的主体体趋于多元元化6、战略的的制定从基基于产品或或服务的竞竞争，演变变为在此基基础之上的的标准与规规则的竞争争六、我国企企业战略管管理的兴起起为什么我国国在近10年来才强强调企业战战略管理，，高等院校校里普遍开开这门课也也不过十几几年的事。。我个人认认为，这与与我国市场场经济的进进程有关，，我们浓缩缩了美国几几十年的企企业发展历历程。第二章外外部环境境研究第一节企企业外部部环境分析析概述一、外部环环境研究的的必要性二、外部环环境的构成成三、企业宏宏观环境分分析第二节企企业行业业环境分析析(上)第三节企企业行业业环境分析析(下)一、外部环环境研究的的必要性企业是一个个开放系统统。企业外部的的对其产生生影响的各各种因素和和力量统称称为外部环环境。外部环境是是企业生存存和发展的的土壤，它它为企业的的生产经营营提供条件件和制约动态的的环境境为企企业不不断提提供机机会和和威胁胁要想能能动地地适应应环境境，就就必须须研究究外部部环境境掌握、、预见见、利利用、、引导导外部环环境的的构成成宏观环环境：：政治治环境境（political）经济环环境（（economic）社会环环境（（social）技术环环境（（technological））行业环环境：：主要特特征----竞竞争力力量----变变革驱驱动因因素----战战略群群体----主主要竞竞争对对手----成成功关关键因因素三、企企业宏宏观环环境分分析(一)政治治环境境泛指一一个国国家的的社会会制度度，执执政党党的性性质，，政府府的方方针、、政策策，以以及国国家制制定的的有关关法律律、法法规等等。(二)经济济环境境指构成成企业业生存存和发发展的的社会会经济济状况况及国国家的的经济济政策策，包包括社社会经经济结结构、、经济济体制制、宏宏观经经济发发展水水平、、宏观观经济济政策策等要要素。。进一步步又影影响到到消费费者的的收入入水平平、消消费偏偏好、、储蓄蓄状况况和就就业程程度，，这些些因素素决定定了企企业目目前和和未来来的市市场规规模。。(三)社会会环境境社会环环境包包含的的内容容十分分广泛泛，如如人口口数量量、结结构及及地理理分布布、教教育文文化水水平、、信仰仰和价价值观观念、、行为为规范范、生生活方方式、、文化化传统统、风风俗习习惯等等。还包括括一个个重要要的因因素是是企业业所处处地理理位置置的自自然资资源与与生态态环境境(四)技术术环境境指与企企业生生产经经营活活动相相关的的科学学技术术要素素的总总和行业环环境研研究思思路⒈行业中中最主主要的的特征征是什什么？？⒉行业业中发发挥作作用的的竞争争力量量有哪哪些？？它们们有多多强大大？⒊行业业中的的变革革驱动动因素素有哪哪些？？它们们有何何影响响？⒋竞争争地位位最强强和最最弱的的公司司分别别有哪哪些?⒌行业业中下下一个个竞争争行动动是什什么？？采取取这一一行动动的可可能是是哪一一家公公司？？⒍决定定成败败的关关键因因素是是什么么？第二节节行行业业环境境分析析(上上)一、行行业总总体分分析(一)行业业的主主要经经济特特性(二)行业业生命命周期期(三)经验验曲线线(四)规模模经济济行业生生命周周期行业生生命周周期是是一个个行业业从出出现直直至完完全退退出社社会经经济领领域所所经历历的时时间。。开发期期成成长长期成成熟熟期衰衰退退期销售额额行业生生命周周期的的判断断市场发发展；；增长的的可预预见性性；顾客的的稳定定性；；产品系系列的的开拓拓性；；技术的的作用用；定价模模式；；促销销；竞争者者的数数量；；市场份份额的的分布布；竞争的的性质质；进入与与退出出；投资需需求；；财务状状况等等。经验曲曲线与与规模模经济济经验曲曲线，，是指指当某某一产产品的的累积积生产产量增增加时时，产产品的的单位位成本本趋于于下降降。产品的的经验验曲线线与规规模经经济往往往交交叉地地影响响产品品成本本的下下降水水平。。这两两者区区别？？