精益生产管理实务

1精益现场改善实战训练营主讲人:王嵬威2共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟

封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！

积极参与----给予并获取信息3一、精益思想二、员工自主

三、价值流图析四、TPM与快速换型五、流程优化及单元设计六、拉动系统七、自働化与问题解决课程内容4一、精益思想5

顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天工作的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配.......快！119轰隆隆！轰隆隆！！6生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式7精益生产方式的概念

精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。8什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期9

丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。对比：成本意识弱：销售价格＝成本＋利润价格由企业决定成本意思强：利润＝销售价格－成本价格由顾客决定

利润=销售价格-成本丰田关于生产方法的思想103MU：muri——超负荷的人员或设备

muda——浪费

mura——不均衡

3MU的对立面就是效率丰田彻底消除3MU

通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。精益转型的常见问题只关注于潜在收益对需要的努力理解不足动机不对混淆了结果（低库存）和目标（创建流动）方法有限－一个方法或工具万能钥匙式的推行方法盲目拷贝盲目丢弃常见的错误认识我们不是丰田，因此精益在这里没有效我们不做组装，因此精益在这里没有效我们是小批量生产，因此精益在这里没有效我们型号变化大，因此精益在这里没有效我们过程很复杂，因此精益在这里没有效我们太小，太大，不是这个，不是那个，总之精益没有效没有谁已经“精益”“精益”是相对的-为什么要和他人比？为什么不和自己比？持续改善意味着你永远没有终点你永远没有足够“精益”精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松你能坚持20年吗？你能坚持着持续改善下去吗？理解耐心和拖延的区别精益的特征是什么持续的改善和积极地减少浪费将重心放在为客户创造价值上(包括内部客户)能灵活地对变化的需求做出响应有能力应对市场的需求提供必要的挑战将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体丰田生产系统的胡萝卜理论我们看到也希望植物枝叶繁茂—就好像精益的一些工具和技巧…但是，我们真正需要的部分是在表面之下的，想要到达这里不是很容易的事情（你要弄脏你的手到一线去，自己亲身参与）绝大多数的组织都没能到达成功执行精益所需的足够的深度执行过程中的一些要素着眼于现场从价值流开始JIT培训通过项目和培训带动文化的转变不断思考通向成功的关键：鼓励参与实时的学习过程精益教练的工作领导“模范生产线”方案领导价值流图的绘制工作领导改进活动教导精益工具与理念为所有层级的领导者提供指导发展精益的作业制度（原则，指标，评估方案，标准的作业程序)在内部推动精益变革外部学习，并带回新理念精益教练必须具备以下特质聪明快速研究热爱学习亲自看，亲自做对改进流程充满热情有领导才能有优秀的人际关系技巧是优秀的沟通者（写与说的技巧）有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等）能进行有系统的思考（了解作业流程等）有娴熟的解决问题技巧阅读书籍对新理念敞开心胸有条不紊丰田人的7个习惯从“相差甚远”的想法着手；不以“我们公司”作主语；重复五遍“为什么”；把成功经验归零；成长比成功更重要；以忙碌为耻；从心里相信“大家的力量”。20精益企业之屋21二、员工自主落实一个精益系统的几个关键点流程改善和人才培养要同时进行对人才培养要有充分的耐心要把员工的成长和提高看在眼里（文化转变）在人才培养出现阻滞的时候要加大力度推动对人才培养提供必要的支持和挑战强有力的系统需要有才干的员工坚持持续改进创建高需求系统需要高能力培养高素质人才人才的培养需要耐心人才培养往往需要很长时间流程改善是有限的人才的开发是无限的EmployeeEmpowerment员工激励将员工组织在自主的小组中，致力于实现QCDP的目标并以此方式持续改进。建立合适的组织精益的组织中的自主小组管理团队绩效1-保证QCDP的实现2-改善QCDP员工激励和员工自主10要素1、现场精益组织架构2、绩效考核3、营运状况信息展示4、班前会5、多岗位（一人多岗）6、多技能（一人多能）7、绩效持续改进8、合理化建议9、问题解决小组10、安全和人机工程关系员工激励和员工自主的6个基本点日常交流：TOP5日常管理工作的标准化：工作日志日常工作技能掌握：工作基础合理化建议：组织激励任务转移：组织高效管理员工培训：“养兵一时，用兵千日”员工自主审核内容工作环境Workenvironment安全Safety工作环境Workenvironment组织Organization生产组织与支持功能Organizationinproduction(OHP)andsupportfunctions多岗位Polyvalence多功能Polycompetence绩效考核Performancemeasurement人员管理Managementofpeople招聘和就职StaffingandInductionofpersonnel个人面谈（全员）和职业管理（经理和专业技术人员）Individualreview(all)andCareermanagement(M&P)培训Training交流Communication工厂级交流Communicationatplantlevel每天交流Dailycommunication信息展示Informationdisplay持续改进Continuousimprovement客户/供应商关系Customer/supplierrelationship绩效改进Performanceimprovement快速响应解决问题QRQC合理化建议Improvementideas29三、七大浪费30s与工作无关的动作等待工作制造理由聊天四处走动只增加价值的动作组装改变形状改变性能包装低效率的动作*人紧急指导工作技术性工作附加的工作（设计变更）*设备能力低（加工能力）部件损伤（顶针）不良品

