施工管理讲座

工程建设项目总承包管理讲座石油工程建设项目

施工管理主讲：辛荣国

个人介绍

辛荣国

高级工程师，高级咨询师，一级建造师,IPMP认证B级。现任中国石油天然气集团公司工程建设分公司副总工程师。

邮编：100007

联系电话：010-5998344013911560759

E—mail:

xinrongguo@为什么要学管理

管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

——彼得·德鲁克管理者具备的基本素质：勇气、知识、动力。学习管理的好处：提供新的视野和理解力，洞察上司的行为方式和组织内部运作的情况，争取主动，管好自己和自己的行为。新技术使组织的含义发生变化。（是社会的、人文的，让人们扬长避短，发挥优势）

鲁布革工程是改革开放后中国水电建设史上第一个引进外资、对外开放的国家重点工程。鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义县交界处，系红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个梯级电站。装机为4台15万千瓦的发电机组，总容量为60万千瓦，年发电量27.5亿度，工程概算总投资8.9亿元。该工程包括首部枢纽、引水系统、地下厂房三大系统。引水系统工程的引水隧洞，总长9382米（其中水电14局先期掘进近600米），衬砌后内径8米。工程于1982年开工，1985年底截流，1988年底第一台机发电，1990年底建成。

1992年12月，鲁布革电厂工程通过国家竣工验收。从1998年7月1日开始，鲁布革电厂率先在云南电网中实施无人值班（少人值守）管理模式运行。至1999年12月31日，鲁布革电厂已累计发电252亿kW·h。鲁布革工程工程施工:首部枢纽采用围堰一次断流、隧洞导流、基坑全年施工方式。根据世界银行规定，使用该行贷款建造大型工程或购买大型设备，都要进行国际性竞争招标，从世界银行各成员国中选择承包商。引水系统工程由水电部委托中国技术进出口公司，于1982年组织了国际招标，标底为14958万元。当时国际上8家大承包商进行了投标，最后，日本大成公司以低于标底43.42%的8463万元标价中标，比我国参加投标的水电14工程局与外国联营的投标体投标标价低3600万元。工程施工

日本大成公司建立了精干的管理机构和严密的劳动组织，组成“鲁布革大成工程事务管理所”（简称大成工事所），全权负责该项工程。大成工事所与大成海外事业部所属各职能部门之间构成典型的矩阵式组织，从项目组织内部，呈直线职能式结构。大成公司派遣了30多名管理人员、技术人员，组成项目管理部（以下称工事所或项目）。根据项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的人员的数量、条件、工作时间，由职能部门推荐人员，协商确定。在工事所（横向）内，由所长领导；同时，纵向以所在部门为后盾，每个人还要听从原部门的业务指导和调遣，形成矩阵式组织。在项目内部，形成小跨度、4层次的所长—课长—系长—工长的分层及个人负责制结构，各管理部门（或层次）一律不设副职，充分授权。作业层劳务人员仍从我国水电14局就地招聘，实行劳务合同制。按照“先培训、考核，后上岗作业”的办法，组织成300~500人的精干作业层。在劳务工人中培训使用多面手，按一专多能、工种配套、混合编班、工班搭接的原则合理使用劳务作业人员，减少劳务定员，实现均衡作业，提高施工生产效率。劳务人员根据施工需要按月（或季）进出。工程施工项目管理组织

☆进度控制与计划管理：形成一个以总体进度网络计划为核心。把时间、空间、资源、信息等各种活动纳入计划轨道，统筹安排。计划实施动态管理，强调计划控制和反馈。按计划均衡组织施工，不以高指标作为奋斗目标，而是按计划求得稳定持续的高速度。并用经济手段进行调节。☆总体施工规划和主体施工方法：“短进尺、多循环”施工安排；隧洞主体工程采用的科学施工方法和措施，“圆形断面一次开挖成型”；按“宁欠挖，勿超挖”的原则，控制径向超挖量和混凝土衬砌量；全断面一次衬砌成型技术；出碴及运输措施；汽车转向盘调车和二次倒运出碴等☆配套适用技术:如：隧洞欠挖岩石凿除技术，控制了径向超挖量。SEC法（水泥裹砂法或称分次投料法）配制混凝土技术，改善混凝土性能、提高混凝土强度、和易性好、机械磨损小。在同等强度条件下可节约水泥5~10%。☆适用的设备选型和配套：在设备选型上，不盲目追求某一两种机械设备（单机）的先进性和高性能、高效益，而是选用投资小、效益高、使用可靠、操作简便、适用工程的设备，并注重配套，实现“一机多用、匹配得当、配套成龙、整体优化”，充分发挥设备群体作用。项目管理特点

施工管理效果引水系统工程1984年11月24日正式开工，引水隧洞单口单工作面月掘进平均222.5米，月衬砌平均220米，相当于当时国内施工水平的2至3倍；单口单工作面最高月掘进373.7米，最高月衬砌285米，均超过了日本的最高记录，达到了钻爆法施工的世界先进水平。全员劳动生产率为4.57万元/人·年，原计划1988年12月完工，实际工程进度提前5个月。大成公司所承包的鲁布革引水隧洞工程的进度之快，作业安全和工程质量之好，是国内隧洞施工中少见的。同时也取得了显著的经济效益，据测算，在工程施工中共节约费用达4297万元。

