管理学第一章管理管理者与组织

杨文士焦叔斌编著管理学（第四版）————何为管理学若为王者，谁与争锋如果你将有可能成为一位管理者，你是否明白“三分技术，七分管理”的道理？课程结构第一篇绪论第二篇计划职能第三篇组织职能第四篇领导职能第五篇控制职能为什么要学习管理学(1)管理的重要性决定了学习管理的必要性

管理与科学技术是推动“现代文明的历史的两个车轮”，科学技术是生产力，管理也是生产力；一个国家，一个组织的发展“三分靠科学，七分靠管理”。一个国家，一个单位的落后，“其实并非其他的落后，而只是管理的落后”；生活需要管理。●学习管理学是培养管理人员的重要手段

管理学是人类智慧的结晶为什么要学习管理学(2)●学习管理学是未来的需要

职业生涯：两者必居其一管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可使自己获得成为有效管理者的系统知识。被管理者：学习管理可以更好地理解上司行为方式和组织内部运作方式，适应组织的需要。●管理意识、知识、能力是管理专业学生的看家本领

就业竞争的砝码；

提升的条件课程教学目标培养学习管理的兴趣和积极性了解管理学的学科特征，掌握工商管理专业的基本学习方法熟悉基本的管理工作程序掌握基本的管理工具、方法能够运用基本的管理知识解释现实中发生的管理现象课程教学的固有困境管理学课程交叉、边缘学科应用学科来自于实践管理丛林状态科学与艺术的双重特征，并侧重于应用和创新本科低年级学生刚进入大学，不掌握相关知识无法识别应用需求没有组织管理实践习惯于清晰的逻辑习惯于死记硬背授课方法和要求课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论、平时测试强调学习过程中的吸收率和接受率成绩评定（1）出勤（平时测试记录）

10%

（2）小组作业20%

（3）期末考试70%课程内容基本框架课程描述《管理学》是管理学科的一门基础课程，是其他各个管理学分类学科和整个管理学学科体系的理论基础，是一门实践性和理论性、科学性和艺术性相结合的应用性学科，是为经济管理类专业本科生开设的专业基础课，是经济管理类本科生的必修课程，在经济管理类专业本科生四年的学习中，起着引导学生入门及培养学生初步养成管理思维模式的作用。本课程旨在让学生树立现代管理的思想观念，使学生正确理解管理的概念，掌握管理的普遍规律、基本原理和一般方法，并能综合运用于对实际问题的分析，初步具有解决一般管理问题的能力，提高学生的理论素质和实践技能，为以后学习其它专业管理课程打下坚实的基础。管理学科的多学科支撑与融合