增加价值伴随的不可避免的动作*人运输和移动开关的操作*设备预热

生产活动工作

动作简单作

动附

带

作动纯增价值低值价

效浪费浪费增值与非增值31浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1过量生产的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4过程不当的浪费5库存过高的浪费6动作的浪费7检验/矫正/返工的浪费7大浪费321过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险劳模？过多过快特点:过程能力低下缺乏交流工具更换周期长计划工时利用率低缺乏稳定的计划安排原因:33观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切换特点:不一致的工作方法机器设置时间长人员效率不高缺乏设备资源缺乏合适的机器原因:343搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢失物品的可能不正确的存货清点特点:计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织厂区布局不当缓冲库存区过大原因:354过程不当的浪费工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准流程特点:工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的要求缺乏了解原因:过多的信息365库存的浪费机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题在进货仓库中占据额外空间物流停滞出现问题的大规模返工更多的材料资源特点:对客户要求反应迟缓过程能力低下更换品种时间长管理决策不当原因:不准确的预测系统376动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外”忙乱”动作特点:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员/机器效率不高不一致的工作方法加工批量过大原因:387检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理错过了装运/交货时间疲于“救火”，而不是采取预防措施特点:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训原因:39

A。人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？

3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？

5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？

7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？

9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？

3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？

5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？

7)设备布置正确吗？8)噪音如何？

9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法40

C。材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？

3)标牌是否正确？4)有杂质吗？

5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？

7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？

9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。工艺

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？

5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？

7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法41四、价值流图析42价值流分析ValueStreamMapping理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商

顾客信息控制工序C工序A工序B43实施精益生产中的一些教训赶时髦或随机选择一些工具是不行的应当建立一个增值的连续流程44什么是价值流

一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）: 1)从原材料到成品

2)从概念到正式发布的产品设计流程

3)从订单到付款流程45为什么要图析价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么46价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划47价值流图析：图标1物流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap48价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排49当前状况图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间50当前状况图示步骤1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）51SteelStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000“L”-6,400“R”Tray=20pieces2ShiftsAssembly#21Assembly#11ShippingStagingC/T=40secsC/O=0Uptime=100%2Shifts.1xDaily.C/T=62secsC/O=0Uptime=100%2ShiftsI4600L2400RI1200L640RI2700L1440RS.Weld#21C/T=46secsC/O=10minsUptime=80%2ShiftsS.Weld#11C/T=39secsC/O=10minsUptime=100%2ShiftsStamping1C/T=1secsC/O=1hourUptime=85%E.P.E=2WeeksICoils5DaysI1600L850RI1100L600RMichiganSteelCo500coilsTues&Thurs.MRPProductionControl90/60/30dayForecastsDailyOrder6WeekForecastWeeklyFaxWeeklyScheduleDailyShipSchedule5days7.6days1.8days2.7days2days4.5days1sec39secs46secs62secs40secsProductionLeadTime=23.6daysProcessingTime=188sACMECurrentStateMapTaktTime=60secs52生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A星期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生产

20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C20A20B10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每小时都生产星期一每小时“nogood"“Better”“EvenBetter”Why?10A20B20CEPE..53如何图析将来状况图由绘制当前状态价值流图开始第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”