我们从鲁布革走来---鲁布革工程管理经验总结1987年建设部召开了以推广鲁布革经验为主题的全国施工工作会议，这次会议全面总结了鲁布革工程管理的经验,在有关文件中把实施项目法施工作为一项重要的改革政策提了出来,在全国掀起了学习鲁布革经验的高潮。1、鲁布革是中国第一次采用世界银行贷款的项目，是工程界迎来的第一次改革。2、鲁布革第一次采用针对全世界的公开招标。3、鲁布革第一次以低于标底的报价中标。4、鲁布革中，中国公司第一次领教了什么叫网络图，什么叫进度控制、进度管理，使得先进的管理模式引进中国。5、鲁布革使中国各大工程建设企业明白，未来要发展，必须要从劳动密集型转向管理型。提纲

第一讲施工项目管理基础第二讲工程管理第三讲工程管理实务第四讲工程管理前沿

第一讲施工项目管理基础1、施工项目管理概论2、施工项目的组织机构3、施工项目经理1、施工项目管理概论施工项目：是作为建筑业企业的被管理对象的一次性施工过程，是建筑业企业实现其目标的一种手段。施工项目管理主体是建筑业企业而不是施工项目经理部（非法人组织）。施工项目管理的客体对象是特定的施工过程，包括经营活动的投标决策、施工活动的组织管理及施工总结，是建筑业企业管理的重要内容。施工项目的主要特性：（1）活动地点的固定性，生产要素的流动性。（2）一般需采用施工承包发包形式确立交换关系。（3）环境的多变性。（4）任务的复杂性、综合性，责任的多重性。1、施工项目管理概论1、施工项目管理概论施工项目的寿命周期

指完成施工任务一般所必须经历的工作阶段以及各阶段间的内在联系。项目的寿命周期一般划分为四个阶段（1）立项阶段：投标意向开始—施工合同签订。内容：投标意向、可行性研究、编制标书、投标、合同签约。（2）设计阶段：施工任务确立—现场施工开始。内容：目标和总方案（总目标、管理形式、基本办法、项目经理选择）、组建项目经理部、项目策划及具体目标、项目管理实施规划、施工计划、生产要素计划、计划执行责任人和组织方式。（3）实施阶段：现场施工开始—现场施工活动完成。内容：生产要素落实管理、现场施工、工期质量安全成本控制、技术管理、合同管理。（4）终结阶段：现场施工活动完成—全部任务（保修回访）完成。内容：收尾、试运、竣工资料编制移交、工程结算、总结、保修及回访。1、施工项目管理概论施工项目的管理要素定义施工项目管理是指施工项目主体为了实现项目目标，利用有效手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工要素所进行的计划、组织、监督、控制、协调的活动过程。从其定义看施工项目的管理要素如下：项目施工主体、施工项目目标、施工项目管理手段、施工项目的寿命周期全过程、施工项目生产要素、施工项目的管理职能。要素如下：（1）施工项目主体：企业，包括项目经理部。项目经理部作为管理施工项目活动主体的一部分，也作为施工企业的管理对象。（2）施工项目目标：效益为中心的工期、成本、质量、安全等。（3）施工项目的管理手段：会议管理法、偏差管理法、节点管理法、量本利分析法、全面质量管理法等。（4）施工项目的寿命周期：按阶段划分为前期、施工过程、交工管理和施工总结。（5）施工项目的生产要素：劳动力、施工技术、资金、施工设备及材料。（6）施工项目管理职能：计划、组织、监督、控制、协调。具体地，施工项目的组织形式、项目经理责任制、项目经理部、项目管理规划、项目计划管理、项目外部关系协调。2、施工项目管理组织机构组织机构是施工项目管理的组织保证，组织机构设置的几个原则（1）目的性：产生组织功能，实现管理目标。（2）精干高效：机构简化，一人多岗，一专多能。（3）管理跨度和层次：跨度不宜过大，层次不宜过多。（4）业务系统化管理：避免相互矛盾、重叠，体现分工和协作。（5）弹性和流动性：不能一成不变，随项目变化而变化。（6）项目组织与企业组织一体化：结合企业实际设定。2、施工项目管理组织机构施工项目的组织形式主要有：a工作队式、b部门控制式、c矩阵式、d事业部式。如何选择项目组织形式，要综合考虑企业的素质、项目的规模及性质、业主的管理方式等因素，选择适宜的形式。--大型综合企业，人员素质高，管理基础好，业务综合性强，可以承担大型任务的企业，宜采用a、c、d的形式。--简单、小型、承包内容单一的项目，宜采用b形式。--同一企业可将ad、cd结合使用。3、施工项目经理施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人，是施工项目目标的全面实现者，在授权范围内对建设单位的成果性目标负责，对企业的效率性目标负责。项目经理必须是（1）项目总体的组织管理人，把组织管理放在首位。（2）项目的责任主体，核心是责任。（3）项目的权力主体，与责任匹配，企业法人授予。（4）项目的利益主体，与责任对等，是工作的动力。3、施工项目经理施工项目经理的基本素质施工项目经理是企业的重要管理者，是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人，位置举足轻重。具有：（1）政治素质：崇德、尚纪，正确处理国家、企业、职工三者关系。（2）领导素质：博学多识，同情达理；多谋善断，灵活机变；知人善任，善于人同；公道正直，以身作则；铁面无私，赏罚严明。有讲求效率的时间观，取得人际关系主动权的思维观，处理问题注意目标方向构成因素相互关系的系统观。（3）知识素质：具有一定的学历，懂施工、会经营、善管理、通法律，取得建造师执业资格。（4）实践经验：施工经历。（5）身体素质：年富力强，身体健康。3、施工项目经理施工项目经理的职责（1）贯彻执行国家及地方的法律法规、执行企业规章；（2）严格财经制度，正确处理“三者”关系；（3）执行承包合同规定的项目经理履职的各项条款；（4）对项目施工进行有效控制，执行标准规范和新技术应用，确保工期和质量，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。3、施工项目经理施工项目经理的权力（1）用人决策权（项目管理团队人员的选择，班子成员的考核、监督、奖惩、辞退）。（2）财务决策权（资金、资产决策，薪酬设计分配）。（3）进度计划控制权（根据项目目标，调配资源）。（4）技术质量决策权（重大方案措施审查，主持处理重大质量事故）。（5）采购（包括项目分包）决策权（采购方案、供货方选择的决策）。3、施工项目经理施工项目经理的利益（1）岗位效益工资。（2）奖金（一般年度考核兑现加超额利润提成）。（3）精神奖励。第二讲工程管理1、管理及其职能