第一，，导致致成本本下降降的原原因不不同第二，，在促促使成成本下下降的的方式式上不不同的的现象象(一)行业业的最最主要要经济济特性性1、市市场规规模；；2、、市场场增长长率；；3、市市场竞竞争的的地理理区域域；4、竞竞争厂厂商的的数量量及其其相对对规模模；5、购购买者者的数数量及及其相相对规规模。。6、前前向一一体化化及后后向一一体化化的普普遍程程度。。7、产产品工工艺革革新、、推出出的新新产品品及其其技术术变革革的速速度8、竞竞争对对手的的产品品服务务是标标准化化的还还是差差别化化的？？9、规规模经经济和和经验验曲线线效应应的程程度如如何？？10、、生产产能力力利用用率高高低是是否在在很大大程度度上决决定公公司能能否获获得成成本生生产效效率。。11、、必要要的资资源以以及进进入和和退出出的难难度。。12、、行业业的整整体盈盈利水水平如如何？？（二））行业业竞争争分析析五种竞竞争力力量潜在竞竞争者者供应方方行业内内现有有竞争争者需求方方替代品品影响行行业内内竞争争的因因素1、竞竞争结结构。。2、需需求条条件。。3、成成本结结构。。4、产产品差差异和和用户户转变变费用用。5、规规模经经济的的要求求。6、退退出障障碍。。7、高高度的的战略略性赌赌注。。8、形形形色色色的的竞争争者。。退出障障碍⑴固定定资产产高度度专业业化。。⑵退出出成本本过高高。⑶战略略上的的相互互关系系。⑷感情情障碍碍。⑸政府府和社社会的的限制制。进入障障碍⑴规模模经济济。⑵品牌牌偏好好与客客户忠忠诚。。⑶资源源要求求。⑸与规规模无无关的的成本本劣势势。⑹分销销渠道道。⑺政府府政策策。（三））替代代品⑴是否否可以以获得得价格格上有有吸引引力的的替代代品？？⑵在质质量、、性能能和其其他一一些重重要属属性方方面的的满意意程度度如何何？⑶购买买者转转向替替代品品的难难度。。（四））供应应者讨讨价还还价能能力1、供供应者者的集集中程程度和和本行行业的的集中中程度度2、供供应品品的可可替代代程度度3、本本行业业对供供应者者的重重要程程度4、供供应者者对本本行业业的重重要程程度5、供供应品品的差差异性性和转转变费费用6、供供应者者前向向一体体化的的可能能性7、行行业内内企业业后向向一体体化的的可能能性（五））购买买者讨讨价还还价能能力1、购购买者者的集集中程程度。。2、购购买者者购买买产品品的数数量。。3、购购买者者购买买的产产品对对其产产品的的重要要程度度4、购购买者者从本本行业业购买买的产产品的的标准准化程程度5、购购买者者的转转换费费用6、购购买者者的赢赢利能能力7、购购买者者采取取后向向一体体化的的威胁胁8、购购买者者掌握握的信信息三、行行业中中的变变革驱驱动因因素分分析（一））常见见的驱驱动因因素行业增增长率率的长长期变变动，，购买买者构构成结结构的的变化化，产产品革革新，，技术术变革革和营营销革革新，，大型型公司司的进进入或或退出出，行行业的的日益益全球球化，，成本本和效效率的的变动动，购购买者者对产产品或或服务务的偏偏好在在标准准化和和差别别化之之间的的变动动，管管理条条例的的影响响和政政府政政策的的变动动，社社会因因素及及人们们生活活方式式的变变化，，不确确定性性及商商业风风险的的降低低等。。（二））驱动动因素素与战战略的的联系系行业内内的战战略群群体战略群群体是是行业业内执执行同同样或或类似似战略略，并并具有有类似似战略略特性性的一一组企企业群体AB群体C营销力力度地区复复盖可考虑虑以下下特性性的组组合来来划分分战略略群体体⑴产品品（或或服务务）的的差异异化程程度⑵各地地区交交叉的的程度度；⑶细分分市场场的数数目；；⑷所使使用的的分销销渠道道；⑸品牌牌的数数量；；⑹营销销的力力度；；⑺纵向向一体体化的的程度度；⑻产品品的服服务质质量；；⑼技术领先程程度（是技术术领先者还是是技术追随者者）⑽研究开发能能力（生产过过程或产品的的革新程度））；⑾成本定位（（为降低成本本所作的投资资大小等）；；⑿能力的利用用率；⒀价格水平；；⒁装备水平；；⒂所有者结构构；⒃与政府、金金融界等外部部利益相关者者的关系；⒄组织的规模模。