永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划54准则1：按顾客节拍生产

使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2：尽可能地实现连续流动

尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理

对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程

保证信息的一致性。准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产

实现均衡生产。准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动

这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力

多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。图析将来状况图准则55MichiganSteelCo500ftcoilsSteelStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000“L”-6,400“R”Tray=20pieces2ShiftsAssembly#1Assembly#2Shipping11StagingC/T=40secsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec.avail.1xDaily.C/T=62secsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec.avail.I4600L2400RI1200L640RI2700L1440RS.Weld#21C/T=46secsC/O=10minsUptime=80%2Shifts27,600sec.avail.S.Weld#11C/T=39secsC/O=10minsUptime=100%2Shifts27,600sec.avail.Stamping1C/T=1secsC/O=1hourUptime=85%E.P.E=2Weeks27,600sec.avail.ICoils5DaysI1600L850RI1100L600RTues&Thurs.MRPProductionControl90/60/30dayForecastsDailyOrder6WeekForecastWeeklyFaxWeeklyScheduleDailyShipSchedule5days7.6days1.8days2.7days2days4.5days1sec39secs46secs62secs40secsLevelLoadBoxUptimeWeldChangeoverTotalwork<165secsProductionLeadTime=23.6daysProcessingTime=188sCreatingtheFutureStateMap56MichiganSteelCoSteelStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000“L”-6,400“R”Tray=20pieces2ShiftsShippingStaging1xDaily.Weld&AssyTakt=60secsC/T=56secsC/O=0Uptime=100%2ShiftsStamping11ShiftC/O<10minsDaily(Milkrun)ProductionControl90/60/30dayForecastsDailyOrder6WeekForecastWeeklyFaxDailyOrder1.5days2days1sec165secsProductionLeadTime=4.5daysProcessingTime=166sExampleFutureStateMapCoils(Atthepress)ChangeoverWelderUptimeWelderChangeoverTotalWork<165secsLR2days2daysBatch1dayBin20202020OXOX20BinBinLeadTime+Inv 23.6-4.5daysProcessingtime 188-165secsOperators 5-4Changeover57A3-Isbuiltuponthescientificmethodofproblemsolving.A3-建立于解决问题的科学方法之上A3TheA3connectsthe:A3方法的联系如下：Problem问题Cause原因PossibleSolution可选方案Experiment试验Measure措施Verify验证1254358Businesscase业务案例ReduceCycle-timefrom8to6hours.把生产节拍从8小时减少到6小时Today30days8hours6hoursCurrentcondition当前情况Targetsituation目标状况Actionplan行动计划Metrics指标Cycle-timereduction节拍缩减10days7,5h10天7。5小时20days7h20天7小时30days7h7hours7小时??OKOKNewA3/newActionplan新A3/新行动计划Measurementstellusifweachievedourexpectationsornot.

通过评估我们可以知道是否实现预期目标A359五、TPM与快速换型605S定义维持和改善现场的标准（应有姿态）5S活动整理整顿清扫清洁素养不良品最少成本最低交货最快最安全61没有闲置无用的物品空间得到充分利用通道是通畅无阻的垃圾是及时清理的工具、文具只用一套无用物品的处理是规范、及时的整理：区别要与不要1S整理62整顿：定物、定位、定量更快地拿到和返还物品物品放得很整齐，易清点物品的库存更低，但不会短缺空间布局是合理的工作环境是安全的不良品和良品是严格区分的2S整顿63清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的设备上无积灰和油污地面、墙上没有灰尘、积水、油污空气中没有浮尘、异味工作台、办公桌、货架是干净的物品是干净和很好保护的3S清扫64不杂乱干净的工作场所不乱放不弄脏整理做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化4S清洁65员工物品三爱现场立即三态彻底三现好的，我马上做素养：持续改进5S素养66TPM的产生67什么是全员生产性保全（TPM）？TPM问答（1）全员：全体员工都来参与生产性：提高设备与人的生产力保全：保全设备与人的应有状态68什么是TPM的八大支柱？自主保全计划保全个别改善品质保全间接事务部门效率化产品开发人才育成环境安全TPM问答（2）69TPM问答（3）TPM的无形效果TPM的有形效果P·····附加价值生产性1.5~2.0倍、突发事故件数1/10~1/250、设备综合效率1.5倍~2.0倍Q·····工艺不良率1/10、客户投诉率1/4C·····制造原价下降30%D·····产品、在制品库存减半S·····休业灾害为零、公害为零M·····改善提案件数5~10倍自主管理意识的建立，即“自己的设备自己去保全”树立“想做就能做好”的自信创造更整洁、更漂亮、更明亮的工作环境给到工厂的参观者以良好的企业形象，有效地促进销售活动70设备综合效率OEE负荷时间不良损耗运转时间完全运转时间价值运转时间性能损耗停止损耗故障交换、调整工具交换休息再开始短停空转速度偏低工程不良（负荷时间-停止时间）负荷时间（理论CT×加工数）运转时间（加工数-不良数）加工数时间稼动率性能稼动率良品率×100%×100%×100%71设备综合效率OEE时间稼动率性能稼动率良品率设备综合效率××72案例某设备一天的生产情况如下请计算该设备的综合效率？作业时间