2、企业管理的项目化趋势

3、工程项目管理

4、生产运作管理

5、施工组织管理6、施工阶段管理1、管理及其职能管理

就是对组织的人力资金物质及信息资源，通过计划组织领导和控制等一系列过程来有效地达成组织的目标。优秀的管理者做事既有效率（手段）又有效果（目的）。有效果就是实现组织的目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化利用金钱、时间、材料和人。一些管理者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效果的关注。计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成

导致实现组织宣称的目的1、管理及其职能现代管理要求管理人员具备新的管理思维，新的管理方法，激发员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。现代管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则，管理的职能框图如下。2、企业管理项目化趋势项目是企业生存和发展的方式2、企业管理项目化趋势未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心。项目管理：面向过程，是企业发展的载体，是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉。2、企业管理项目化趋势项目是企业成长的推动力3、工程项目管理（定义）正确理解项目管理

3、工程项目管理（内容）正确理解项目管理3、工程项目管理

深入理解项目管理过程兰州乙烯工程启动过程是指批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。这一过程要做的主要工作如下：①工程项目的批准②工程项目的范围③工程项目的定义3、工程项目管理（过程）计划过程是将设想变成计划并使之具体化。在这个过程中要对项目进行全面规划，并形成计划文件。具体操作过程主要有以下几个方面：①、需求分析④、进度规划②、确定项目目标⑤、资源规划与平衡。③、任务分解⑥、风险应对计划3、工程项目管理（过程）3、工程项目管理（过程）执行过程前述各过程基本上是进行项目的前期准备。执行过程才是正式开始为完成项目而进行的活动。诸如工程类项目的工程设计活动，开发类项目的需求分析活动。①项目执行准备②项目计划执行QA/QC部行政部物资部人事劳资部施工部经营部技术部财务部HSE部QHSE副经理生产副经理技术副经理经营副经理项目经理起重队管道预制厂铆焊队电气仪表队机泵队防腐保温队管焊队土建队架子队控制过程由于项目工作的风险性和艰巨性，在管理过程中实行有效的项目控制进行项目控制活动，通常需要开展以下几个方面的工作。（1）项目跟踪（4）质量管理（2）项目控制（5）成本管理（3）变更管理3、工程项目管理（过程）收尾过程当项目的所有活动均已完成，或者虽未完成，但由于某种原因而必须停止并结束时，项目团队应当作好项目的收尾工作。项目收尾是项目全过程的最后阶段，没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能生产出预定的产品或服务。（1）项目结束（2）项目的交接3、工程项目管理（过程）3、工程项目管理

---项目生命周期及阶段划分3、工程项目管理

---生产要素管理与目标控制的关系

组织支撑A

教育支撑B软件支撑C硬件支撑DPIP(ProjectInformationPortal)E信息交换文档管理协同工作项目主持单位，各项目参与单位3、工程项目管理----项目各参与方协同作业4、生产运作管理何为生产？运作？传统：将原材料转化为有形产品的过程称为生产。现代：生产概念扩大到非制造领域，把提供无形产品或服务的过程称为运作。原材料采购工厂制造商物流中心销售商物流中心顾客群工厂生产过程4、生产运作管理输入转换系统输出增值反馈产品服务人力物料资金…生产运作：一般认为它是通过劳动把资源转换为满足人们需求的产品的过程。4、生产运作管理—典型组织的输入、转换和输出组织输入转化输出资源工厂原材料加工制造产品设备、工具、工人运输公司产地的物资位移销地的物资运输工具、工人修理厂损坏的机器修理修复的机器修理工具、修理工人医院病人诊断与治疗恢复健康的人医疗设备、医生、护士大学高中毕业生教学大学毕业生教室、书本、教师咨询公司情况、问题提供咨询建议、方案咨询顾问、信息饭店饥饿的顾客提供餐饮和服务满意的顾客厨师、服务员、食物4、生产运作管理

