生产作业管理第四章

第四章现代企业生产计划生产系统计划企业资源计划

准时生产方式

精益生产方式第一节生产系统计划生产计划体系综合生产计划主生产计划生产作业计划生产计划体系综合生产计划综合生产计划概述综合生产计划的主要指标综合生产计划的制定生产计划的准备工作生产计划指标的确定产品出产进度安排综合生产计划概述综合生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是企业在计划期（本书在此以年度生产计划为讨论对象，计划期为1年）应达到的产品品种、质量、产量、产值、出产期等生产方面的指标，并在时间上对产品出产进度作出安排。它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。综合生产计划概述综合生产计划工作是指生产计划的具体统制工作。它将通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行提供一个优化的综合生产计划。所谓优化的综合生产计划，必须具备以下三个特征：①有利于充分利用销售机会，满足市场需求；②有利于充分利用营利机会，并实现生产成本最低化；③有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。综合生产计划的主要指标产品品种指标产品质量指标产品产量指标产值指标工业总产值

工业商品产值工业增加值产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映企业的专业化水平、生产管理水平。产品品种的确定在生产计划中占有十分重要的位置，处于首要地位。产品质量指标产品质量标准是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。产品质量受若干质量控制参数控制，对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。执行质量标准有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的、符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡分配、计算实物量生产指数的依据。工业总产值工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量，是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系，计算一些经济指标的依据。现在企业中对产值指标已不考核，是计算指标。工业总产值包括：成品价值，工业性作业价值，自制半成品、自制设备、在产品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要采用可变价格或不变价格。工业商品产值工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以得到的货币收入。利用商品产值与企业的销售实际收入比较，可以体现企业生产与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越小，说明生产越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值；利用订货者的来料生产成品的加工价值；完成承接的外单位的工业性作业的价值等。工业增加值工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值的不同之处是，它们确定最终成果的范围不同。工业增加值以社会最终成果作为计算的依据，而工业总产值是以企业的最终成果作为计算的依据。以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。生产计划的主要内容第一，编制生产计划的准备。包括：预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。第二，确定生产计划指标。根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。第三，安排出产进度。妥善安排商品出产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又要能保证企业生产秩序和工作秩序的稳定。生产计划的准备工作生产预测

生产能力与需求的平衡短期能力＞需求能力≈需求能力＜需求长期能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生产预测生产预测属于市场预测范畴，是侧重(年度和年度以内)以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势，还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。通过上述工作，企业应该清楚市场对企业在产品品种、产品质量和产品产量方面的需求，这是生产计划的出发点。第1种情况表示短期和长期的生产能力都大于需求。此时，企业应考虑资产重组，短期内可多承揽外协任务，从长远看一定要做好服务方向的战略转移。第Ⅱ种情况表示从短期来看，生产能力与需求量基本相符。但从长期看，生产能力大于需求量。此时，企业应及早抓好新产品的研制和开发，或者开拓新的服务领域。第Ⅲ种情况表示短期生产能力不足，但从长期看，生产能力有富余。此时，企业应采取有效措施，提高短期生产能力，如加班加点、临时性外协、生产设备和工具的小型改造等。同时，需要及早研究解决今后生产能力利用不足的问题。第Ⅳ种情况表示短期生产能力大于需求量，但从长期看能力同需求基本适应。此时，企业应想办法充分利用生产能力，可以承接一些临时性协作任务或来料加工任务，也可以提前进行一些生产准备工作，如提前进行一些设备检修，增加在制品库存等o第V种情况表示短期的和长期的生产能力都同需求量相一致。这是最理想的情况第Ⅵ种情况表示短期生产能力不足，但从长期看，能力与需求基本相符。此时，企业可以采取一些临时性外协、加班加点等措施来解决短期能力不足问题。第Ⅶ种情况表示短期生产能力有富余，但从长期奉则能力不足。此时，企业应当利用当前生产任务较轻的时机，抽出力量进行基本建设、技术改造、职工培训等，以扩大今后的生产能力；如尚有富余，也可以承接一些临时性协作任务和提前做一些生产准备工作。第Ⅷ种情况表示当前能力与需求基本相符，但从长期看将发生能力不足情况。此时，企业要早做准备，在完成当前任务的同时，挤出力量，进行改建、扩建和职工培训。第Ⅸ种情况表示从短期和长期看，生产能力都满足不了需求。此时，企业应把扩大生产能力作为工作重点，通过加班、加点、外协来提高短期生产能力，通过改、扩建来提高长期的生产能力。生产计划指标的确定品种指标的确定产量指标确定质量指标的确定品种指标的优化收入利润顺序法资金利润率法波士顿矩阵法产品品种系列平衡法收入利润顺序法将多种产品按销售收入和利润排序选择。例：某企业生产８种产品，按销售收入和销售利润大小顺序进行排列的结果如下表所示：产品代号ＡＢＣＤＥＦＧＨ销售收入１２３４５６７８销售利润２３１６５８７４销售收入和利润顺序表依此制图如下：１１２３４５６７８２３４５６７８利润大小顺序销售收入顺序ＡＢＣＤＥＦＧＨ——保留——区别对待：投入期、衰退期资金利润率法资金利润率＝销售利润率×资金周转次数１２３４５％10％15％20％销售利润率资金周转次数目标资金利润率资金积压型快速周转型慢速周转型低销售利润型波士顿矩阵法45678123910发展维持收割收割放弃收割发展放弃销售增长率相对市场占有率高低高低明星问题金牛瘦狗产品品种系列平衡法在波士顿矩阵基础上，以市场引力和企业实力为坐标评价产品取舍的方法，工作步骤如下：1、给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准；2、按照每个项目的分数标准给每个产品打分；3、计算每种产品市场引力和企业实力的总分；4、根据得分情况确定划分大、中、小的标准；5、根据每个产品市场引力和企业实力得分情况，将产品列入产品系列分布象限图；6、确定对策。市场引力企业实力项目分数项目分数产品资金利润率30%以上15%～30%15%以下1051市场占有率50%以上30%～50%10%～30%10%以下10751产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期10751生产能力大较大小1051市场容量大中小1051技术能力强较强弱1051对国民经济影响大中小1051销售能力强较强弱1051给每个产品打分产品市场引力企业实力总分类别总分类别①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