管理学•支撑：数学

经济学

心理学

社会学•交叉：管理与信息学

管理信息学科•融合：

管理与经济学

企业经济、管理经济

学科

管理与心理学

管理心理学、组织行

为学科等

管理哲学、管理文化、管理技术等等。经典书籍（1）一般管理《经理的职能》————（1938）巴纳德《工业管理和一般管理》————（1949）法约尔《管理的实践》————（1954）德鲁克《管理工作的实质》————（1973）明茨伯格《管理：任务、职责和实践》————（1974）德鲁克《卓有成效的管理者》——德鲁克《管理学》——孔茨《管理学》——罗宾斯《管理学：原理与方法》——周三多《管理学》——邢以群，（2）管理方法《科学管理原理》——（1911）泰罗《六西格玛管理法》（3）质量管理《走出危机》—（1982）戴明《质量的计划》——（1988）朱兰（4）营销管理《营销中的改革创新》———（1962）列维特《营销管理》第10版————（1967）科特勒《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986）加菲尔德《真理时刻》————（1987）卡尔松《建立一条顾客链》———（1990）施纳博格（5）组织《社会与经济组织理论》——（1947）韦伯《我在美国通用汽车公司的年代》——（1963）斯隆（6）管理者《管理的新模式》————（1961）利克特《管理方格图》————（1964）布莱克和穆顿《一分钟经理》————（1982）布兰查德（7）领导《我的生活和工作》————（1923）福特《管理行为》————（1947）西蒙《一个企业和他的信念》——（1963）沃特森《领导和有效管理》————（1974）菲德勒和钱姆斯《追求繁荣》————（1988）松下幸之助《管理的奥妙》————（1990）赞勒尼克（8）组织行为《产业文明的人类问题》——（1933）梅奥《企业的人事方面》————（1960）麦格雷戈《管理队伍：他们成败的原因》—（1984）贝尔宾（9）竞争《孙子兵法》——（公元前500年）孙子《竞争战略》————（1980）波特《重建我们的竞争优势》————（1884）海涅斯和威怀特《国家的竞争优势》———（1990）波特《管理大未来》——哈默和布林（10）激励《激励因素》————（1959）赫茨伯格《激励与个性》————（1954）马斯洛《Z理论》————（1981）大内《公司文化》————（1982）迪尔和肯尼（11）战略《战略与结构》———（1962）钱德勒《公司战略》————（1965）安索夫《战略计划的兴衰》—（1994）明茨伯格《为未来而竞争》————（1994）哈默尔和普拉哈拉德《蓝海战略》《战略品牌管理》——凯勒(12)变革《追求卓越》—（1982）彼得斯和沃特曼《变革大师》————（1983）坎特《混乱中的壮大》————（1987）彼得斯《第五项修炼》————（1990）圣吉《变革的力量》————（1990）科特《重造企业》———（1993）钱匹和汉默(13)全球化《日本企业管理艺术》————（1981）帕斯卡尔和阿索斯《三位一体的力量》————（1985）大前研一《超越界限的管理》————（1989）巴特列特赫高沙尔《没有国界的世界》————（1990）大前研一跨越文化的浪潮》————（1993）琼潘纳斯14（其他）《基业长青：理想公司的成功理念》——柯林斯《再造宏基》《IBM：银湖计划》——鲍尔《旁观者》——德鲁克《从优秀到卓越》——柯林斯《韦尔奇自传》——（通用电器）《只有偏执狂才能生存》——格鲁夫（英特尔）《柳传志传》《阿米巴经营》——稻盛和夫《艾柯卡自传》第一篇绪论本篇结构前言第一章管理、管理者与组织第二章管理思想的演进

前言管：竹＋官＝文官，通过文化来统治理：土地之王管：管制理：条理管理：通过文化来达到条理化管理的由来历史经验表明管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。第一章管理、管理者与组织第一节管理的含义第二节管理者分类与角色第三节组织与环境

第四节企业与企业管理第五节组织的道德与社会责任第一节管理的含义管理的定义管理的几个要点管理的定义（一）从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释。管理的定义（一）从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释。“管理就是决策。”

——［美］赫伯特·A·西蒙：

《管理决策新科学》“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”

——［美］小詹姆斯·H·唐纳利等：

《管理学原理》管理的定义（二）管理的定义（三）“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”

——［美］弗里蒙特·E·卡斯特等：《组织与管理》“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”

——［美］丹尼尔·A·雷恩：

《管理思想的演变》“管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。”

—亨利·法约尔（HenriFayol)管理的定义（四）“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”

——［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：

《管理学》“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”

——［美］哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：

《管理学》管理的定义（五）“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。”

——张尚仁：

《管理·管理学与管理哲学》“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。”

——戴金珊：

《东西方不同的管理艺术》“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”

——周三多

《管理学原理与方法》管理的定义（六）大管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）有过一个十分形象的比喻：“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

——彼得·德鲁克

《管理实践》

管理的定义（七）管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。

此定义包含一下几个要点：■管理的主体是管理者。这里的“管理者”是一个广义的概念，包括各级、各类、各层次的管理人员；■管理的客体，即管理的对象是以人为中心的各种资源；■管理的目标，是实现组织的既定目标。世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标；■管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致，每一项管理职能、原则、手段的应用都要进行协调，也都是为了协调；■管理的载体是组织。管理活动要在一定的组织环境条件下进行，不同的内外部环境应有不同的管理策略、方式和方法，管理适用于组织的各个层次。■管理活动既追求效果（做正确的事）又追求效率（正确地做事）；■管理是由计划、组织、领导、控制等职能构成的活动过程。二、管理的职能（1）计划：确定及实现目标的途径。（2）组织：设计组织结构（部门、层次）划分责权，明确相互关系人员配备：选聘、考评、培训（3）领导：指导、影响下属努力工作以实现既定目标的过程。（方法论、协调、激励）（4）控制：找出偏离点并加以纠正（计划与实际之间的偏差）。管理的职能三、管理者的五种心智模式1、传统组织管理知识：职能框架缺陷：过于简单，综合不足，轻视整体等2、明茨伯格：《管理者而非MBA》，在高级管理者的教育过程中，商学院应该将侧重点放在培养管理者的“心智模式的重构和突破上”，培养管理者的五种心智反思：反思什么？自我、组织、情境、社会和变革。如果没有反思心态和习惯，一个人很难成为一个优秀的领导者，其企业也很难获得可持续发展。分析：思维和洞察力的全面培养练达：必须认识到不同的社会情境的差异合作：人和人之间、人跟组织之间、组织和组织之间、组织和政府与社会，都需要合作。行动：制订组织、部门变革计划、行动方案、人员配置、结果预期等侧重于自我、组织、环境、关系、变革的管理重视整合，克服割裂和拆分国际实践管理硕士项目（IMPM);人大：CMPM管理的性质自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）