—生产系统

硬件：生产系统的结构化要素。硬件是生产系统的物质基础，投资一般较大，建成后再想改变比较困难。其内容及组合形式决定了生产系统的结构。(1)生产技术(3)生产能力(2)生产设施(4)系统集成等软件：生产系统的非结构化要素。软件不需大的投资，改变也较容易，但掌控较为复杂。这些规则的内容及组合形式决定了生产系统的运行机制。(1)人员组织(4)质量管理(2)生产计划(5)设备管理等(3)库存控制4、生产运作管理—生产系统模型原材料库存产成品库存供应商顾客车间生产系统库存管理在制品库存预测采购生产计划、物料需求计划、成本和质量控制4、生产运作管理生产运作管理就是对生产系统及生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。即把投入生产的各种生产要素有效地结合起来，形成有机体系，按照最经济的方式生产出满足市场需要的产品或服务的管理活动。__狭义：以生产运作过程为对象，着重研究如何对该过程进行有效管理。__广义：以生产系统的设计、构建及其运行为对象，实行全方位的综合管理。随着计算机、网络的发展，越来越多的企业将供应商、分销商和零售商也看成是生产运作过程的延伸，生产运作管理已突破了组织的边界。4、生产运作管理

生产系统设计(1)产品和服务设计(2)生产流程选择(3)生产能力规划(4)设备与设施布置(5)岗位与工作设计生产系统运行管理(1)生产计划(2)库存管理(3)物料需求计划(4)生产作业计划(5)项目管理(6)质量控制(7)物流管理生产运作是一门学科，它研究的对象是：各种类型的社会组织及其集合。所谓社会组织，是指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。从实现的特定目标来考虑，一个组织比个人更具有效率。组织的性质有所不同，可分为：

赢利性组织；非赢利性组织为社会提供产品或服务的赢利性组织称为企业。虽然组织的特性不同，但其所应具有的基本职能是相似的。即：

生产运作；理财；营销4、生产运作管理生产运作是一门学科，它研究的内容是：各种类型组织内部运作的计划、组织、协调、指挥、控制。各种类型组织之间的协调管理。如供应链管理、虚拟企业管理等。生产运作是一门学科，它研究的方法是：定量分析与定性分析、理论分析与案例分析相结合的研究方法。4、生产运作管理5、施工组织管理施工组织管理的主要内容：（1）进行开工前的各项业务准备和现场施工条件的准备，促成工程顺利开工。（2）施工过程中的经常性工作，包括组织工序衔接、中间验收等。（3）组织实施施工组织设计，按计划有秩序地组织现场施工。（4）做好施工调度工作，对施工过程人力、施工设备等资源进行全面控制和综合平衡协调工作。（5）做好施工现场总平面管理，合理利用场地和空间，组织文明施工，保持良好的施工秩序。（6）监督检查工程质量，按全优工程六条标准组织施工。（7）加强人员培训和基层建设，做好各项基础工作。（8）组织工程收尾、试车和工程交竣工验收。5、施工组织管理开工前的准备工作应有以下主要内容：（1）进行经济技术调查（2）组织编制施工组织设计（3）做好临时生产、生活设施的设计（4）图纸会审（5）施工准备5、施工组织管理

—开工前的准备之经济技术调查（1）了解建设项目的计划任务书中国家对该项工程确定的性质、规模、建设速度，以及其他要求。（2）了解设计进度，提供设计资料和施工图的时间安排，以及设计概算、投资计划、工期计划等。（3）掌握工程特点，包括工艺流程，设计中采用的新结构、新材料、新设备、新工艺。摸清工艺设备、材料、配件的订货情况和交货期限。（4）对工程所在地区的地理、自然、社会社会情况和经济技术协作条件进行全面调查，例如：气象、水文、地质、地形、地方材料、交通运输等，还要熟知当地市政、公共设施、周围农村民间传统习惯等情况。（5）掌握设计对建筑制品和构件预制深度的限制和要求，了解现场预制条件，包括地方材料的生产供应情况，地方劳动力的招用情况以及施工区域的自然保护和防治公害的基本要求等。（6）对施工现场的情况进行全面调查，包括：工程占地、施工用地、现场地形、拆迁规模时间、施工水源、电源、交通，以及可利用的施工设施和生活设施等情况5、施工组织管理

—开工前的准备之组织编制施工组织设计

（1）根据国家计划和设计要求对工程施工作出总体战略部署。（2）从施工的全局出发，对各个时期、各个环节的施工作出具体部署，确定重大施工方案，规划施工机械设备，选择和确定先进可行的施工工艺和施工方法。（3）合理安排板施工程序、施工顺序、交叉作业，确定各个阶段的施工进度计划。（4）确定劳动组织方案，根据施工进度计划的要求，平衡劳动力，提出劳动力计划。（5）对施工现场总平面和空间利用进行规划布置，以期得到合理的统筹利用。（6）提出采用先进技术和施工工艺，保证工程质量，降低工程成本，确保安全施工的有效措施。（7）规划施工作业条件，确定大型生产、生活暂设工程的规模、结构；规划道路，通讯、水、电、气的规模、走向、容量、标准。5、施工组织管理

—开工前的准备之临设（生产生活）的设计（1）现场公用设施的施工图设计。主要有施工用水、用电、通讯、道路以及场地平整等。这些图纸的设计是为现场“三通一平”提供依据和创造条件的。（2）现场“五场”施工图设计。承担大中型新开施工项目，要根据工程特点、施工周期、工程实物量，规划设计好金属结构预制场、管道加工预制现场、混凝土预制场、汽机车停放、维修和现场设备（塔、容器）组装场地。（3）现场暂设工程的施工图设计。主要有材料设备仓库、试验室、化验室、检验室、工具室、机械加工间等。（4）现场生活设施的施工图设计。包括职工宿舍、职工文化娱乐场所、工人休息室、医务室、沐浴室、女工哺乳室、茶水房以及现场职工食堂等（不包括生活基地的设施）。（5）现场办公设施施工图设计。主要包括工地和施工队办公室、会计室、车库等。（6）特殊施工设备和机具的设计。例如起重吊装的吊耳，特种滑轮组、索卡具，卷扬设备，自动控制装置和施工中将采用的其他特殊手段。5、施工组织管理