33352725281312321117大大中中中小小大小中

322834261418983131大中大中小中小小大大市场引力和企业实力类别标准市场引力企业实力分数标准类别分数标准类别30分以上15—30分15分以下大中小30分以上15—30分15分以下大中小大中小大Ⅰ①Ⅳ②Ⅶ⑧中⑩

Ⅱ③Ⅴ④Ⅷ⑤小Ⅲ⑨Ⅵ⑥Ⅸ⑦企业实力市场引力产品系列分布象限图不同情况下的对策大中小大1．提高市场占有率，积极投资4。提高能力，敢冒风险7．增加投资，提高市场占有率中2．维持现状，争取盈利5．维持现状，保持稳定8．适当提高能力，争取盈利小3，回收资金，做撤退的准备6．停止投资，进行改进或淘汰9．进行淘汰，力争损失最小企业实力市场引力产量指标优化单一品种生产产量指标的确定1、盈亏分析法2、目标利润法3、产量、成本、售价差法4、边际分析法多品种生产产量指标的确定——线性规划法盈亏分析法收入曲线成本曲线金额产销量0X1X2X亏损亏损盈利目标利润法根据利润公式求出达到目标利润的销售量。产量、成本、售价差法金额产销量0X售价与产量成本与产量边际分析法销售量总盈利AQ1销售量0Q2Q10Q2金额边际收入边际成本线性规划法某公司生产的产品及约束条件如下，确立线性规划模型：投入要素每天能取得的总量单位产品需要量信封X1公文袋X2便条纸X3劳动力（个）坯纸（公斤）1009001/311/341/38单位利润2（元）3（元）1（元）质量指标的优化质量效益分析法寿命周期成本分析法质量成本分析法质量效益分析法质量与售价曲线金额质量水平0X1X2X质量与成本曲线利润寿命周期成本分析法购买成本成本质量水平0X使用成本寿命周期成本质量成本分析法内部故障成本外部故障成本预防成本鉴别成本质量总成本即是预防成本、鉴别成本、内部故障成本及外部故障成本之和。质量成本分析法就是寻求质量总成本最低时所对应的质量水平。内部故障成本指产品交货前因未达到规定的质量要求所损失的费用。内部故障成本的统计范围：因成品、半成品在产品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复时，造成报废所损失的费用，以及外购原材料，元器件，零、部件在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用；为修复不合格产品使其达到质量要求所支付的费用；因产品质量达不到规定的质量等级而损失的费用；因质量问题造成停工所损失的费用；因处理内部质量事故所支付的费用，如需要检验或重新筛选支付的费用。外部故障成本指产品交货后，因未满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换及信誉损失的费用。外部故障成本的统计范围有：因产品质量不符合要求，对用户提出的申诉，进行赔偿、处理所支付的费用；因产品质量不符合要求造成用户退货、换货所损失的费用；因产品质量未达到质量标准，折价销售所损失的费用；根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用，以及保修服务人员的工资总额及提取的职工福利基金等。预防成本指由于防止产品质量低于设计水平，保证产品质量稳定和为降低其他质量成本项目所需要的费用，应包括：质量培训费、新产品评审费、质量审核费、工序能力研究费、质量改进措施费及其他预防费用。鉴别成本指为保证产品的适应性，按检验计划，为鉴别原材料，设备，工具，零、部件和成品质量而发生的一切费用，应包括：进货检验费，产品和工序检验费，出厂检验费，设备、工具、量仪精度检验费及材料、样品试验费。合格品率内、外部故障成本鉴别成本、预防成本质量总成本产品出产进度的安排产品出产进度安排的总原则出产进度安排的方法与策略市场需求比较稳定