学习意义：（1）大胆地引进吸收（2）批判地吸收（3）因地制宜，因时制宜管理的性质管理的二重性生产力生产活动自然属性生产关系社会属性统一性管理的普遍性组织中不同层次的管理活动在本质上相同或类似；不同类型的组织的管理活动也基本一样；管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的（2）管理的普遍性

管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。表现为：

——组织的类型（如企业、政府部门、学校）

——组织的规模（如小公司与大公司）

——组织中的层次

——跨区域的可转移性

有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充。*管理的科学性1908年，泰罗拒绝教授科学管理这门课，坚决认为管理只有在车间里才能学到。彼得·德鲁克（PeterDrucker）：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

明茨伯格认为，管理中有科学的成分，但不全是科学。管理是一种做法，它利用并使用了科学的知识，但是使用科学的时候，它主要是像一门手艺一样，而且很大程度上要依赖于艺术。波普说：“不论多少经验事实，都不能证明一种理论命题。”“理论不是由经验事实归纳出来的，而是用批判的理性思考演绎出来的”趣味故事：让猫吃辣椒一天，毛主席向刘少奇和周恩来提了一个问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒？”刘少奇首先说：“那还不容易，你让人抓住猫，把辣椒塞进猫嘴里，然后用筷子捅下去。”对于这种解决方法，毛主席摆了摆手说：“每件事应当自觉自愿的。”周恩来回答说：“我首先让猫饿三天，然后，把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，它会囫囵吞枣般地全吞下去。”毛主席不赞成这种手法。那么，毛主席的策略是什么呢?毛主席笑着说：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒，并为能这样做而感到兴奋不已。”

让猫吃辣椒，如果按照常规的做法，包括使用强硬的手段和欺骗的方法，都是行不通的。但是，身为一个管理者，想要服众，又得需要用巧妙的办法来解决这种让“猫”吃“辣椒”的难题，确实是需要“花费”一点精力，一份心思的！第二节管理者分类与角色管理者及分类管理者的技能管理者的角色管理者组织中指挥别人活动的人。通俗地讲，管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。有自己的下级；处于组织中的不同层次；协调他人的活动实现组织目标；要为他人的工作成果负责（作业人员只对自己的工作负责）。操作者：只对自己的工作承担责任。管理者：有下属，需要对下属的工作承担责任。管理者的分类（一）管理人员按层次分类:

1、高层管理人员：决策性工作。即对整个组织的管理负有全面责任的人,它们的主要职责是,制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效.

2、中层管理人员：执行性工作。它们的主要职责是,贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作.与高层管理人员相比,中层管理人员特别注意日常的管理工作.

3、基层管理人员：作业性工作。它们的主要职责是,给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成.组织的层次高层中层基层共同特征：协调他人的努力以实现组织目标。管理者的纵向分类管理者的横向分类：综合管理者：总经理、分公司经理

专业管理者：财务部经理、营销部经理管理者的层次分类与管理职能（二）管理人员的领域分类:综合管理人员,即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者专业管理人员,即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者.组织活动范围分类1、直线管理者2、职能管理者管理者的技能（素质）1、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.2、人际技能:指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.3、概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力.管理层次与管理技能要求管理者的角色（1）明茨伯格是经理角色学派的创始人，著作是《管理工作的本质》《经理工作的性质》。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

管理者的角色---明茨伯格的理论管理者的角色（1）第三节组织的系统观与范式转变组织的含义组织的系统观组织的环境组织的范式组织的含义组织这个词虽然我们经常使用，但管理学家提出过众多的关于组织的理论，这些理论对组织概念各有其解释。由于各种理论的角度不同，如有的从组织结构方面、有的从组织形态方面、有的从组织行为方面、有的又从组织控制等方面去理解组织，因而对组织概念的解释相差较大。