—开工前的准备之图纸会审个施工准备图纸会审：在项目技术负责人的领导下，组织和参加工程施工图纸的会审。施工准备：（1）对建设（施工）区域进行工程测量，放线定位，设置永久性的经纬坐标和水平基桩。（2）对施工现场进行“三通一平”。（3）大型临时设施的准备。大型临时设施（即暂设工程）包括：职工食宿设施，文化福利和公共设施，仓库、休息室、工具室、作业室（棚）、检验化验室、车库、办公室、预制（组装）厂房、平台等。这些临时设施才是施工所不可缺少的，在准备时应因地制宜，精打细算，合理确定建造数量和标准。（4）施工机械设备和物资准备。首选根据施工组织设计中确定的机械设备需用计划在本单位内部平衡，无法满足时再分别采取租赁、订货采购的办法解决。在做好机械设备准备的同时，还要根据施工组织设计，认真计算和准备施工手段材料，例如：预制组装平台钢板、钢轨、枕木；高空作业需用的钢、木脚手架、跳板等。（5）工程设备和材料准备。5、施工组织管理

施工项目管理规划是对施工项目全过程中的各种管理职能工作、各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的全面的、总体的计划。包括两类文件：⑴、投标前编制的施工项目管理规划大纲，作为编制投标书和签订施工合同的依据；⑵、开工前(合同签订后)编制的施工项目管理实施规划，用以指导自施工准备、开工、施工、直到交工验收的全过程的项目管理。5、施工组织管理施工项目管理规划大纲的内容：①施工项目概况描述，⑦施工预算和成本目标规划，②施工项目实施条件分析，⑧施工风险预测和安全目标规划，③施工项目管理目标，⑨施工平面图和现场管理规划，④拟订的施工项目组织构架，⑩投标和签订合同工作规划，⑤质量目标规划和主要的施工方案描述，⑾文明施工及环境保护规划。⑥工期目标规划和施工总进度计划，5、施工组织管理施工项目管理实施规划项目开工前，由企业管理层或项目管理层编制，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。几点说明：（1）施工项目管理实施规划是一份规划管理文件（2）颇及开工及交工验收全过程（3）它不等于施工组织设计，不能用施工组织设计及质量计划代替，实施规划的内容在施工组织设计的基础上根据项目管理的需要扩充而成。两者关系：允许同时存在，实施规划满足项目管理需要。若组织设计代替实施规划，组织设计应满足实施规划的要求。5、施工组织管理施工项目管理实施规划编制的内容，应包括11项：（1）工程概况（7）施工平面图（2）施工部署（8）技术组织措施计划（3）施工方案（9）项目风险管理（4）施工进度计划（10）信息管理（5）资源供应计划（11）技术经济指标分析（6）施工准备工作计划5、施工组织管理施工项目管理实施规划的几项主要内容简述（1）施工部署：包括项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数及平均人数；分包规划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理的总体安排。（2）施工方案：包括施工流项和施工程序；施工段的划分；施工方法和施工机械选择；安全施工设计或措施；环境保护的内容及方法。（3）施工进度计划：包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划（说明：施工进度计划根据施工部署中的进度控制目标进行编制，用以安排进度控制的实施步骤和时间。如果是群项目，应分级编制，由粗而细的编制出建设项目、单项工程、单位工程、分布工程的进度计划）。5、施工组织实施施工项目管理实施规划的几项主要内容简述（4）施工平面图：包括施工平面说明；施工平面图（拟建工程的各种临时设施、施工设施及图例，要求按现行绘图标准进行绘制）；施工平面图管理规划。（5）项目风险管理：包括风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失估计值；风险管理重点；风险防范对策；风险管理责任。风险管理规划在过去施工管理中很少提及，应特别关注。项目的风险其后果可能产生损失，但通过风险的防范，采用相应的防范对策，可以避免损失，甚至形成收益。（6）技术经济指标分析：包括规划指标，规划指标水平高低的分析和评价，实施难点的对策；规划指标主要有总工期、质量标准、成本指标、资源消耗指标、其他指标等。5、施工组织管理施工项目管理实施规划的编制与管理（1）编制应遵循的顺序：施工合同和施工条件的分析→项目管理目标责任书分解→编写目录及框架→分工编写→汇总协调→统一审查→修改定稿→报批。（2）管理：经会审后报企业审批；开工前报总监理工程师审查确认，异议协商，项目完善；组织交底、落实责任；实施中检查、调整、调整的予以认可；总结分析，终版归档。→6、施工阶段管理工程在施工阶段，需要着重抓好以下几方面的管理工作。（1）按施工进度计划组织施工（2）按施工顺序组织施工（3）做好施工过程的全面控制（4）现场文明施工（5）安全生产

6、施工阶段管理

—按施工进度计划组织施工施工进度计划是规定施工顺序、开竣工时间和互相衔接关系的计划，是现场施工管理的中心内容。为了维护计划的严肃性，确保工程按计划要求的进度完成，在施工中，要自始至终把落实施工进度计划的工作放在现场管理的重要位置，作为带动其他工作的中心环节去抓。落实施工进度计划的根本途径是落实施工条件，搞好施工过程中协调平衡，推动项目施工进展，落实经济责任制，最大限度地调动人的积极性。6、施工阶段管理