市场需求呈季节性变化品种搭配提高生产计划的应变能力产品出产进度安排的总原则满足交货期的要求。保证完成全年的生产任务，一般是进度适当提前，留有余地。尽量符合生产均衡性的要求，避免时紧时松，以维持良好的生产秩序，保证安全生产和优质生产。搞好与其他方面的平衡。主要包括：出产进度与生产技术准备计划之间的平衡；出产进度与物资供应计划进度之间的平衡；出产进度与财务收支计划进度之间的平衡；出产进度与生产能力计划进度之间的平衡；出产进度与能源供应计划进度之间的平衡，等等。所以，从一定意义上讲，产品出产进度的安排实际上是一种综合平衡工作。·符合生产、管理两方便原则。尽可能节约成本。市场需求比较稳定有的企业，其产品的各季、各月的市场需求比较稳定，生产任务比较饱满，在安排产品出产进度时，应基本遵循均衡生产原则，即把全年的生产任务基本均衡地分配到各个季度和各个月份。具体分配方式可采用以下4种：平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线形递增，平均分配产量月份0123456789101112分期递增产量月份0123456789101112小幅度连续增长产量月份0123456789101112抛物线形递增产量月份0123456789101112市场需求呈季节性变化有的企业，其产品的需求具有季节性，例如，某些农用机械、棉服、冷饮等。其全年生产任务的安排，可采用如下方式：均衡安排方式变动安排方式折中安排方式均衡安排方式是指各月产量相等或基本相等生产量＞需求量需求量＞生产量生产累计线需求累计线时间产量库存量外协量变动安排方式是指各月生产量的安排随着市场需求量的变动而变动生产累计线需求累计线时间产量折中安排方式是指在每段时间内采取均衡安排，而从全年看，又分为几段时间，尽量贴近市场需求，所以是介于均衡安排方式和变动安排方式之间的一种折中安排。这种安排方式综合了上述两种方式的优、缺点。生产累计线需求累计线时间产量库存量品种搭配首先安排“主流产品”对于产量较少的同类型、同系列产品，尽可能安排在同一时期生产采用“集中轮番”方式生产大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品的生产，都应合理搭配，以便保证各种机器设备和工种人员的负荷均衡。新老产品的生产要有一定的交叉时间。各品种生产轮番时，谁先谁后，应综合考虑各方面因素，如生产技术准备工作完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。主生产计划主生产计划及制定程序制定MPS的基本模型计算现有库存量。决定MPS的生产量和生产时间。计算待分配库存（ATP）。主生产计划及制定程序主生产计划(MPS)主生产计划是指确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产的数量，它是综合生产计划的分解和细化，其时间段一般定为一周，有时定为日、旬、月，企业应根据具体情况而定。制定主生产计划的程序如图所示：计算现有库存量现有库存量是指每周的需求被满足后剩余仍可利用的库存量。某周的现有库存量等于上周周末库存量加上本周MPS生产量，再减去本周的预计需求量或实际订货量（二者取其中较大的）。表达式如下：计算现有库存量例：某企业生产一种产品，据预测该产品3月份的需求为80件，4月份需求为160件。现对该产品制定MPS，计划时间以周为单位。现有库存量45件，决定MPS的生产量和生产时间完成上述步骤之后，接下来计算MPS的生产量和生产时间。关键是制定MPS的生产量和生产时间必须保证POH不是负数。一旦POH变成负数，应通过MPS补上，这是决定MPS生产量和生产时间的依据。仍按上例，企业要消耗掉现有库存，则MPS量的第一个生产周应当是直至库存用完的那一周，如表4-6所示的第三周。第三周的MPS应大于或等于零，然后继续计算库存消耗，直至下一次出现缺货，即第六周，如此反复进行，再下一次是第八周，如表4-6所示。这里假设该产品生产批量为80件。决定MPS的生产量和生产时间计算待分配库存（ATP）ATP是指营销部门用来应对顾客在确定时间内供货的产品数量。对于临时的和新来的订单，营销部门也可利用ATP来签订供货合同，确定供货日期。ATP的计算分为第一周和以后各周两种算法。第一周的ATP算法是用期初库存量加上本周MPS量减去直至下一期（不包括该期）MPS到达为止的全部顾客订货量。以后各周ATP的计算方法为，首先只有有MPS量时才计算，用该周的MPS量减去从该周到相邻下一次MPS到货周（不包括该周）顾客全部订货量。以后各周的ATP计算中之所以不考虑库存量，是因为在第一周的计算中已经被使用过了。计算待分配库存（ATP）以后各周ATP的计算方法为，首先只有有MPS量时才计算，用该周的MPS量减去从该周到相邻下一次MPS到货周（不包括该周）顾客全部订货量。以后各周的ATP计算中之所以不考虑库存量，是因为在第一周的计算中已经被使用过了。计算待分配库存（ATP）依上例，若本企业又收到该产品的订单如表4一7所示，企业必须判断在现有条件下按原计划可否接受新订单。判断的主要依据是这些订单的发货时间能否满足，为此还要更新MPS的记录。计算待分配库存（ATP）计算ATP量见表4-8。计算待分配库存（ATP）首先决定ATP的量：第一周的ATP为45+0-（23+15)=7，即可满足到相邻下一次MPS到达前所接受的顾客订单，即第一、二周顾客订单。此外，由于还剩7件，可用于满足在第一、二周需交货的新订单。第三周的ATP为80-（8+4+0)=68，它可满足第三、四、五周的新订单。由于4月份未接到订单，因此第六、八周的ATP量等于MPS的量，即so可用于满足第六、七、八周发货的新订单。计算待分配库存（ATP）根据以上计算，4个新订单，1,2,3均可满足，满足1订单后，第一周ATP还剩2件；满足2订单后，第三周还剩30件（68-38)；满足3订单后第三周还剩6件(30-24）。4订单在第四周交货巧件，此时ATP仅有8件（2+6)，达不到4订单要求，可建议4订单顾客在第六周或进一步推迟交货，否则4订单实现不了。生产作业计划生产作业计划概述生产作业计划的编制期量标准生产作业计划的编制方法车间生产与作业排序生产作业计划概述综合生产计划、主生产计划确定以后，还要编制生产作业计划，把全年各季度任务按月安排，细到周、日、时，以保证生产计划的顺利完成。生产作业计划是综合生产计划、主生产计划的继续，是其具体执行计划，是建立正常生产与作业秩序、完成生产与作业任务、组织企业日常生产与作业活动的依据。生产作业计划的编制生产作业计划的编制收集资料。主要收集综合生产计划、主生产计划，上期计划完成情况，生产准备方面的情况，生产能力情况等资料。选择计划单位。这是指计划产量选择何种计量单位。每个企业可根据本企业的生产类型、生产组织形式、产品结构、加工工艺特点、产品复杂程度等进行选择。制定期量标准。有关内容下面将详细论述。选择编制方法。不同类型企业生产作业编制方法不同。及时编制下达并具体实施与控制。期量标准期量标准的含义批量生产间隔期生产周期生产提前期在制品定额期量标准的含义就是为制造对象(产品及零、部件)在生产期限与数量方面规定的标准数据。不同的生产类别和生产组织方式需要不同的期量标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、土产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期批量批量就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量.批量的意义：批量增大会提高生产效率和设备利用率，但同时会导致生产周期加长、在制品占用量增大，资金周转速度趋缓。以期定量法最小批量法经济批量法以期定量法以期定量法是根据已定的标准生产间隔期来计算批量的方法。基本公式如下：