组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。

从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。

组织的分类组织的基本要素用户供应商竞争者管理机构战略同盟伙伴组织的特征由两个或以上的人构成有存在的目的有系统性的结构有共同的行为规范组织的系统观组织是一个系统；存在于环境中，适应环境并与环境发生作用（开放系统）；组织由若干子系统构成，相互依存，相互影响系统观的核心是整体最优组织与环境一般环境具体环境一般环境（一）经济环境

■经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等等都属于经济环境的范畴。

■经济环境对所有类型的组织，包括营利性的和非营利性的组织都会产生影响。

■经济环境诸因素对组织的影响往往不是单独作用或是仅仅产生某一方面的影响，它们经常是相互影响或是连锁反应，并且这种影响也经常是广泛的。

一般环境（二）政治和法律环境

■政治和法律环境主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。

■政府作为社会秩序的管制者，可以通过各种经济政策、税收法律法规或是一些特定的立法来对企业或其他组织的行为产生影响，规范或限制其所能做和不能做的事情。

■组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及政府官员对于组织所持的态度是政治和法律环境的影响力另一方面的表现。一般环境（三）社会文化环境

■所谓社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。

■一些社会习惯和整个社会所持有的价值观，以及为人们所普遍接受和实际实行的行为准则，构成了组织的伦理环境。这些内容如果以法律条文的形式规定下来，就具有了法律效力。

■管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。一般环境（四）科技环境

■管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术。

■技术的变革正在从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。一般环境（五）全球化环境

■全球环境对组织的影响是多方面的，因为全球一体化不仅仅反映在经济方面，而且表现在政治、文化、科技等诸多方面。

■它给组织带来的不仅有挑战，也有机会。具体环境（一）顾客

■顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。组织是为满足顾客需要而存在的。

■为了赢得顾客，组织必须了解人们的需要，满足他们的需要。具体环境（二）供应商

■一个组织的供应商，不仅仅是指那些为其提供原材料和设备的公司，还应当包括为组织提供持续的资金来源的银行和其他金融机构，以及提供所需人力资源的高等院校及其他培训机构等。

■质量、价格、交货期，这是供应商影响组织的三个基本因素,因为它们会对组织活动的成本产生直接影响，对于工商企业则进一步影响其利润水平。

■近年来,“双赢”的理念已渐入人心，组织与供应商双方都认识到，在越来越艰辛的经营环境中，改善双方关系，变对立为合作，才有可能共同获益。具体环境（三）竞争者

■所有的组织都有一个或更多的竞争者。这些竞争者可能是来自同一行业提供相同产品或服务的其他组织，也可能是来自其他行业提供类似或替代产品或服务的组织，它们与本组织争夺顾客、市场和资源。

■竞争者们通过价格、产品、服务等形式进行竞争，对于身处其中的任何一个组织来讲，这都是一种不容忽视的环境力量。具体环境（四）其他因素

■作为管理者必须认识到，除了顾客、供应商、竞争者之外，还会有一些其他因素能够对组织的行为产生直接的影响，这些因素包括政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介以及本组织所在社区机构等等。环境的分类组织与环境的关系所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性。其次是变化程度。依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况。

■简单和稳定的环境

■复杂和稳定的环境

■简单和动态的环境

■复杂和动态的环境

多低高环境因素变化率组织环境个数高不确定性低不确定性组织范式的转变原因：环境的变化要求改变过去的范式工业革命之前：规模小，结构简单工业革命：组织规模大，内部结构复杂，组织分工和边界明显，环境比较稳定，组织结构高耸和高度正规化。知识经济：环境变化快，新的范式。适当的规模、横向合作、分权的结构第四节企业与企业管理企业与企业的职能企业制度与现代企业制度企业的委托－代理关系与治理企业家与企业精神什么是企业企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种营利性的经济组织。简言之，企业就是指，依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织。

需要注意的是——

公司：依照公司法设立的以盈利为目的的企业法人。企业的概念大于公司。

经济组织盈利目标自主经营自负盈亏独立核算市场需求企业图解企业概念企业的基本特征依法设立按法律规定的原则和程序(个人独资企业法、合伙企业法、公司法）从事经济活动生产、流通、服务等经济活动以赢利为目的社会基本经济单位自主经营、独立核算问题:▼在我国，个体工商户是否为企业？▼个体工商户如何设置？▼个体工商户是否有营业执照？与企业营业执照是否一样▼学校对面的小超市是否是企业企业的分类1、按承担经济责任划分：个人（独资）企业、合伙企业、无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司等。2、按所有制划分：全民所有制企业、集体所有制企业、股份合作制企业、中外合资企业、中外合作企业、外资企业、私营企业等。3、按产出性质划分：工业企业、商业企业、运输业、服务业等。4、按产业性质划分：第一产业企业（农业、矿业…）、第二产业企业（制造业、建筑业…）、第三产业企业（服务业…）等。