——施工计划控制循环流程总体统筹控制计划（一级）工程进度计划（二级）工程进度统计及与基准比较的报告调整计划判断业主原因设计原因供应原因施工原因采取相应纠偏措施补回损失的时间自然原因分析业主批准吻合不吻合月进度计划周进度计划判断分析6、施工阶段管理

—按施工顺序组织施工（1）确定施工顺序必须遵循先场外、后场内；先土建，后安装；先地下，后地上；先系统，后装置；先设备，后管线；先高、大、重，后低、小、轻；先试压，后保温等原则。（2）在施工方法的选择上要注意经济效果，坚持技术上可靠，经济上合理的原则。例如：在安装工程中，对大型塔类设备，是整体吊装好，还是分段分片安装好，应作经济比较。（3）根据工艺流程，对先期试运投产的单位工程先行安排施工；根据施工周期的长短，对施工周期长的单项工程先行安排施工。（4）对能为施工提供服务的项目应提前安排施工。例如：炼油化工厂内的自备制氧车间，一般设计规模较小，与其他工程牵连不大，施工周期短，先期建成投产既提早发挥投资效益，又能为施工提供服务。（5）在施工总体部署上，必须保证装置工程与系统公用工程，主体工程与附属工程配套建成，以满足试运投产的要求。（6）要注意施工的均衡性和连续性，随时协调和解决施工中出现的问题，为工序之间的衔接和流水交叉作业创造条件。6、施工阶段管理

—做好施工过程的全面控制（1）施工进度管理。定期检查进度计划的执行情况，随时掌握施工出现的或将要出现的问题，及时组织协调平衡，加强统一指挥，保证均衡施工。（2）对施工中是否遵守设计规定按图施工，对现场安全、防火和季节性施工措施的执行情况进行监督和检查。（3）检查隐蔽工程的原始记录是否齐全准确，施工质量是否符合规定标准，在此基础上办理中间验收。没有办理中间验收的隐蔽工程，不允许进行下一道工序的施工。（4）对统计工作的真实性和准确性进行控制。一是控制工程形象进度，即完成的实物量，做到完成多少填报多少；二是产值进度，即完成的建筑安装工作量，要根据完成的实物量计算如实填报，不允许虚报冒报。（5）对原材料如消耗材料的使用进行经常的检查，杜绝浪费，严格控制工程成本。6、施工阶段管理

——现场文明施工

所谓文明施工，从广义上说，就是以科学的态度，坚持以合理的程序组织施工活动；从狭义上说，通常是指场容、场貌、安全、卫生而言。文明施工既反映一个企业的管理水平，又反映施工队伍的精神面貌。文明施工的目的，是建立合理的施工秩序，为职工创造良好的劳动环境、工作环境和生活环境，从而振奋职工的劳动热情，保证安全施工，加快工程进度，提高劳动生产率。6、施工阶段管理

——现场文明施工

为了达到目的，对现场文明施工有以下要求：（1）现场各项暂设工程平面布置合理，场地能够最大限度地得到合理使用，使平面和空间能充分地为现场施工服务。（2）现场道路、水、电畅通，能满足施工作业、运输、消防、安全施工的要求。（3）现场有可靠的排水、防洪系统，能保证雨季施工和汛期防洪排涝要求。（4）场容整洁，“脏、乱、差”能随时得到治理，做到工完、料净、场地清。（5）现场施工作业条件符合职业病防治标准和国家卫生标准，有害职工身心健康的污水、粉尘、噪音随时得到治理或有效地控制。（6）操作人员自觉遵守操作规程和劳动纪律，合理使用劳动保护用品。（7）扩大构件、设备、管道和预制范围和预制深度，最大限度地实现“三化”施工，以减少施工现场的预制和组装工程量，避免过多的交叉作业。（8）在施工组织上，运用集中力量打歼灭战的方法，务求速决全歼，做到干一项完一项，干净利落，不留尾巴。6、施工阶段管理——现场文明施工不良表现

序号1未设置“一图四牌”（平面布置图、施工公告牌、工程概况牌、安全纪律牌、标语牌）2成品、半成品乱堆乱放不整齐，防护不好3废料或不需要的成品、半成品不及时回收到指定地点或退库4配件堆放不整齐、预制半成品、密封品及易损件不防护5进场材料堆放整齐，并设标识牌，未达到的6电焊把线、气焊带乱拉、杂乱无序7现场长流水、长明灯8设备无挂牌9电焊机房、现场工具房内杂乱10现场施工设备随意摆放11施工现场道路不整洁、不畅通、随意占道12易燃场所没有配足消防器材13现场办公、生活区域，脏乱差14施工完后的基础坑、管沟,不按规定及时回填6、施工阶段管理

—安全生产安全生产—项目开工前的准备（1）进行安全策划，编写项目HSE作业计划书、HSE作业指导书、HSE检查表，并履行审批手续；（2）落实安全管理机构和安全专业管理人员，并明确其职责；（3）如有必要，对特种作业人员和其他施工人员进行培训;（4）按施工平面图和施工组织设计要求设置道路、用电线路及设施、给排水设施，施工机械设备和安全防护设施；（5）按安全、文明、卫生的要求设置宿舍、食堂、卫生设施；（6）按防水、防爆、防毒、防潮等要求设置仓库；（7）设置包括安全内容的工程标牌和安全警示标志；（8）