批量=生产间隔期×平均日产量最小批量法最小批量法是从设备充分利用的角度来确定生产批量的，基本方法是利用公式确定一个批量的最低界限，然后根据实际情况在这个界限上调整确定批量的方式基本公式Q——最小批量T——更换品种时调整设备时间k——设备允许损失系数t——工序单件时间允许损失系数的确定工序选择问题批量调整的原则允许损失系数的确定0批量设备利用率设备调整率abcd零件大小生产类型大批中批小批小件0.030.040.05中件0.040.050.08大件0.050.080.12设备调整损失系数表工序选择问题产品加工需经过多道工序，而批量计算只能以其中一道工序为准，这就需要从多道工序中选择出一道工序做为批量计算的基准。例：某零件加工需经过三道工序，k=0.05：工序单件加工时间准备与结束时间比值①②③=②/①车工序0.20.52.5铣工序0.524刨工序10.30.3批量调整原则最小批量确定的只是一个界限，需依下列原则调整：批量要与班产量成倍数关系，最好不低于半个班产；批量要与月产量、订货批量成倍数关系；毛坯批量要大于零件批量，零件批量要大于装配批量大件小批量，小件大批量；价值大的小批量，价值小的大批量。经济批量法含义：是指生产费用最低的批量。原理：生产费用生产批量0Q存储费用设备调整费用总费用Q——批量A——一次设备调整费N——年产量C——零件单价（成本）I——保管费用率生产间隔期含义：指前后相邻两批同种产品投入生产（出产）的时间间隔。以量定期法：生产间隔期=批量/平均日产量最佳生产间隔期：T——计划期日历天数t——生产间隔期R——计划期平均日产量A——一次设备调整费Ci——单位产品保管费生产周期产品的生产周期是指一批产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部工作日数。零件在某工艺阶段的生产周期产品的生产周期零件在某工艺阶段的生产周期一批零件的生产周期=加工时间+调整设备时间+自然时效时间+跨车间协作工艺时间T——一批零件加工周期m——零件加工工序数n——批量t0——工序单件工时定额c——每日有效工作时间s——执行该工序的工作地数k1——预计定额完成系数k2——工序间平行系数tp——工序调整设备工具时间tq

——平均每道工序的间断时间tr——跨车间协作的工序时间ts——工序规定的自然时效时间产品的生产周期零件编号件数工作日数01——101——2成套零件11——1部件1……成套零件203——103——2……总装及试车306030303060生产提前期生产提前期的含义前后车间批量相等前后车间批量不等含义：加工对象在各个生产环节出产（投入）的时间同制成品的完工时间相比要提前的时间。分为投入提前期和出产提前期。天数5045403530252015105毛坯生产周期机加工生产周期装配生产周期保险期保险期毛坯投入提前期毛坯出产提前期机加工投入提前期装配投入提前期机加工出产提前期前后车间批量相等本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期前后车间批量不等此时投入提前期计算同前，出产提前期不同天数151005009590858075706560555045403530252015105装配车间机加工车间投入投入出产出产1——301——301——1011——2021——3021——301——1011——2031——60X机加工生产间隔期装配生产间隔期前后车间生产批量不等时出产提前期的计算公式本车间后车间本车间后车间出产=投入+保险期+（生产－生产）提前期提前期间隔期间隔期工艺阶段批量生产间隔期生产周期保险期机械加工30（件）45（天）40（天）10天装配10（件）15（天）20（天）0机加工车间的出产提前期=20+10+（45－15）=60（天）在制品定额在制品定额含义大量流水条件流水线内部在制品流水线之间在制品成批生产条件车间内部在制品车间之间在制品 在制品定额含义在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。作用：积极作用：一定数量的在制品储备量是保证生产连续进行的必要条件。消极作用：在制品数量过多，会是工作场所拥挤流动资金占用量增大，资金周转速度缓慢，掩盖生产管理不善现象流水线内部在制品工艺在制品：处于加工或检验状态的在制品工艺在制品定额=∑（每道工序的工作地数×一个工作地上同时加工的零件）运输在制品：处于运输状态的在制品。运输在制品定额=（流水线工序数－1）×运输批量保险在制品：为应付意外而设立的在制品。周转在制品：指流水线相邻两工序间，由于生产效率不均衡而形成的在制品周转在制品产生的情况前工序效率高后工序效率低，此时，不计算周转在制品在制品时间前工序t=4分钟后工序t=5分钟618在制品时间618前工序t=5分钟后工序t=4分钟前工序效率低后工序效率高，此时，计算周转在制品周转在制品定额的计算若计算结果为负值，说明有周转在制品存在；若计算结果为正值，则没有周转在制品存在。周转在制品计算实例流水线有相邻两工序，前工序单件加工时间为5分钟，后工序的单件加工时间为4分钟，两道工序都是一个工作地，流水线节拍为5分钟，每班纯工作时间为7.5小时。流水线之间在制品流水线之间的在制品定额有运输在制品、保险在制品和周转在制品。在供应流水线和需求流水线节拍相等时，流水线之间的在制品定额只包括运输在制品和保险在制品。在节拍不等时，只包括周转在制品和保险在制品。周转在制品定额计算公式如下：T——需求流水线持续工作时间r1_——供应流水线节拍r2_——需求流水线节拍车间内部在制品成批生产有定期成批生产和不定期成批生产两种，对于不定期生产而言，车间内部在制品一般指在制品平均占用量；对定期成批生产而言，车间内部在制品一般指在制品期末占用量。在制品平均占用量：T——生产周期R——生产间隔期P——平均日产量n——生产批量z——在制品平均占用量在制品期末占用量：从理论上讲，在制品期末占用量等于在制品平均占用量，但由于实际工作中的工作习惯而导致二者存在一定差异。不同情况TRT/R上月下旬本月各旬下月上旬平均占用期末占用上旬中旬下旬T=R101011批1批T＞R201022批2批T＞R25102.52.5批3批T＜R8100.80.8批1批车间之间在制品车间之间的在制品是指车间之间中间库的计划期末在制品占用量。一般由周转半成品定额和保险半成品定额组成。保险半成品定额依据统计资料分析确定，计算公式为：