480分钟（8小时）计划可开动时间460分钟停机时间工装调整20分钟故障20分钟设备调整20分钟产量400个内有不合格品8个理论CT0.5分/个实际CT0.8分/个73解：代入公式得时间稼动率＝400/460＝87％性能稼动率＝0.5×400/400＝50％合格品率＝（400-8）/400＝98％综合效率＝87％×50％×98％＝42.6％74一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标》70%案例故障次数故障时间故障强度时间稼动率MTBFMTTROEE保全费PM%案例故障次数+2故障时间+1故障强度（负荷-1）时间稼动率MTBFMTTROEE保全费PM%结论小故障增多；PM，保养、定期更换；负荷时间减少：SD计划停机时间过长，损耗过大，缩短点检时间及标准化工作；切换时间未变：SMED减少切换时间；MTBF下降：MTBF分析表，寻找PM设备、PM部位进行MTBF控制、跟踪，并找到解决问题的方法；MTTR下降：好现象。CM；小故障的修理转移；MTTR的分析及降低；保全费上升：备品备件费用上升。关注备品备件库存量，保证安全库存量；工时的合理安排；PM%下降：增加定期保全、预防保全、状态保全的时间及频率增加。78好处:1.减少停机时间

2.增加生产计划的灵活性

3.减少浪费

4.减少库存成本

5.提高运行能力快速换型QCO换型定义：从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间79现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动

分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP880

80%之改进机会来源于现场管理

10%来源于设备本身

5%来源于工夹具

5%来源于产品设计快速换型改进机会81六、流程优化及单元设计82准时化生产JIT系统供货系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式优点：1.降低供需双方的库存量

2.减小总装厂的管理幅度

3.提升供需双方的竞争力83适时供货总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。优点：1.降低供货商的库存

2.降低总装厂的库存

3.促使双方提升管理水平准时化生产JIT84案例每台设备加工时间均为:1分钟

批量＝5

0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟ABCD以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？85案例解答每台设备加工时间均为:1分钟批量＝1

0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟ABCD

5分钟6分钟7分钟8分钟86什么是流动生产？未开发的河流开发的河流建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统87一个流的前提零运输完全均衡完全稳定881)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产891)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序90案例以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒91案例解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒92TAKTTime与生产线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子93Takt节拍时间=

可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTime与生产线速度94生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间95工时平衡损失

工时平衡损失率={1－}x100%关键工序时间x操作人员总数ti

ti:工序i的作业时间关键工序：流程中加工时间最长的工序96案例某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率97案例请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间98案例解答请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间99

该作业可以取消吗？(Eliminate)

该作业可以合并吗？(Combine)

该作业可以重组吗？(Rearrange)

该作业可以简化吗？(Simplify)

ECRS原则100标准化作业为什么要标准化？

-代表最好的、最容易的和最安全的方法

-提供了一种衡量绩效的手段

-表现出因果之间的联系标准化作业3要素：-作业顺序-节拍时间-在制品数量1011.时间观察表1022.标准作业组合票1033.标准作业山积表（柱状图）1044.标准作业票105七、拉动系统106定义看板=信号是补充材料的许可证107拉动系统以超市为例通常每个架子上的物品都有标准的定量人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满.供应商根据销售情况补充新的货品没有地方来放置过量的货品很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)108在我们的工厂里把物品看作是易腐烂的控制批量的数量,以有助于对需求进行快速反应下一道工位只从上一道工位拿他所需要的产品每道工位应有给定的WIP数量,当WIP到达给定的限度时,操作员应“无事可干”.109看板的六个规则在消耗工位,只取走他需要的零件只补充生产被下一道工位拿走的零件不向下一道工位输送有缺陷的产品没有看板就不生产或移动零件看板必须贴在相对应的零件或料箱上料箱中的零件应与看板相符110看板的益处加强了工位之间的交流给先道工位基于实际情况而不是计划的指示防止过量生产设定补充的优先级帮助显示瓶颈工位,然后通过Kaizen来解决瓶颈使物料控制目视化111看板的益处显示存储和发送地点显示标准数量和容器类型显示运输方式和频次看板计划板显示生产状况使人们致力于标准化工作112看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程113看板生产的流程114看板生产的运行1)工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。115拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点

116看板计算看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期

以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期

包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间

弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量

一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率117看板计