落实劳动保护技术措施。

6、施工阶段管理

—安全生产安全生产—施工生产过程中的安全控制

（1）对施工人员的安全技术交底；（2）临时用电设施的检查验收；（3）对起重机械和其他设施及其安全防护设施的检查验收；（4）施工所需安全设施（脚手架、护栏等）的检查和验收；（5）对劳动防护用品（安全帽、安全带、安全网等）验证，并对其使用的监督检查等；（6）对特种作业人员的资格审查；（7）对高处作业，进入有限空间作业和有毒有害作业安全措施的实施和监护；（8）对施工动火的审批、现场消防器材的配置和管理；（9）对易燃、易爆、有毒、危险品的贮存、使用的控制；（10）对施工现场的环境（废水、尘毒、噪声、振动、射线）的控制与监测；（11）对施工安全技术措施落实情况进行监督检查，对违章指挥、违章操作、违反劳动纪律进行监督，对事故隐患进行整改。第三讲工程管理实务

1、合同管理2、计划管理3、成本控制4、质量管理

5、物资采购与管理

6、资金与财务管理

7、分包工程管理

8、人力资源管理

9、现场施工管理

10、工程移交与验收

第三讲工程管理实务

——工程管理体系管理对象管理项目人机料法环Q质量C成本D交货期M士气S安全工程承包合同签订后，即进入工程的实施阶段。实施阶段的核心问题是如何搞好工程管理。第三讲工程管理实务

—项目实施阶段核心问题在工程实施过程中，掌握合同内容的变更（主要指工程范围变更、施工条件变化等）及这些变更带来的经济影响。因此，应当集中关注业主或监理工程师关于设计变更和工程量变更的多种指示，及时向业主或监理工程师提出相应的价格变更，并争取获得监理工程师的确认。每月的工程结算和索赔等工作，通常也归属合同管理部门。1、合同管理---熟悉全部合同文件（1）在市场经济条件下，合同管理是一个非常重要的部门。它应由精通工程施工又熟悉商务知识、反应敏捷的人组成，以维护承包商的合法的正当利益。（2）在施工过程中，特殊情况下有可能出现的暂停施工（业主要求停工、承包人要求停工及紧急状况被迫停工等），甚至终止合同，合同管理部门最少应事先预料到这类情况可能发生，应向主管领导和项目经理提出预防和解决措施的建议，一旦事情发生时及时建议解决办法，使自己的风险和经济损失减少到最小程度。（3）合同管理的中心任务就是利用合同的正当手段避免风险、保护自己，并获取尽可能多的经济收益。1、合同管理------熟悉全部合同文件

计划管理是施工生产经营管理的中心，是项目经营目标的具体化的体现，计划由项目生产部门或计划部门组织编制和管理，具体计划由施工队长（或组长）去安排、执行。计划管理工作过程概括为P、D、C、A四个环节，或称PDCA周期。

“P”（Plan）代表计划编制

“D”（Do）代表计划的实施

“C”（Check）代表计划的检查或计划控制

“A”（Action）代表采取措施。PDCA周期以螺旋轨迹循环往复，不断上升2、计划管理

重点是制定工程总进度计划2、计划管理网络计划2、计划管理

——计划与实际进度S型曲线

成本控制是承包商在获得工程承包合同后所面临的极为重要的课题。获得承包合同，仅只是赢得了竞争投标的胜利，只有把实际工程实施的成本控制在合同价格之内，才能获得利润。

（1）简略成本计划：包括材料成本计划、施工机具设备成本计划、劳务费成本计划、临时工程费成本计划、管理费用成本控制计划。

（2）详细成本控制计划：包括选用恰当的成本编码、确定各种费用分摊办法、编制具体成本控制计划。3、成本控制

抓成本控制，就是要监督工程收支，努力将计划利润变成现实利润；同时要做好盈亏预测，指导工程实施。

控制成本主要工作：

下达成本控制计划；确定调整计划的权限；建立严格的成本控制制度及奖惩办法；设置成本控制专职人员。

成本控制工作属于公司内部管理业务，成本控制人员一般不对外，工作中应注意保密。3、成本控制3、成本控制

—采用赢得值原理的成本控制系统工程施工中的质量管理通常由承包商项目经理或其指定的技术副经理或总工程师主管，其主要内容是技术管理和质量保证。

（1）技术管理：包括设计图纸的绘制和管理、技术规范标准的管理。

（2）质量保证：推行全面质量管理、把好关键环节、建立技术质量控制的档案资料管理制度。4、质量管理4、质量管理

2000年版ISO9000过程模式图质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：2000物资采购和管理是承包工程经营管理并取得利润的重要手段。

包括各种建筑材料、施工机械设备、永久（生产）设备、模板、工器具的计划、采购、运储保管、分发和回收等，还要组织材料的试验、设备的验收等。需要进口的设备、材料还要办理进口清关手续，临时进口的机械设备尚需办理再出口手手续。物资采购管理是一门重要的经济科学。5、物资采购和管理