保险半成品定额=前车间平均延误入库天数× 后车间平均每日领用量周转半成品定额，视入库方式和领用方式的不同分为以下几种方式：

前车间成批入库，后车间逐日领用 前车间成批入库，后车间分批领用 前车间整批入库，后车间整批领用前车间成批入库，后车间逐日领用工作日510152025510保险储备量tRZZ——周转半成品占用量n1——前车间生产批量R1——前车间生产间隔期t——前车间月初第一批零件入库日b——保险储备量前车间成批入库，后车间分批领用工作日510152025510保险储备量bZR2D最高库存因为n2/R2等于后车间平均日产量P2，所以上式又可以写为：式中：Z——周转半成品占用量n1——前车间生产批量n2——后车间生产批量D——前车间最后一批产品入库到月末的天数P2——后车间平均日产量R2——后车间生产间隔期数据调整问题上式中D/R2为后车间的领用次数，按生产实际每次应领用一批，因此领用量只能是批量的整倍数，所以当其比值不等于整数时，应向上调整为邻近整数。或当DQ不等于批量的整倍数时，应取大于DQ的最小整倍数。例：前车间半成品入库批量为60件，每月最后一批入库在第18个工作日，每月规定工作日为25天，后车间生产间隔期为5天，生产批量为20件，保险储备量为30件，求半成品占用量。 D=25－18=7（天） D/R2=7/5=1.4（调整为2） Z=60－2×20+30=50（件） 或P2=20/5=4P2D=4×7=28（调整为40） Z=60－40+30=50前车间整批入库，后车间整批领用510152025510152025D1bD2bD1D2D2＞D1时，Z=n+b；D1＞D2时，Z=b式中：D1——前车间最后一批入库到月末的天数 D2——后车间最后一批领用到月末的天数 n——生产批量练习题1某厂生产A产品的全年生产量为6000件，保管费用率为15%，零件单价为1元，每次设备调整费用为200元，求经济批量。某企业生产甲产品，期主要工序单件时间为30分钟，每更换一批零件，调整设备所消耗的时间为114分钟，要求调整设备时间损失系数不得超过10%，求最小批量。某厂机械加工车间和装配车间的生产批量不等，机械加工车间的生产批量是装配车间生产批量的三倍，装配车间的生产间隔期是20天，机械加工车间的生产间隔期是60天，装配车间的生产周期是25天，机械加工车间的生产周期是50天，计算两个车间的生产提前期。练习题21、某加工车间加工甲零件，生产批量为50件，每隔6天投料一次，每批生产周期为10天，该零件在加工车间的期末在制品是多少。2、有相邻两条生产线，加工流水线上生产的零件供装配流水线使用，现已知加工流水线上的节拍为15分钟，装配流水线上的节拍为10分钟，装配流水线每天持续工作时间为7.5小时，计算两流水线之间的在制品定额。生产作业计划的编制大量大批生产类型——在制品定额法成批生产类型——累计编号法单件生产类型——生产周期法在制品定额法（大量生产）产品名称××汽车商品产量10000台装配车间1出产量100002废品及损耗--3在制品定额10004期初预计在制品结存量6005投入量（1+2+3－4）10400零件库6半成品外售量--7库存半成品定额8008期初预计结存量1000加工车间9出产量（5+6+7－8）1020010废品及损耗10011在制品定额180012期初预计在制品结存量60013投入量（9+10+11－12）11500毛坯库14半成品外售量200015库存半成品定额300016期初预计结存量1100017…………18…………累计编号法（成批生产）天数5045403530252015105保险期毛坯生产周期机加工生产周期装配生产周期保险期毛坯投入提前期毛坯出产提前期机加工投入提前期累计编号的计算某车间出产（投入）累计号数=最后车间出产累计数+本车间出产（投入）提前期×最后车间平均日产量车间计划出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数－计划期初已达出产（投入）的累计号数例：某产品计划月出产100台，月工作日按25天计算，各车间的相关数据如下表所示，用累计编号法编制作业计划。累计编号计算过程车间提前期装配平均日产量当月应达到累计数上月已达到累计数当月计划任务数任务数累计数栏次123456装配出产－4台300200100100/300100104台340220120120/340机加出产154台3602808080/360投入304台420320100100/420毛坯出产354台4403509090/440投入504台500380120120/500车间生产与作业排序车间生产与作业排序的意义作业排序的目标函数