企业的职能◆企业职能：研究与开发、采购、运营、营销、财务、人力资源、后勤、公关……（核心职能）彼得·德鲁克（1909－2005）:1、营销2、创新企业制度（1）关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式狭义：企业的组织制度广义：产权制度、组织制度、管理制度、运营规则企业制度（2）（内容）企业形态企业的所有制关系和反映这些经济内容的法律表现（1）经济形态产权问题（2）经营形态经营方式（3）法律形态依法确立的企业形态企业管理制度组织结构、领导体制、劳动人事制度、财务会计制度、分配制度等企业制度（3）（形式）1、个人业主制企业单一（单个）业主制企业，法律上称“自然人”企业（1）个人（家庭）投资经营；（2）承担无限责任。2、合伙制企业由两个或两个以上的个人共同出资，联合经营。（普通、特殊、有限合伙）（1）合伙人共但责任，共享成果；（2）建立在合伙人之间信用和契约之上；（3）承担连带无限责任企业制度（3）（形式）3、公司制企业由多个出资者（自然人或法人）按法定程序设立，以赢利为目的，具有法人资格的企业。（1）所有权和经营权分离（2）法人财产权（连续性、稳定性、独立性）（3）企业和股东承担有限责任数量比例销售额比例独资企业（个体）

80%

13%合伙企业

10%

7%公司企业

10%

80%指标企业类别注：市场经济国家，以美国为例企业形式(4)问题：个人独资企业和合伙企业是否具有法人资格？

现代企业制度(1)-概念现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形成,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。现代企业制度(2)-特征1．产权清晰。产权清晰是指产权在两个方面的清晰：一是法律上的清晰；二是经济上的清晰。2．权责明确。权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。3．政企分开。政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。4．管理科学。现代企业制度(3)-主要形式现代公司股份有限责任公司（股份公司）有限责任公司（有限公司）上市公司（公众公司）非上市公司注册资金要求高股权流动性好规模较其他形式大与股份公司相反公司治理资本所有权、经营决策权发生分离股东选举董事会，董事会行使经营决策权，董事会聘任经理负责日常经营管理委托-代理关系：股东董事会经理委托-代理关系的制度安排：治理原则：委托人效用最大化公司治理结构股东会董事会监事会股东会监事会董事会股东会董事会大陆法系国家和地区（如中国、日本、台湾）德国英美法系国家二元单层二元双层一元单层中国石油天然气股份有限公司治理结构企业家（1）（Entrepreneur）“企业家”这一概念由法国经济学家让－巴蒂斯特在1800年首次提出，即：企业家使经济资源的效率由低转高。创业者和开拓者把握机会、创新、冒险企业家（2）（Entrepreneur）伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大；松下公司的创始人松下幸之助；迪斯尼公司创始人沃尔特.迪斯尼；微软公司创始人盖茨；海尔公司CEO张瑞敏；联想公司CEO柳传志；企业家精神(1)(Entrepreneurship)“企业家精神”则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。或者说，“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素.伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特.迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》,也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特?迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆.沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织企业家精神(2)(Entrepreneurship)创新是企业家精神的灵魂。具有创新精神的企业家更象一名充满激情的艺术家。冒险是企业家精神的天性。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。合作是企业家精神的精华。敬业是企业家精神的动力。对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力学习是企业家精神的关键。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向戴明学习质量和品牌管理；向朱兰学习组织生产；德鲁克学习市场营销及管理。执著是企业家精神的本色。英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。诚信是企业家精神的基石。企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。第五节组织的道德和社会责任企业道德规范企业社会责任组织生存发展涉及到三个层面遵纪守法：最基本的准则，底线符合道德：道德律承担社会责任企业道德规范企业道德规范是企业生产与经营活动中,其道德关系的概括和反映,是一定社会或阶级对企业及其员工行为的基本要求的概括。企业道德规范是企业生产经营活动长期经验的总结,它是在生产经营活动中,企业及其员工应当普遍遵循的行为规范,是调节企业生产经营中内外关系的标准,也是评价企业及其员工行为善恶的标准。企业道德规范是企业道德原则的具体体现和补充道德规范先进性、倡导性、自律性道德规范的原则一、把握效率原则“效率