资金和财务管理包括资金的筹集、运用和回收，银行保函和信用证的开出，工程付款的办理，银行往来，成本会计等工作。这是工程项目经营管理中的核心问题之一。

（1）资金的筹集、运用和回收

（2）银行保函

（3）财务管理6、资金和财务管理

主承包商应在国家法律法规允许范围内，将工程按专业性质或工程范围分包给若干家承包商分担实施任务，是工程承包活动中普遍采用的方式。

主承包商拟将哪些工程内容向外分包，这与工程的性质、规模，主承包人自身的能力和特点、承包合同的规定或要求等因素有关。主承包商必须十分慎重选择合适的分包商来承担他打算向外分包的工程，否则，他将被分包商拖进困境，引起连锁反应，甚至影响整个工程的进程。7、分包工程管理7、分包工程管理做好分包基本条件的确认：（1）分包应取得建设单位同意。（2）分包应按相关规定采用招标方式选择分包商。（3）工程应依法分包给具有相应资质条件的分包商。（4）承包商所选择的分包商应是准入集团公司承包商资源库的承包商。7、分包工程管理规范承包商的工程分包范围

（1）具有工程总承包资格的企业，可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。对以勘察设计为主的工程总承包商所承接的总承包工程可以全部自行完成，也可以将所承接的勘察、设计的非主体部分依法分包给其他具有相应资质等级的勘察、设计承包商，工程施工应由具有相应资质等级的施工承包商承担。对施工总承包特级资质企业可以将所承接工程的勘察、设计部分依法分包给其他具有相应资质等级的勘察、设计承包商，工程施工的非主体部分应由具有相应资质等级的施工承包商承担。（2）以联合体方式获取的总承包工程，联合体成员按照共同签订并经建设单位认可的投标协议的约定，在资质等级许可的范围内承担工程。联合体成员所承担的工程可以全部自行完成，也可以将非主体工程中的部分工程依法分包给具有相应资质等级的承包商。7、分包工程管理规范承包商的工程分包范围（3）取得施工总承包资质的企业，可以承接相应资质等级范围内的施工总承包工程。施工总承包商对所承接的施工总承包工程内各专业工程可以全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的承包商，但不得将全部工程专业分包，也不得将主体工程分包。（4）取得专业承包资质的企业，可以承接相应资质等级范围内的工程总承包商、施工总承包商分包的专业工程和建设单位依法发包的专业工程，也可以将专业工程中的劳务作业依法分包给具有相应资质的劳务承包商。（5）取得劳务分包资质的企业，可以依法承接工程总承包商、施工总承包商或专业承包商分包的劳务作业，不得再次分包。7、分包工程管理

工程分包行为监督管理

工程建设承包商在工程分包时，要按照有关规定通过招标方式在集团公司承包商资源库中选择具有相应资质等级的承包商作为分包商，特殊情况下的分包商选择，遵照《中国石油天然气集团公司工程建设承包商管理办法》的第二十条执行。相关单位或个人在工程分包及分包管理过程中，要遵章守纪，禁止下列行为发生：（1）超越资质等级许可范围分包工程；（2）不经建设单位同意分包工程和选择分包商；（3）超越分包范围进行工程分包；（4）将承包的工程转包；（5）借用资质或挂靠其他企业分包工程；（6）暗示或指定分包商承接分包工程。

人工成本占总成本的比例人工成本与竞争对手的比较人工成本的构成薪酬及结构基本工资奖励福利（保险、基金、交通等）期权，员工持股等薪酬结构的比例固定成本（基本工资、部分福利）变动成本（奖励）培训费用其它人工成本薪酬政策及调整8、人力资源管理

—人工成本计划

现场施工管理一般是指按制定的计划直接组织现场施工以及保证工程进度和质量等，其主要内容大致为：（1）根据工程总进度计划，制定具体的作业计划并付诸实施。（2）协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合、衔接。（3）与现场监理工程师直接交往并接受其指示。但对涉及到工程变更和影响成本的重大问题，要安排合同部门研究处理。（4）搞好设备的使用、保养维护和修理；做好材料的仓储、保管、发放和回收，核定与控制材料的使用，降低消耗。（5）招聘和管好当地雇员。9、现场施工管理（6）工资的核定和发放；（7）制定确保工程质量的措施并保证实施，处理工程质量问题；（8）做好各项工程记录并妥善保管；（9）及时做好工程计量及已完工程统计报表，以便编制每月的工程结算；（10）搞好施工安全，防止人身及设备事故，防火防盗；（11）工地的行政管理和日常生活管理；（12）积累工程原始资料并整理归档，为竣工移交、索赔、结算及以后的投标提供资料。9、现场施工管理9、现场施工管理

施工组织协调是提高项目施工组织运行效率的重要措施，是项目成功的关键因素之一。

(1)项目组织内部关系协调

(2)项目组织近外层关系协调

(3)项目组织与远外层关系的协调

在工程接近完工时，组织工程的移交和验收是十分重要和严肃认真的工作。如果永久性工程的某个部分已基本竣工，可请求先期移交验收。工业生产项目和一般土建项目，其移交验收的内容和程序有较大区别，在其各自的合同中均中明确的规定。10、工程移交和验收工程项目管理应注意的问题正确处理工程管理中的各种关系包括承包商与业主的契约关系、承包商与监理工程师的关系、主包与分包的关系、劳务施工与机械施工的关系。值得注意的其它问题加速施工准备，尽早开工；要始终把工程质量问题放在首位；索赔工作要贯彻于项目执行阶段的始终；重视文档管理工作；全面提高公司的经营管理素质。突出对员工管理方面的探索。员工管理是运作职能的中心职责，决定着产品、服务与运作管理的一致性与否。学习现代化管理，施工新手段、新工艺、新技术。第三讲工程管理实务

第四讲工程管理的前沿

1、经济全球化挑战2、工程管理前沿研究3、新的探索

1、经济全球化挑战2004年1