作业排序的约束条件作业排序的规则及评价作业排序方法车间生产与作业排序的意义企业级做出的车间生产作业计划，给出了各种零、部件的投人、产出进度安排，但还不是车间的执行计划。车间还要对各项任务的作业顺序合理安排，分派各班组、各工作地的任务，以便在完成计划任务的前提下，缩短生产周期，提高设备利用率和操作人员的工作效率，取得良好的经济效益。生产作业的这种细节安排是生产作业的非常重要的一部分，它建立了计划与控制间的直接联系，是一个很大的课题。作业排序的目标函数作业排序的目标函数有许多种，人们研究较多的有如下内容：关于工序、设备，有工序的平均运转率、工序的平均窝工时间以及总需要时间，等等。关于任务，有平均加工时间、平均流程时间、平均等待加工时间，等等。关于交货期，有交货延迟件数、平均交货延误时间、最大交货延误时间，等等。其他目标，如成本、工序间在制品数量、利润，等等。从根本上讲，作业排序所追求的目标是：在保证完工期的前提下有效地利用资源，并且能够对情况的变化作出迅速的反应。作业排序的约束条件由于作业计划是整个生产作业管理系统最低层次的决策，所以它要受高层决策的两个约束：生产资源(扩充生产能力不在作业计划范围之内)以及必须完成给定的生产任务。同时，还要考虑到操作的工艺限制。至于操作人员缺勤、机床故障、材料脱节、在制品库存的时间及场地限制等，不在这里考虑。作业排序的规则及评价先到先服务规则。最短加工时间优先规则(SPT)。最早交货者优先规则。最少松弛时间优先规则。平均每个工序具有最少松弛时间的任务优先规则。截尾SPT规则。COVERT规则临界比值规则最长加工时间优先。作业排序方法约翰逊——贝尔曼法两台设备的流水排序三台设备的流水排序Palmer法（近似解）关键工件法（近似解)最长流程时间计算练习题两台设备的流水排序流水排序问题是指各零件在不同设备上的加工顺序相同的现象。排序步骤：列出加工时间表，找出最短加工时间；如果最短加工时间在第一工序，则该零件最先加工；如果最短加工时间在第二工序，则该零件最后加工。将已安排的零件去掉，重复上述步骤，直至零件全部排定。如果遇到零件在两道工序上的加工时间相等，该零件在最先加工和最后加工均可。例：有五种零件依次在甲、乙两种设备上加工，时间如下：

ABCDE甲乙58104759326设备零件加工顺序安排ABCDED甲乙5810475936C～D甲乙58107596AC～DA～C～D甲乙8796A～B～E～C～DB～E～A～C～D甲乙879设备零件23556约翰逊法在三台设备流水排序上的应用约束条件：（此条件下可得最优解）mintiA≥maxtiB或mintiC≥maxtiB求解步骤：先将三台设备变成两台设备，即将第二工序设备加工的各零件加工时间分别加到第一与第三工序设备各零件的加工时间上，形成两个虚拟设备。然后按两台设备的排序方法排序。例：有五种零件先后在三台设备上依次加工：

ABCDE甲乙丙151087113465247386设备零件

ABCDE丁戊18141412137119138设备零件排序结果为：D～B～C～E～A将两台设备转化为两台设备如下：Palmer法（近似解）计算斜度指标λi，按λ递减顺序排列即可。注：k=1，2，…………，n；m=机器数；Pik=工件i在Mk上的加工时间1234Pi1Pi2Pi3126384294582设备工件λ1=-1+4=3；λ2=-2+5=3；λ3=-6+8=2；λ4=-3+2=-1按递减顺序排列，得到加工顺序是：（1，2，3，4）或（2，1，3，4）关键工件法（近似解）计算步骤：

计算每个工件的总加工时间，找出加工时间最长的工件为关键工件C（j=m）； 对余下的工件，若Pi1≤Pim,则按Pi1递增顺序排成一个序列Sa；若Pi1＞Pim,则按Pim递减顺序排列成一个序列Sb. 顺序（Sa，C，Sb）即为所求顺序。用上述例子求解：总加工时间最长的为3号工件Pi1≤Pi3的工件为1和2，按Pi1递增顺序排列成Sa=（1，2）Pi1＞Pi3的工件为4号工件，按Pi1递减顺序排列成Sb=4加工顺序为（1，2，3，4）1234Pi1Pi2Pi3∑Pij12638429458213111614设备工件最长流程时间计算对于第一行的数字依次累加计于右上角上；对于其他各行的第一列，采用同样算法，只要将上一行右上角的数字和本行的加工时间相加将结果填在本行加工时间的右上角上即可；对于其他各行的其他各列，则要从本行前一列右上角和本列上一行的右上角数字中选取较大者，在和本列加工时间相加，将结果填在本列加工时间的右上角上；依次计算到最后一行的最后一列右上角的数字即为流程时间。1234Pi1Pi2Pi3

