绩效管理实务(讲义)

绩效管理实务2011.6.4

课程内容：上篇：绩效管理的专业知识中篇：绩效管理的管理职能下篇：绩效管理中的领导力上篇绩效管理的专业知识为什么要进行绩效管理绩效管理的循环与过程绩效目标设定绩效辅导和反馈绩效考核绩效面谈

为什么要进行绩效管理?为了改善绩效－－激励员工辅导和培养员工使员工的目标和公司/部门的目标相一致使员工清楚地了解公司对他的要求，他的表现与目标和发展计划之间的距离更恰当的用人绩效管理的循环与过程绩效计划考核和应用指导和反馈绩效管理的循环

绩效管理的过程I绩效计划A目标设定；员工和主管一起设定下一年度的绩效目标；公司目标和部门目标作为输入，个人目标作为输出。I绩效计划B目标分解；个人发展计划；分析员工工作和岗位需要；制订行动计划。II绩效考核和应用

考评员工目标完成情况评估员工在能力要素各方面的表现。将考核结果应用到培训、薪酬、职务调整、个人职业发展III辅导和反馈绩效管理工作流程图组织目标分解绩效目标·计划P活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划；签订绩效合同

时间：新绩效期间开始绩效考核C活动：目标考评：量化考核、非量化评估评估员工的能力要素时间：绩效间隔期间绩效实施·辅导D活动：观察、检查、记录、反馈、探讨、调整、指导、激励、小结。问题点清单、及时改善（建议）时间：整个绩效期间绩效面谈·改善A活动：绩效面谈、上下级就本期结果达成共识；就如何改善下期绩效与员工讨论确认。时间：绩效期间结束时考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理循环ACPDACPDACPD原有水平更高水平新的水平

绩效目标设定

回顾上一年度的目标员工本人的建议工作职责及职位描述部门目标组织的目标、机遇及问题（海豚原理与跳蚤原理）

绩效目标设定Specific具体Measurable可测量Attainable能做到Rseults-oriented结果导向Time–bound时间限度

员工发展计划制订员工发展计划是为了：让员工正确对待当前的工作为员工的职业发展做准备，为将来的任务和机会作准备强化员工做现行工作的能力

辅导和反馈主管要对员工的工作提供辅导和反馈以帮助员工实现目标。辅导和反馈沟通公司及工作本身的要求观察下属行为提供反馈讨论成绩和差距提供指导巩固好的方法和行为

绩效考核目标考评能力评估绩效考核结果考核结果应用

目标考评过程1、量化考核：记录、统计、测算员工的关键绩效指标（KPI）2、非量化评估：观察、记录员工的优异或错误工作表现（行为）员工完成自我评估收集员工表现的其它信息填写评估表（朗达公司：述职、民主评议、计划）3、审核确认：更上一层主管或小组审核量化考核月度数据统计季度目标考核年度目标考核非量化评估非量化评估要点：确定恰当的评估标准回顾整个绩效期间的表现对应的参考资料清楚、准确（如日常表现、优异或错误行为记录）评估中的问题：标准太松光环效应中庸之道正常的评估成绩分布（参考）总人数：30得分百分比名额510%3415%5360%18210%315%1

能力评估要素1）工作知识掌握2）计划和组织能力3）沟通能力4）适应能力5）人际关系与团队合作能力6）辅导下属的能力7）自我发展的能力8）成本控制能力9）领导能力10）决策能力绩效面谈技巧计划好时间和地点缓解下属的紧张情绪上下级一起讨论绩效：让下属多讲别扯太远避免辩解焦点是事实而不是感觉焦点是工作而不是人焦点是行为而不是性格简化，别做过头绩效面谈技巧强调正面/成就措词要慎重保持控制向下属征求办法/方案要求下属总结讨论过的内容上下级一起设定下一轮的目标

总结：主管的责任让员工清楚地了解公司的要求把组织的目标转化成个人的目标通过设定目标来确定努力方向定期检查进度，提供反馈和指导定出自己和下属的个人发展计划中篇绩效管理的管理职能