主要竞争者分分析（一）识别主主要竞争对手手（二）主要竞竞争对手分析析1.主要竞竞争者目标分分析2.主要竞争争者的假设分分析3.竞争对手手的现行战略略的分析4.竞争对手手的资源和能能力（三）预测主主要竞争对手手下一步行动动三、成功关键键因素分析⑴顾客在各个个竞争品牌之之间进行选择择的基础是什什么？⑵行业中的一一个卖方厂商商要取得竞争争成功必须有有些什么样的的资源和竞争争能力？⑶行业中的一一个卖方厂商商获得持久的的竞争优势必必须采取什么么样的措施？？第三章企业业资源和能力力分析资源评估资源使用与控控制比较研究资源均衡评价价确认关键事件件了解战略能力力（一）资源评评估实物资源、人人力资源、财财务资源、无无形资产资源评估时注注意：第一，资源评评估应该包括括组织能够获获得的支持战战略的所有资资源，而不应应该只限合法法属于企业的的资源。第二，虽然建建立资源和战战略能力之间间的关系是后后面分析的内内容，但是在在进行资源评评估时也要作作一些初步的的判断。第三，注意确确认组织和资资源之间的缺缺口。（二）资源使使用与控制1.价值链分分析。2.效率（Efficiency））与有效性(Effectiveness)分析3.财务分析析（三）比较分分析1、纵向比较，即即将企业的资资源状况与以以前各年相比比从而找出重重大的变化。。2、横向比较较，即将企业业的资源状况况和竞争力与与主要竞争对对手进行对比比。3、与产业成成功关键要素素比较。第二节价值值链分析一、价值链分分析的基本原原理企业每项生产产经营活动都都是其为顾客客创造价值的的经济活动；；那么，企业业所有的互不不相同但又相相互关联的价价值创造活动动叠加在一起起，便构成了了创造价值的的一个动态过过程，即价值值链。企业所创造的的价值>成本，就能盈盈利；企业所创造的的价值>竞争对手创造造的价值，就会拥有更多多的竞争优势势。企业是通过比比竞争对手更更廉价或更出出色地开展价价值创造活动动来获得竞争争优势的。企业基础管理理人力资源管理理利利技术开发采购润原料生产成成品市场场售后供应加工储储运营销销服务二、价值活动动的构成：主主体活动和支支持活动三、企业价值值链与产业价价值链供应商的销销售售渠道顾顾客的价值链的的价价值链价价值链企业四、构造企业业价值链五、价值链分分析（一）关键活活动的成本标标杆学习（二）获得成成本竞争力的的战略选择（二）获得成成本竞争力的的战略选择1、对于产生生于行业价值值链的上游部部分的成本劣劣势，可以采采取以下行动动：⑴通过谈判，，从供应商那那里获得更有有利的价格。。⑵同供应商进进行紧密的合合作，以帮助助它降低成本本。⑶改善供应商商价值链和企企业自己价值值链之间的联联系。⑷尝试使用成成本更低的替替代品。⑸尽力在其他他地方砍掉成成本以补偿这这个地方的差差异。2、对于存在在于价值链体体系下游部分分的成本劣势势，可以采取取以下行动⑴促使分销商商和其他前向向渠道减少利利润。⑵同前向渠道道联盟或客户户紧密合作，，以寻找降低低成本的双赢赢机会⑶转向更具经经济性的分销销战略，包括括前向一体化化。⑷试图削减价价值链体系中中其它阶段的的成本以弥补补这里产生的的差异。3、对存在于于企业内部的的成本劣势，，可以采取以以下行动：⑴简化高成本本活动的经营营和运作。⑵再造业务流流程和工作惯惯例，从而提提高员工的生生产率，提高高关键活动的的效率，提高高企业资产的的利用率，或或者改善企业业对成本驱动动因素的管理理。⑶通过改造价价值链消除某某些产生成本本的活动。⑷对高成本的的活动进行重重新布置，将将其安排在活活动的展开成成本更低的地地理区域。⑸分析自己的的价值链，对对它进行分解解，看一看是是否有一些非非关键的活动动由外部的合合作商来完成成比自己更为为合适。⑹投资于节约约成本的技术术改善，如机机器人、柔性性制造技术、、计算机控制制系统等。⑺围绕棘手的的成本要素进进行革新，如如对工厂和设设备追加投资资。⑻简化产品设设计，使产品品的生产更具具有经济性。。⑼通过价值链链体系的前向