112369312

89413215924

413518826228

设备工件约翰逊——贝尔曼法练习题（排序、计算加工周期）12345678Pi1Pi297108215462315874设备工件习题1ABCDEPi1Pi2Pi3121720112279101081174513设备工件习题2Palmer法、关键工件法练习题ABCDEPi1Pi2Pi3Pi419547576344635862375设备工件第二节企业资源计划物料需求计划制造资源计划企业资源计划物料需求计划（MRP）物料需求计划概述物料票求计划基本原理物料需求计划的结构MRP法的运行过程物料需求计划概述物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP）。20世纪40年代人们为解决库存控制问题，提出了订货点法，订货点法能保证在稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年代中期，物料需求打破之稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，由此产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划（MRP）法。物料需求计划概述初期的物料需求计划没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件的约束，计算出的物料需求的时间可能由于设备、原料或工时等原因无法生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP。20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳人MRP，逐步形成闭环MRP。物料需求计划基本原理物料需求计划的基本原理主要来自两个方面：1．遵循以最终产品的主生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。2．根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此，物料需求计划较之以往计划的不同之处是基于对未来的需求。物料需求计划的结构MRP法的运行过程编制零件装配结构图将装配结构图改成表格形式计算各层次的零、部件的投入产出进度计划总装车间的进度安排分装车间：零件B2的进度安排零件C的进度安排零件B1的进度安排编制零件装配结构图AB2（1）C（2）B1（1）D（2）E（1）将装配结构图改成表格形式零件上层零件件数批量生产周期安全储备A-1202周0B2A1253周5B1B21252周5CA2402周5DC2401周5EC1402周5产品A的进度安排进度(周)t012345678910毛需求量Dt202014101620208510计划到货At20现有库存Bt25551115551712

2出产量Ot2020202020计划交付It2020202020Dt：从主生产计划中抄来At：从以前安排的交付计划中得来Ot=0（批量），当Bt-1+At≥Dt+安全储备量否则Bt=Bt-1+At+Ot-Dt计算出产量Ot后在计算It：

It=Ot+2（2是生产周期）分装车间：零件B2的进度安排进度(周)012345678910外销量St222222222毛需求量Dt202222222222222计划到货At25现有库存Bt3035331114172018161412出产量Ot252525计划交付It252525表中：Dt=（总装车间）It×零件B2的件数+St，其他同前零件C的进度安排进度(周)t012345678910外销量St5555555毛需求量Dt40404545455555计划到货At40现有库存Dt202060201510540353025出产量Ot4040404040计划交付It40404040零件B1的进度安排进度(周)t012345678910外销量St毛需求量Dt252525计划到货At现有库存Bt305555555555出产量Ot2525计划交付It2525制造资源计划制造资源计划概述制造资源计划结构制造资源计划结构的特点制造资源计划的应用制造资源计划概述制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPⅡ）。1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特在美国首次提出将货币信息纳入

MRP并冠以“制造资源计划”的名称，为了与MRP相区别，又体现的是MRP的继续和发展，称之为“MRPⅡ”制造资源计划概述制造资源计划中的制造资源主要包括：人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成，对企业内的各种资源进行合理调配和充分利用，以形成最有效的生产能力。MRPⅡ

是一个完整的企业计划与控制系统，它把企业中的各种因素都尽可能涵盖。制造资源计划结构制造资源计划结构的特点1．计划的一贯性和可行性。MRPⅡ

是计划主导型生产作业管理模式，计划从宏观到微观、从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开。以一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制定生产计划，执行计划前进行生产能力平衡，使计划连贯、有效、可行。2．数据的共享性。MRPⅡ是整个企业执行的信息系统，会将生产经营活动各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。制造资源计划结构的特点3．动态的应变性。MRPⅡ是一个闭环系统，要求管理人员根据传递来的信息的变化，迅速作出反应以适应变化的需求。4．模拟的预见性。在MRPⅡ上能解决“如果怎样将会怎样”等属于预见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以便进行防范。5．物流、资金流的统一性。MRPⅡ包括销售子系统和财务子系统等，因此，能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体运作状况，为保证企业正确运营提供坚实基础。制造资源计划的应用实施MRPⅡ

大致可分为三个阶段：第一阶段，前期工程，包括：确定实施MRPⅡ

的项目，成立项目筹备组织；决策人员认识MRPⅡ

，理解MRPⅡ

的原理、作用、使用范围等；对企业进行开展MRPⅡ

的需求分析，从而增强紧迫感，最后确立目标，确定实施阶段。制造资源计划的应用第二阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、更可行而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、更全面一些，充分莉用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，下定决心去搞，并决心搞好。制造资源计划的应用第三阶段，实施。实施阶段分几个时段。首先进行培训，分析各种管理事项的处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产计划和物料需求计划。在此基础上继续培训，制定运行能力需求计划、车间作业及采购作业计划。最后再进行培训，完成运行成本会计和各种模拟功能，同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统一，并全面纳人MRPⅡ