主管人员的双重任务公司对主管的10点要求

员工对主管的10点希望主管管什么？主管如何管？主管人员的双重任务满足公司的要求满足员工的需要 矛盾时第二条要服从第一条问题：公司的要求不合理怎么办？公司对主管的10点要求：1主管必须有能力理解上级期望做哪些事情，并能就此与下属沟通。公司对主管的10点要求：2主管必须能够监督工作的进行，确保任务被正确理解，然后督导直至工作完成的比要求你去做的人的预期更好。公司对主管的10点要求：3主管必须能够及时、准确地向上汇报。并能为上级提供信息。公司对主管的10点要求：4主管必须能够与其它部门合作，把摩擦降低到最低限度。公司对主管的10点要求：5主管必须能够控制部门内发生的问题，不使问题升级。公司对主管的10点要求：6主管必须能够鼓励和保持士气，保证纪律。训练你的下属作为一个整体。让员工做他们最适合做的工作，然后不时地进行轮换。他们将学会并感激他人的工作。当你的部门做出一些成绩的时候，公开它、宣传它，以激励大家的士气。公司对主管的10点要求：7主管必须比部门内任何一个人更清楚部门的整体工作情况。公司对主管的10点要求：8及时地、正确地决策。正确的决策需要知识和判断。发挥你的主观能动性，及时正确的决策，把问题消灭在发生之前。如果你做了一个错误的决定，应在造成更大损失前改变它。公司对主管的10点要求：9培养和训练下属。使他们更富效率和获得提升。公司对主管的10点要求：10主管必须为部门内发生的所有情况承担责任。无论是工作的数量和质量，还是员工的行为，或者是问题和失误。整个部门所做的、应做而没做的、应做成功而没成功的一切，主管都要独自承担责任。能动地、有技巧地运用你的权力。忠于你的部门、你的员工和你的原则。员工对主管的10点希望：1明确要求。告诉员工如何做好工作是主管的职责所在。对于做什么以及什么时候做要有清楚明确的批示。员工对主管的10点希望：2公平地对待每一位员工。规章制度是公平、合理的，平等地适用于每一个人。员工对主管的10点希望：3工作上提供帮助。主管应是一个好的老师、好的教练。员工对主管的10点希望：4持续不断的培训或辅导。不仅仅是入职时的一次性培训，而是要有一个持续跟进的培训计划，目的是不断提高他们的技能。员工对主管的10点希望：5为员工争取福利。通过正当的渠道争取合理的福利。员工对主管的10点希望：6政策有持续性，不朝令夕改。员工对主管的10点希望：7既能指出员工的缺点不足，更能肯定和赞扬员工的成绩及具体表现。批评应该是富有建设性的和善意的。员工对主管的10点希望：8倾听员工心声，接受合理建议。员工对主管的10点希望：9处罚下属后仍给予希望和新的开始。员工对主管的10点希望：10尊重下属并遵守诺言。主管管什么？高质量低成本高效率客户满意目标机人物事环境料件工具易耗品生产现场工作生产系统总结：主管管什么？机人物事环境料件工具易耗品生产现场工作高质量低成本高效率客户满意目标生产系统清洁保养调试安全员工关系团队建设人的激励人的纪律人的安全人的培养计划收发流转节约保管主管如何管？机高质量低成本高效率客户满意人物事环境目标生产系统如何管如何管如何管如何管如何管机高质量低成本高效率客户满意人物事环境目标生产系统如何管如何管如何管如何管如何管总结：主管如何管？5S下篇绩效管理中的领导力

领导风格有效沟通高效执行领导力之一：领导风格1、员工成长阶段；2、不同的激励因素；3、主管人员的领导风格；4、配合激励员工需要的领导风格。

员工成长阶段不同激励因素的排序？主管人员的领导风格

配合员工需要的领导风格领导力之二：有效沟通有效沟通模式介绍双向互应交流沟通有效沟通模式之一

P:权威强势A:理智逻辑C:任性情感PACPACPACPAC小王，你这事明天能完成吗？如果顺利的话，我想是可以完成的。行啊，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了经理，我不太舒服，请个假回去休息行吗？

互应性沟通主管主管下属下属PACPACPACPACPACPAC经理，这次奖金有我的吗？任务都完成不好，还谈什么奖金！老李，下班后能否留一下？有件事要处理一下那不行，我晚上还有事呢，你怎么加班老找我？这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！你少来指手画脚！你把你自己管好就是了！交叉性沟通下属主管下属主管甲乙上下左右前后互通有效沟通模式之二

上行沟通下行沟通平行沟通☞了解上级意图☞表现你的支持☞寻求领导反馈☞迎适领导风格上行沟通四个原则

☞先听为先，不急表态☞多说实话，少说大话☞不说长短，免伤士气☞部属有错，私下劝戒☞态度和蔼，语气亲切☞若有过火，事后灭火下行沟通六大纲领

☞彼此尊重，先己做起☞易地而处，换位立场☞平等互惠，礼让对方☞知己知彼，塑好形象☞把握时机，调适方式☞体现圆通，不要圆滑☞部门沟通，层级递上平行沟通七大要诀沟通案例一：解决问题对话一：生产厂长：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，为什么？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产厂长：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。车间主任：……

对话二：生产厂长：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么呢？我们一起来研究一下解决办法，好吗？车间主任：好的。乙产品是新产品，工人不熟练可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产厂长：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了哪些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产厂长：你将这些问题列出来，哪些是你自己可以解决的？哪些是需要我帮你的？你尽快交给我，让我们共同来克服这些困难。车间主任：好的，我明天上午交给您行吗？对话一：

下属阿辉：经理，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

经理：阿辉，你别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，要服从公司的安排，别再抱怨了!

下属阿辉：……（哼！走着瞧吧！）

沟通案例二：处理抱怨下属：经理，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了

30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

经理：你们真的为此感到不安吗，阿辉?

下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。

经理：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?

下属：喂，也许像我们这种