系统运行。企业资源计划企业资源计划概述企业资源计划的内容生产控制模块物流管理模块财务管理模块人力资源管理模块企业资源计划的运行前期工作阶段实施准备阶段试验运行及实用化阶段更新和升级阶段企业资源计划概述企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现最合理的资源配置，满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。它是市场章争日趋剧烈，企业规模和并购迅速扩张，计算机网络化深人发展的必然产物。它与MRPⅡ

相比较更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。企业资源计划概述概括起来，ERP与MRPⅡ

的区别是：覆盖范围不同，管理理念不同，支撑平台不同，控制机制不同，模块功能不同。ERP的管理思想是：把握整个供应链的资源，支持业务流程重组，体现敏捷制造过程，与精益生产结合，贯彻实现计划与始终控制的原则。生产控制模块它是ERP的核心模块，是将分散的生产流程有机结合，可加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品的积压和浪费。这一部分的主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。物流管理模块它是实现生产运转的重要条件和保证，包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计。库存控制主要实现准确反映库存现状、根据生产实际需要有效控制和调节库存，既保证生产正常进行，又千方百计减少物料库存，降低资金占用。采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最合理采购量和储备量，保证及时准确供应物料。财务管理模块它是信息的归结者，在ERP中十分重要，主要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理主要是对会计核算的结果进行分析行新的预测、管理和控制活动。人力资源管理模块它主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅费核算等。它在ERP中发挥的作用十分重要。上述四个模块在ERP中是紧密联系的，它们之间有相应的网络接口，可以实现互动，能有效整合企业内外部的各种资源，更好满足市场需求，提高企业的核心竞争力。前期工作阶段前期工作阶段主要包括的工作有：实施ERP的调研、分析，回答企业是否应当上ERP，明确上ERP的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力、物力、财力等客观条件，管理基础工作等，在充分论证后作出可行性报告。确定上ERP项目后，对企业领导层、供应链相关部门领导者及今后上ERP项目的相关主要人员要进行培训，使他们了解和基本掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础。这一阶段的第三项工作是结合实际选择适应本企业需求和发展的ERP软件。实施准备阶段这一阶段的主要工作有：成立组织，包括ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组；明确分工和工作目标、具体任务；作基础数据准备以便录人。在此基础上将购置的软件系统进行安装、调试。将基础数据录人，进行软件原型测试。这些均可在软件供应商培训、指导下进行。试验运行及实用化阶段这一阶段的主要工作有：模拟运行及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分步切换运行。这是ERP转人实用化的关键阶段。更新和升级阶段在ERP实施一段时间后，要根据市场、软件开发和企业、供应链相关各方实际及时进行更新和升级，以不断保持其时效性和先进性。第三节准时生产方式准时生产方式概述JIT生产方式的生产计划与控制推动式系统和拉动式系统JIT生产方式的生产计划JIT的看板管理实行JIT生产方式需要满足的条件准时生产方式概述准时生产方式的含义JIT生产方式的由来JIT生产方式的目标JIT生产方式的基本方法准时生产方式的含义准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。它的基本思想是：“只在需要的时候，生产需要数量的需要产品”，这也就是JIT(JustInTime）一词的含义。在此思想引导下，丰田公司开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产管理体系。JIT生产方式的由来美国大量生产模式与环境变化的矛盾JIT生产方式的另一个背景是，丰田汽车公司的经营管理者认为，为了提高生产率，应该消除各种浪费。所以，加生产方式中的许多具体方法都是围绕“通过彻底排除浪费来降低成本”而展开的。大野耐一从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发JIT生产方式的目标企业的经营目标是获取最大利润，而降低成本则是生产与作业管理子系统的目标。为了实现这个目标，在福特时代采用的是单一品种的规模生产。JIT生产方式力图通过“彻底排除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，是指使成本增加而不带来任何附加价值的因素，其中最主要的有库存引起的浪费和人员利用上的浪费。JIT生产方式的基本方法适时、适量生产。弹性配置作业人数。质量保证。适时、适量生产它是指“在需要的时候，按需要的数量，生产所需的产品”。当今时代已经从“只要生产出来就能卖得出去”进入到“只能生产卖得出去的产品”的时代，只有适时、适量生产，才能避免由于生产过剩所造成的人员、设备、物资和资金的浪费。JIT的核心是适时适量生产，为此JIT采取了以下方法：适时、适量生产核心是生产同步化，即工序间不设仓库，前一工序加工结束后立即转到下一工序去，各工序几乎平行进行，产品一件一件连续生产出来。生产同步化通过“后工序领取”这样的方法实现这样的同步化生产通过相应的设备布置和人员配置来实现。弹性配置作业人数在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。实现这一目标的方法，是根据生产量的变动，弹性地增减生产线上的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的工作。它与历来采用的“定员制”不同，是一种全新的人员配置方法。为此，要设计独特的设备布置，以便能够将由于生产量减少而节约的工时集中起来，以削减人员。但这样做将引起作业内容、作业时间、作业组合以及作业顺序等一系列的改变，因此，它要求作业人员必须具有多种技能。质量保证人们历来认为要想提高质量，必须增加成本，然而，JIT生产方式却一反这一认识，将质量管理贯穿于每一工序之中，以此来实现提高质量与降低成本的一致性。其具体做法是，在生产组织中融人“自动化”机制，即：（l）生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常可以自动停机。（2）操作人员有权在设备或产品发生问题时自行停止生产推动式系统和拉动式系统一种方式是由生产计划部门按产品结构展开，计算出每种零、部件的需要量和各个生产阶段的生产提前期，确定每个零、部件的投人产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间和每个工作地按计划制造零、部件，将加工完